В экономических условиях, основанных на конкурентоспособности и эффективности производства, мотивация персонала кажется неоспоримым условием. Конечно, вы думаете, что чем больше мотивированы, тем лучше, верно?
Вы понимаете Хуана?
- Я вообще этого не понимаю. Кажется невозможным, чтобы человек, который был таким важным, таким продуктивным, таким успешным в этой компании, мог стать тем, кем он является.
- Это правда, у меня все было. Он мог получить то, что хотел здесь: власть, почести, деньги. Большой босс только поклялся им.
- А теперь он ни на что не злится, все, что вы ему рассказываете о его работе, кажется личным выпадом.
- Он всегда напоминает вам о его старых битвах и его старых победах. Его легитимность в прошлом.
- Да, устарело. Он цеплялся за проект, как если бы это был его сын, когда ему предложили новый отдел, он отказался, аргументируя это тем, что я уже не знаю, что, но на самом деле, я думаю, он боялся.
- Я думаю, он сгорел.
- Сгорел? Но если это ничего не делает, кроме работы. Вы с ним раньше не встречались, он выходил с коллегами, чтобы выпить, поужинать, поиграть в двойной теннис…
- Хуан? Сложно поверить.
- Ну, так было не всегда. Я помню, как ему доверили руководство своим отделом, отдав ему предпочтение перед старшим коллегой. Я был очень мотивирован. Он хотел съесть мир. Он начал отдавать Проекту всю свою энергию и все свое время. Это было восхищение многих и зависть многих других. Все делали ставку на то, что он попадет в топ-менеджмент.
- Что произошло?
- Никто не знает. Теперь он, кажется, живет в пузыре, он не выходит, он легко злится, он цепляется за устаревшие идеи, он кажется горьким, разочарованным. Я считаю, что его карьера и даже работа находятся под угрозой. Было бы обидно его потерять!
- Что ты говоришь?
- Ты прав. Он много знает, знает компанию, как некоторые другие, знает рынок, имеет опыт. Их не приятно терять.
- Что с ним случилось?
Что с ним случилось? Как могло случиться, что такой мотивированный сотрудник стал проблемой?
Проблема именно в мотивации, а точнее в излишней мотивации.
Конечно, большинство, если не все, ответственные за это хотят иметь мотивированных сотрудников. Высоко мотивированных.
В экономических условиях, основанных на конкурентоспособности и эффективности производства, мотивация персонала кажется неоспоримым условием. Конечно, вы думаете, что чем больше мотивированы, тем лучше, верно?
Ну, не весь лес - это орегано.
Это правда, что до определенного порога, профессиональная эффективность и уровень мотивации взаимосвязаны. Повышается мотивация, повышается целеустремленность и повышается профессиональная эффективность. Но у этого есть предел, при превышении которого эффекты меняются, и супермотивация дает отрицательные преимущества. Чрезмерно мотивированный сотрудник станет проблемой. Посмотрим почему.
Аффективный баланс людей зиждется на трех китах: профессиональная жизнь, личная жизнь и отношения.
Когда эмоциональное равновесие человека заметно нарушается, он испытывает напряжение, беспокойство, стресс, депрессию и другие нежелательные и непродуктивные эффекты.
Наш аффективный капитал ограничен, его нельзя растягивать по желанию, поэтому суперпрофессиональная мотивация в конечном итоге приводит к сокращению другого аффективного капитала, что наносит им ущерб.
В общем, семейная жизнь приходит в упадок в первую очередь, потому что люди изо всех сил стараются сохранить стабильность в семье. Он больше не тусуется с друзьями («у меня просто нет времени»), он бросает спорт и хобби. Если профессиональная чрезмерная мотивация сохраняется или увеличивается, это также скажется на семейной жизни. Баланс нарушен.
Аффективные потребности сосредоточены на одном столпе: профессиональной жизни, и любой удар по ней сотрясает эмоциональное здание. Идентификация между человеком и работой чрезмерна. Аффективные потребности опираются на единственную опору, делая ее более хрупкой, как это случилось бы с одной здоровой ногой, если бы другую отлили гипсом.
Устанавливается путаница между бытием и деланием. Человек проецирует себя в своей работе, отождествляет себя с ней; любая критика его становится личной критикой, тем более разрушительной, что у нее больше нет другого аффективного источника, чтобы повторно стабилизировать целое.
В его окружении его коллеги и его сотрудники учатся не иметь мнения, избегать конфронтации, и сверхмотивированные перестают получать обратную связь или получают ее в предвзятом и, следовательно, бесполезном виде.
Из-за отсутствия обратной связи возникает пагубная форма изоляции, которая приводит к потере, частичной или полной, способности к эволюции.
Аффективный дисбаланс создает зависимость, в том числе аффективную, от работы, в которую был вложен сверхмотивированный человек. Это зависит от того, что вы делаете, потому что это уже единственное, что вы любите и можете быть эмоционально приятными. Оставить его, отказаться от своего проекта - значит оставить то, что ему нравится, то, чем он является. Следовательно, человек теряет способность адаптироваться.
Супермотивация связана с конкретными проектами, которые обеспечивают удовлетворение и удовольствие. Как только проект, обеспечивший отрадный успех, завершен, настоящее, которое всегда кажется скучным, остается, тем более что наш сверхмотивированный опоздал на поезд, изолировавшись в своем. Те, что остаются, не так важны. И поэтому он испытывает ностальгию по прошлому.
И все это происходит с Джоном нашей истории. Он был супер мотивирован. Он посвятил себя исключительно своей работе, отказавшись от своей семейной жизни, возможно, также от своей личной жизни, и теперь он оказывается изолированным, разочарованным и устаревшим.
Мотивация хорошая, необходимая, фундаментальная. Но в этом вопросе, как и во многих других, излишество - это недостаток, а лучшее может быть врагом хорошего.
Хороший тренер пытается мотивировать своего игрока, но не дает ему выгореть.
