Аутсорсинг. что это и как это применяется

ВВЕДЕНИЕ

Цель этой статьи - показать немного больше о том, что такое аутсорсинг или субподряд (так обычно называют этот инструмент). Это ведется уже несколько лет, но недавно тема стала известна на рынке, потому что в нашей стране она внедряется в деловой мир. Этот метод становится все более привлекательным для предпринимателей, поскольку они столкнулись с трудовой схемой, снижающей прибыль их компаний, и этот термин также используется для описания явления, которое распространяется на всю отрасль. Возможно, это часть более широкого движения общества, направленного на формирование более продуктивного и менее расточительного мира, что ставит перед руководством деликатные проблемы человеческих отношений,поскольку это может повлиять на любого сотрудника и любого менеджера, не попадающего в так называемые «конкурентные преимущества».

Аутсорсинг становится все более распространенным ответом на вопрос, который задают себе предприниматели, чтобы лучше обслуживать клиентов: производить или покупать? Аутсорсинг в сочетании с другими методами создает совершенно новую сложную среду во взаимоотношениях между заказчиком и поставщиком. Посредством этих отношений требуется, чтобы между клиентом и поставщиком было интенсивное сотрудничество, в котором поставщики применяют те же системы, что и клиенты, чтобы обеспечить лучшие рабочие отношения.

1.HISTORY

Перевод на испанский язык английского неологизма - аутсорсинг определенных функциональных областей (не только информатики). Следовательно, в общем применении это не новая концепция, поскольку она является ответом на акт, которым организация нанимает третью сторону для выполнения работы, в которой она специализируется, с целью сокращения затрат и / или предотвращения организация приобретения собственной инфраструктуры, позволяющей корректно выполнять работы.

Аутсорсинг - это практика, восходящая к началу современной эпохи. Эта концепция не нова для Латинской Америки, поскольку многие конкурирующие компании используют ее в качестве своей бизнес-стратегии.

Делегирование ответственности и обязательств, которые не являются неотъемлемой частью бизнеса, было постоянным в организациях. В начале постиндустриальной эры конкуренция начинается на глобальных рынках, и именно тогда компании решают, что ответственность за них берут на себя другие, потому что их сервисных возможностей не хватало для поддержки стратегий роста.

Сегодня говорят о том, чтобы вернуться к истокам и пересмотреть эти концепции под названием реинжиниринг процессов. Реальность такова, что аутсорсинг всегда использовался, но, вероятно, с неправильной концепцией.

Необходимо попытаться наилучшим образом использовать программу такого рода и повысить ценность, чтобы получить эффективное решение для бизнес-процессов.

Несмотря на то, что это не обычная практика среди латиноамериканских компаний, в таких странах, как Венесуэла, которые пережили очень сильный экономический кризис и в настоящее время переживают радикальные изменения из-за социально-экономического давления, мы сформировали «стартовую площадку» для Этот тип внешнего обслуживания будет осуществляться, поскольку для многих компаний сокращение затрат и повышение производительности стали отличием между успехом и неудачей. Фактически, несколько компаний, которые предоставляли эту услугу, достигли эффективности, не проходя через определенные этапы, поскольку кризис помог в том смысле, что не было другого способа адаптироваться к потребностям рынка и клиентов.

2. ЧТО ТАКОЕ АУТСОРСИНГ? ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ВАЖНОСТЬ И ПРИМЕНЕНИЕ

Аутсорсинг или аутсорсинг (также называемый субподрядом) - это инновационный метод управления, который заключается в передаче третьим сторонам определенных дополнительных процессов, которые не являются частью основного направления бизнеса, что позволяет сосредоточить усилия на основных видах деятельности для получения конкурентоспособность и ощутимые результаты.

Этот метод основан на процессе управления, который включает структурные изменения в компании в фундаментальных аспектах, таких как культура, процедуры, системы, средства контроля и технологии, целью которых является получение лучших результатов за счет концентрации всех усилий и энергии компании на основной деятельности.,

Мы также можем определить это как субподряд на оказание услуг, направленный на оптимизацию и экономию производственных процессов для эффективного выполнения социальных задач учреждений, чтобы компании сосредоточились на том, что принадлежит им.

Этот аутсорсинг идеально соответствует популярному афоризму «сапожник к вашей обуви», он получил название аутсорсинг, что на практике означает поиск новых поставщиков и новые способы обеспечения доставки сырья, товаров, компонентов и услуг.

Аутсорсинг - это обращение к внешнему агентству для выполнения функции, которая ранее выполнялась внутри компании, которая в конечном итоге заключает контракт на предоставление услуги или конечного продукта без какой-либо ответственности за администрирование или управление предоставлением услуги. который действует с полной автономией и независимостью для обслуживания различных пользователей.

Аутсорсинг также подразумевает содействие открытию новых компаний с возможностями предложения рабочей силы, что несколько ограничивает социальное воздействие.

Важность аутсорсинга заключается в том, что он направлен на концентрацию усилий компании на основных видах деятельности бизнес-направления. Таким образом, он призван обеспечить большую добавленную стоимость для клиентов и продуктов за счет гибкости и возможностей в управлении переданными процессами, сокращения времени обработки и даже, в большинстве случаев, сокращения затрат и персонала., а также потенциал развития человеческих талантов.

3. КОНЦЕПЦИИ И ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТИ

контракт

Это юридический документ, который включает объем и характеристики услуги аутсорсинга. В контракте на аутсорсинг должны быть определены следующие аспекты:

Срок его действия Условия передачи активов (как экономических, так и иных) относятся к начальному моменту заключения соглашения между Администрацией и подрядчиком Условия управления ИБ, которое должно осуществляться во время действия контракта (уровень Условия восстановления управления ИС после прекращения действия контракта Интеллектуальная собственность, особенно если ответственность за разработку приложений переходит к провайдеру Условия, предусмотренные для прекращения действия контракта до даты его планируемое завершение.

Уровень обслуживания

Уровень обслуживания определяет объем услуги (эксплуатация, обслуживание, развитие и т. Д.) Для конкретных информационных систем и точный способ ее выполнения. Это один из самых важных пунктов контракта на аутсорсинг, и его нужно легко измерить. Для установления уровня обслуживания подрядная организация и аутсорсинговая компания обычно совместно проводят следующие мероприятия:

Технико-экономическое обоснование, определяющее сферу применения.Детальный анализ, который тщательно определяет все без исключения конкретные обязательства, которые будут взяты на себя обеими сторонами.

Активы

Это набор компьютерных ресурсов, которые являются собственностью подрядной организации и могут быть переданы компании, предоставляющей услуги аутсорсинга, и даже позже могут быть восстановлены. Эти активы можно разделить на:

Физический: соответствует физическому оборудованию организации. Логический: соответствует основному логическому оборудованию. Приложение: соответствует существующему приложению, заказному и коммерческому. Информация: соответствует данным, содержащимся в SI. Человек: соответствует передаче. персонал, который не рассматривается в данном руководстве.

Трансформация затрат

Эта концепция обычно включает тот факт, что аутсорсинг изменяет концепции бухгалтерского учета, связанные с управлением ИТ. Затраты на ресурсы трансформируются в затраты на обслуживание, постоянные затраты в переменные затраты и вложения в затраты, активы исчезают. Это возможно, среди прочего, благодаря:

Фрагментация услуги на основные единицы (платежная ведомость, транзакция, отчет и т. Д.). Независимая и фиксированная цена каждой из этих единиц. Оплата услуги в соответствии с фактическим предоставлением услуги на основе выполненных единиц.

План оплаты

Учитывая особенности услуги аутсорсинга, план платежей устанавливает способ, которым услуга будет оплачиваться (ежемесячно, при достижении определенных этапов и т. Д.), С учетом того, что каждый платеж может иметь компонент фиксированной стоимости и другая переменная, зависящая от уровня обслуживания. Таким образом, в договорах могут быть установлены следующие виды платежей:

Фиксированная цена Переменная цена за единицу использования Смешанная цена (фиксированная часть и переменная часть).

Вылет по расписанию

Контракт на аутсорсинг должен предусматривать необходимые механизмы, чтобы после расторжения контракта была возможна передача активов и услуг. Это понятие связано с расторжением контракта, поскольку оно определяет:

Конкретные моменты времени (один год после подписания, два и т. Д.), В которые он может быть расторгнут. Возможность досрочного расторжения контракта с соответствующей финансовой компенсацией. Сроки уведомления о досрочном расторжении контракта. Эти запланированные отправления должны быть отражены в любом пункте контракта.

Управление объектами

Это услуга, которая направлена на выполнение задач Центра обработки данных (ЦОД) организации, в основном состоящего из:

Работа ИБ, управление сетью, техническая поддержка.

Эта услуга может предоставляться удаленно с производственных мощностей подрядной компании или подрядной организации, и используемые ресурсы могут принадлежать подрядной компании, подрядной организации или поставщику используемого логического или физического оборудования. Понятие управления объектами обычно путают с аутсорсингом, хотя последний является более широким и охватывает его.

Системное управление

Это более обширная услуга, чем управление объектами, которая включает:

Работа ИБ, управление сетью, техническая поддержка, сопровождение приложений.

Системная интеграция

Это услуга, которая предполагает разработку и запуск приложений организации, и в ее объем входят все задачи, связанные с проектом разработки ИБ:

Дизайн.Кодификация.Тестирование.Обучение пользователей. Реализация. Этот сервис из-за его специфических особенностей сложнее определить и масштабировать, чем два предыдущих.

Право-источники

Этот термин используется для определения оптимального решения при выборе компании, которой предоставляется услуга аутсорсинга. Поскольку аутсорсинг включает в себя очень разные услуги, оптимальный выбор, возможно, означал бы присуждение контракта не одной компании, а нескольким, чтобы каждая из них выполняла ту часть услуги, для которой она наиболее эффективна. Однако на практике это обычно не делается таким образом, вместо этого решается заключить контракт с одной компанией.

En casa

Эта концепция применяется, когда услуга аутсорсинга осуществляется на объектах организации, заключившей договор об услуге.

Off-сайт

В отличие от предыдущего, эта концепция применяется, когда услуга аутсорсинга осуществляется на объектах компании, предоставляющей эту услугу.

Co-Sourcing

Некоторые эксперты прогнозируют, что наибольшую выгоду от аутсорсинга в 2000 году получат компании, предлагающие клиентам некоторую добавленную стоимость. Доказательством этого можно считать недавно появившуюся форму «аутсорсинга», называемую со-сорсингом, которая является ответом на дальнейшее развитие вышеупомянутой услуги. При этом предполагается, что компания, предоставляющая услугу, разделяет риски с тем, кто ее нанял.

Из-многозадачности

Метод аутсорсинга, более ориентированный на конкретные задачи. Таким образом, наблюдается, как в некоторых случаях аутсорсинг переходит в сторону:

Мелкомасштабные контракты. Меньшее количество функций возлагается на поставщика услуг. Услуги более специализированы.

4. ХАРАКТЕРИСТИКИ

4.1 ОТНОШЕНИЕ К ДОГОВОРУ МЕЖДУ СТОРОНАМИ

Его разработка сложна, поскольку в нем должны быть четко определены обязанности обеих сторон в любом аспекте, не только в отношении текущего уровня обслуживания, но и в отношении будущего уровня обслуживания.

Обычно это длится несколько лет. В частном секторе он длится не менее 5-7 лет, обычно 10 лет.

Одним из наиболее важных аспектов контракта является определение его прекращения (расторжения), установление запланированных вылетов до соблюдения согласованного срока, а также сроков уведомления в случае отмены услуги.

Наряду с финансовыми концепциями, критерии перевода персонала должны быть установлены на протяжении всего процесса оценки (если они существуют).

Объем контракта индивидуализирован, то есть он может быть настолько широким, насколько пожелают договаривающиеся стороны.

Он должен быть гибким, чтобы Администрация могла изменять требования к услуге, а провайдер мог изменять средства, с помощью которых она ее предоставляет. Хотя контракт на аутсорсинг подписывается на годы, требования к технологиям постоянно развиваются.

4.2. ОТНОСИТЕЛЬНО АУТСОРСИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Это стратегическое решение для организации, поскольку она передает все или часть своих активов аутсорсинговой компании.

Это позволяет получить доступ к новым технологиям и сосредоточиться на выполнении деятельности, имеющей большую ценность для организации.

Это позволяет организации достичь более высокого уровня конкурентоспособности без вложений в технологическое оборудование или обучение собственного ИТ-персонала.

На уровне бухгалтерского учета он трансформирует концепции постоянных затрат в переменные затраты и инвестиции в расходы, исчезающие активы. Операционные расходы ниже, а решения об инвестировании в инфраструктуру не принимаются.

Приобретает очень важные обязательства перед нанимающей организацией, поскольку от нее будет зависеть предоставление адекватного уровня обслуживания.

Предоставляемые услуги должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к бизнес-изменениям, организационным или функциональным изменениям в организации, а также к технологической среде.

5. ЦЕЛИ АУТСОРСИНГА

Основные цели, которых можно достичь, наняв аутсорсинговую службу, заключаются в следующем:

Оптимизация и адаптация затрат, связанных с управлением, исходя из реальных потребностей.Устранение рисков из-за технологического устаревания. Концентрация на собственной деятельности организации.

6. УСЛОВНЫЕ ФАКТОРЫ АУТСОРСИНГА

Мы можем рассматривать в широком и общем плане ряд факторов, которые определяют внедрение аутсорсинга в компаниях:

6.1. РЕЗУЛЬТАТ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СРЕДА

Естественная потребность должностных лиц в широких знаниях о новой системе управления подразумевает распространение во всей организации стратегии, видения, миссии, целей и задач компании для правильного применения процесса аутсорсинга.

Аналогичным образом необходимо пересмотреть цели, политику и руководящие принципы, чтобы компания в случае конфликта смогла установить доверительные отношения между всеми иерархическими уровнями и должностями.

6.2. РЕЗУЛЬТАТ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА

Из-за изменений в функциональной структуре происходят значительные изменения в физическом пространстве, которое занимает организация, вариации в функциональной деятельности и делегировании полномочий, а также изменения в ведомственных и общих организационных схемах.

В связи с вышеизложенным, существуют также изменения в операционных стандартах, системах и методах, которые необходимо часто пересматривать, чтобы поддерживать изменения, произведенные аутсорсингом.

Следовательно, организация погрузится в процесс адаптации к новому внутреннему контролю информационных систем управления за счет большей поддержки и квалификации данных для принятия решений.

6.3. РЕЗУЛЬТАТ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА

С этой точки зрения аутсорсинг требует адаптации внутренней структуры затрат к этой новой системе, определяя ее ситуации на бухгалтерском и операционном уровне. Таким образом, данные, полученные через систему затрат на аутсорсинговую деятельность, соотносятся со стоимостью внутренней деятельности.

При внедрении аутсорсинга необходим постоянный анализ затрат на производство, распространение, маркетинговые процессы и, в целом, затрат на многие внутренние административные действия, поскольку они имеют прямое влияние на административную структуру. операционная компания.

Точно так же должна существовать среда, нацеленная на анализ цен и тарифов на продукты или услуги организации с учетом прямого или косвенного участия и влияния сторонних видов деятельности для окончательного определения того же.

Во многих случаях, в зависимости от областей, переданных на аутсорсинг, и в зависимости от реализованной в них гибкости управления, могут быть значительные различия в планировании уровня инвестиций в активы со стороны компании или в планировании эффективности существующих активов.

6.4. АУТСОРСИНГ И СОЦИАЛЬНАЯ СРЕДА

Особые обстоятельства политического и социального момента заставляют нас говорить о занятости. Эту тему необходимо анализировать с учетом двух аспектов:

6.4.1. ОТКРЫТИЕ НОВОГО БИЗНЕСА

В этом смысле международные примеры аутсорсинга, некоторые из которых будут представлены позже, заставляют задуматься о быстром формировании новых компаний в различных сегментах рынка в сфере услуг.

6.4.2. ОБЗОР ФУНКЦИЙ

С внедрением аутсорсинга трансформация функциональных структур в компаниях неизбежна. Высшее руководство, основываясь на стратегическом видении, должно определять внутренние последствия этого процесса, обращаясь к:

Социальный аспект увольнений, когда они происходят, попытка облегчить процесс вместе с должностными лицами и всегда попытка, насколько это возможно, путем переговоров с поставщиком услуг, которые будут наняты, приемные семьи, частичным образом или всего этих должностных лиц, которые станут сотрудниками новой компании.

Функциональное внутреннее перемещение научит администратора возможности использовать имеющуюся рабочую силу в областях, переданных на аутсорсинг. Эта ситуация упрощается, так как бывшие сотрудники знают компанию, ее культуру и философию. Этот подход чрезвычайно важен, потому что при внедрении аутсорсинга бизнес-тенденция заключается в увольнении сотрудников, что в определенный момент заставляет компанию акцентировать внимание на областях, составляющих основные виды деятельности бизнеса.

6,5. АУТСОРСИНГ И ПОЛИТИЧЕСКАЯ СРЕДА

Правительство Венесуэлы, будь то муниципальное или штатное, могло бы рассмотреть аутсорсинг как подходящий способ действий в связи со стратегическими и операционными изменениями в государственных органах.

Можно сказать, что программы по стабилизации экономики, приватизация государственных компаний, открытие экономики и сокращение бюрократии отражают намерения государства, которые могут иметь благоприятные результаты за счет аутсорсинга.

6.6. ТРЕТЬЯ СТОРОНА И ПРАВОВАЯ СРЕДА

В Венесуэле нет закона, который запрещает или регулирует применение аутсорсинга, однако из-за законов о стабильности работы аутсорсинг может иметь препятствия из-за затрат, связанных с увольнением сотрудников из областей, которые будут переданы на аутсорсинг.

7. ПРИЧИНЫ СУБПОДРЯДА И ОТКАЗА ОТ СУБПОДРЯДА

A. Причины использования аутсорсинга:

Повышение эффективности за счет сосредоточения внимания на том, что компания делает лучше всего. Повышение гибкости для достижения изменений в соответствии с бизнес-условиями, спросом на продукты и / или услуги и технологии. Повышение эффективности организации за счет повышения производительности, лучше. качество, более надежные и своевременные поставки, более короткое время цикла, улучшенное использование ресурсов, более высокая доступность и более высокая производительность Перенести расходы на сотрудников (включая льготы, предусмотренные законом) и управленческие расходы на поставщик Преобразуйте постоянные затраты в переменные затраты Сократите вложения в оборудование, запасы, персонал, среди прочего, чтобы использовать эти ресурсы для других целей. Получите доступ к рынку и возможностям бизнеса через сеть поставщиков.Расширение операций в периоды, когда такое расширение не могло быть профинансировано. Получать инновационные идеи для улучшения бизнеса, продуктов, услуг, среди прочего. Повышать доверие и корпоративный имидж за счет ассоциации крупных поставщиков.

Б. Причины не передавать на аутсорсинг:

Сохраняйте рабочие места, чтобы не допустить снижения лояльности сотрудников, которые остаются в компании, поддерживая приверженность сообществу Низкий моральный дух сотрудников в целом (не только тех, кто был передан на аутсорсинг) Потеря контроля над Поставщик Утрата философии компании Экзистенциальная неопределенность Опора на поставщиков Утрата конфиденциальности Страх того, что подрядчики будут расширяться внутри компании

8. ЧТО МОЖНО И НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ДОГОВОРНО

A. Действия, которые можно передать на аутсорсинг:

Ресурсоемкие - текущие расходы или капитальные вложения Относительно независимые области Специализированные услуги и другие вспомогательные услуги Те, которые подвержены быстро меняющимся рынкам и где набор, обучение и удержание персонала обходится дорого. быстро меняется, требуя больших вложений.

Б. Деятельность, не переданная на аутсорсинг:

Стратегия. Корпоративные финансы. Контроль поставщиков. Качественный. Экологические стандарты. Безопасность. Удовлетворение рыночных и нормативных требований. Предоставление администрации и руководства. Поддержание компетенций и контроля. Отличие от конкурентов. Сохранение собственной идентичности.

9. ПУТЬ ВНЕ

9.1. КОНЕЧНЫЙ ПРОЦЕСС

Применение аутсорсинга в компаниях должно осуществляться с учетом двух очень важных точек зрения:

Необходимо найти компанию, которая предлагает услуги, равные или лучше тех, которые обслуживаются внутри компании.

Предоставляемая услуга должна быть предоставлена своевременно, в кратчайшие сроки и с максимально возможным качеством.

Эти два аспекта четко и просто определяют новое позиционирование подрядных и подрядных компаний. По данным Американской ассоциации менеджмента (AMA), для реализации стратегического аутсорсинга необходимо применить следующий процесс:

Преобразуйте функциональную иерархию организационной структуры в представление процесса ролей, которые каждый сотрудник выполняет в компании. Благодаря этому жесткая функциональная организация трансформируется в представление ролевого процесса, то есть того, что сотрудники выполняют ряд требуемых действий и что они связаны между собой, чтобы люди из разных отделов могли работать вместе эффективно и результативно. Объедините различные процессы в бизнес-единицах как новую организационную структуру. Стратегические бизнес-единицы - это малые предприятия, определенные и созданные как единицы в более крупной компании, созданные для обеспечения продвижения и управления определенным продуктом или услугой, как если бы это был независимый бизнес.Классифицируйте бизнес-единицы как «важные» или «дополнительные» для целей компании. Обеспечьте выполнение всеми дополнительными бизнес-подразделениями независимой стратегии развития потенциала. Определите спецификации и возможности для покупки и продажи продукты или услуги дополнительных бизнес-единиц. Речь идет об определении разницы между внутренним поставщиком и лучшими вариантами на рынке. Управление инициативами по аутсорсингу посредством контрактов с поставщиками. Постоянная оценка и внедрение дополнительных изменений в сети корпоративных бизнес-единиц. вызвано стратегическим рынком или внутренними соображениями.Привязать все дополнительные бизнес-единицы к независимой стратегии развития потенциала. Определить спецификации и возможности для покупки и продажи продуктов или услуг дополнительных бизнес-единиц. Речь идет об определении разницы между внутренним поставщиком и лучшими вариантами на рынке. Управление инициативами по аутсорсингу посредством контрактов с поставщиками. Постоянная оценка и внедрение дополнительных изменений в сети корпоративных бизнес-единиц. вызвано стратегическим рынком или внутренними соображениями.Привязать все дополнительные бизнес-единицы к независимой стратегии развития потенциала. Определить спецификации и возможности для покупки и продажи продуктов или услуг дополнительных бизнес-единиц. Речь идет об определении разницы между внутренним поставщиком и лучшими вариантами на рынке. Управление инициативами по аутсорсингу посредством контрактов с поставщиками. Постоянная оценка и внедрение дополнительных изменений в сети корпоративных бизнес-единиц. вызвано стратегическим рынком или внутренними соображениями.Речь идет об определении разницы между внутренним поставщиком и лучшими вариантами на рынке. Управление инициативами по аутсорсингу посредством контрактов с поставщиками. Постоянная оценка и внедрение дополнительных изменений в сети корпоративных бизнес-единиц. вызвано стратегическим рынком или внутренними соображениями.Речь идет об определении разницы между внутренним поставщиком и лучшими вариантами на рынке. Управление инициативами по аутсорсингу посредством контрактов с поставщиками. Постоянная оценка и внедрение дополнительных изменений в сети корпоративных бизнес-единиц. вызвано стратегическим рынком или внутренними соображениями.

9.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Аутсорсинговый проект должен включать активное участие официальных лиц как подрядной компании, так и компаний-поставщиков услуг.

Короче говоря, совместная и ежедневная работа при найме, реализации и развитии всего проекта имеет важное значение для его успеха.

По сути, вам необходимо создать рабочую группу, в которую входят подходящие члены, которые отвечают за утверждение, руководство и выполнение проекта. В рабочую группу должны входить следующие члены:

Исполнительный комитет: состоит из менеджеров подрядной компании и подрядчика. Исполнительный комитет отвечает за утверждение проекта Управление проектом: состоит из ведущего менеджера компании-подрядчика и ведущего менеджера компании-подрядчика. Процесс возглавляет менеджмент проекта Команда проекта: состоит из профессионалов подрядных и подрядных компаний. Эта команда запускает проект. В команду проекта входят специалисты, предварительно отобранные подрядной компанией, которые будут отвечать за организационное развитие при применении аутсорсинга. Команда специалистов вместе с руководством проекта будет отвечать за подготовку договора на оказание услуг,и исполнительный комитет будет отвечать за окончательное утверждение.

9.3. КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ПРОЕКТА

Чтобы аутсорсинговый проект был успешным, необходимо обратить особое внимание на ряд существенных факторов.

Во-первых, участие и спонсорство высшего руководства важны как источник идей и стимул для проекта.

Во-вторых, формирование внутренней команды, обладающей обширными знаниями о процессах и продуктах, чтобы их стоимость не включала функциональные недостатки.

В-третьих, поставщик услуг должен быть выбран на основе детального выбора того же поставщика, который способствует эффективному аутсорсингу.

10. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СУБПОДРЯДА.

А. Преимущества:

Экономическое развитие производственного сектора Специализация по задачам, основанным на предоставляемых услугах Обязанность компаний-подрядчиков услуг установить адекватный контроль качества с помощью критериев и систем оценки, созданных совместно с поставщиками этих услуг Это неизбежно новый подход к системе затрат, позволяющий четко оценивать снижение затрат в процессах, переданных на аутсорсинг. Более широкое обучение и повышение квалификации сотрудников компаний-поставщиков услуг, а также передача технологий для должностных лиц компании. подрядным компаниям и / или подрядным компаниям Снижение потерь Переоценка человеческих талантов Гибкость в принятии решений подкрепляется аутсорсингом.Использование физических площадей и переоценка установленных ресурсов (машин, оборудования и др.) Для оптимизации использования.

Б. Недостатки:

Потеря критических навыков для выполнения бизнес-цели или развития навыков, которые могут быть ошибочно классифицированы как существенные. Потеря контроля над качеством услуг по контракту. Если анализ рынка компаний-поставщиков услуг не проводится, Аутсорсинг может стать прямым путем к неудаче. Если решение об аутсорсинге недостаточно обосновано внутри компании, сама идея его применения может вызвать хаос на всех уровнях организации. Они не могут быть допущены при выборе области для аутсорсинга. Не все сотрудники, потерявшие свое положение в организации, могут быть поглощены поставщиками услуг.

11. АУТСОРСИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕИНЖИНИРИНГА

Организации, которые действительно готовы вернуться к началу и подумать о том, как лучше всего производить, продавать и распространять продукт или услугу, будут вынуждены спросить себя, как лучше всего это сделать, и в то же время, действительно ли им нужно иметь все процессы внутри своих компаний.

Реинжиниринг дает компаниям возможность рассматривать аутсорсинг как один из инструментов, которые они могут использовать в новом процессе; хотя о реинжиниринге легче написать, чем реализовать его на практике. Принципы здравые и разумные, но примеров впечатляюще успешных проектов реинжиниринга пока мало.

Одна из причин этой медленной ассимиляции - внутреннее сопротивление организаций этим потенциально огромным изменениям. Это означает бросить вызов влиятельным заинтересованным сторонам, которые найдут причины не вносить изменений, по крайней мере, на данный момент или в своей сфере. По той же причине аутсорсинг может быть более простым путем, чем внутренний реинжиниринг, и может открыть этот тупик. Фактически, аутсорсинговые поставщики или субподрядчики часто достигают своих выгод за счет реинжиниринга процесса, чтобы сделать его более эффективным после заключения контракта. Новые компании или новые предприятия будут легче переходить на аутсорсинг, чем традиционные организации, поскольку у них есть возможность соответствующим образом спроектировать свои бизнес-процессы, чтобы быть максимально эффективными,а не просто копирование других в отрасли.

12. МЕТОДОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ АУТСОРСИНГОВОГО ПРОЕКТА

Практическая методология создания аутсорсингового проекта включает:

Объединение технологий, человеческих ресурсов и финансовых ресурсов. Проанализируйте, подготовлена ли компания в культурном, техническом и управленческом отношении к процессу аутсорсинга в определенное время. Разработайте программу аутсорсинга на основе этого анализа, установите графики, потребности и все необходимые ресурсы. для выполнения процесса Подготовиться к внедрению и получить необходимые ресурсы, чтобы им можно было управлять удаленно (например, через Интернет)

12.1. УБЕДИТЕСЬ В НЕОБХОДИМОСТИ

Передача управления службами, жизненно важными для компании, в руки других вызывает определенные подозрения; Однако нельзя отрицать, что это оптимизирует повседневные действия организаций.

«Текущая ситуация такова, что компании берут на себя всю стоимость процессов, которая передается клиенту через цену; Помимо неэффективности, отвлечения ресурсов и небольшой специализации. (Родригес Леонардо, 1997, сентябрь, стр. 669).

12.2. РЕАЛИЗАЦИЯ АУТСОРСИНГА

Методология аутсорсинга - это, по сути, внедрение передовой практики в принятие управленческих решений. Решение об аутсорсинге должно быть предметом соответствующего административного процесса, а не просто приниматься, как в случае со многими другими решениями, по финансовым или техническим причинам.

Методология включает простые шаги по оценке, планированию и выполнению набора решений.

Это не рецепт того, как действовать, когда дело доходит до аутсорсинга, и не раскрывается черная магия одному или двум привилегированным профессионалам.

Эта методология поможет вам в планировании, поможет вам установить ожидания как внутри вашей организации, так и за рубежом, а также укажет вам области, в которых вам необходимы специальные знания.

Следовательно, эту методологию следует рассматривать как набор инструментов, которые необходимо настраивать для удовлетворения потребностей рассматриваемого проекта аутсорсинга. Это жизненно важный шаг, который обычно приводит к более адекватному общему плану с более целенаправленными усилиями команды проекта.

12.3. ШАГИ МЕТОДОЛОГИИ

ЭТАП 0 НАЧАЛО ПРОЕКТА.

Что делает? Определите объем того, что предполагается передать на аутсорсинг. Установите критерии, начальные этапы и факторы «идти / стоп» для первоначальных решений. Выделяет начальные ресурсы, чтобы «заложить зерно» проекта. Как долго? Две-четыре недели Кто участвует? Этот этап инициируется исполнительным менеджером или членом совета директоров, спонсирующим технико-экономическое обоснование. Документ, устанавливающий объем проекта и административные вопросы. Что решено? Изучите (или нет) стратегические преимущества.

ФАЗА 1 ОЦЕНКА.

Что делает? Изучить возможность аутсорсинга; определяет объем и границы проекта и сообщает, в какой степени проект будет соответствовать установленным критериям. Как долго? От четырех до шести недель - кто участвует? Небольшая команда, возглавляемая спонсором, по крайней мере, одним менеджером функции (например, финансовым или кадровым), на которого лично не влияют результаты оценки. Технико-экономическое обоснование или другое исследование. Решение о переходе к этапу планирования Что принято? Решение о том, продолжать или нет.

ФАЗА 2 ДЕТАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Что делает? Установите критерии конкурса, определите детали требований и подготовьте короткий список приглашений на конкурс. Как долго? От восьми до десяти недель. Кто участвует? Команда, сформированная на этапе 1, плюс представитель по закупкам (или отдел закупок или контрактов), юридический отдел и человеческие ресурсы, если они не представлены. План процесса торгов, включая документацию для торгов, описание услуг, проекты соглашений об уровне услуг и стратегию переговоров с поставщиками. Что принято решение? Кого предлагается сохранить, по каким критериям и критериям эффективности.

ФАЗА 3 ДОГОВОРЫ.

Что делает? Выберите предпочтительного подрядчика в результате торгов. Определите поставщика резервного копирования - как долго? От трех до четырех месяцев Кто участвует? Основная группа на этапе планирования. Может включать внешних консультантов. Будут участвовать потенциальные подрядчики и их партнеры. Приглашение к соревнованиям. Соглашения об уровне обслуживания. Заголовки соглашения. контракты План передачи услуги субподрядчику. Что решено? Присуждение контракта. Кому, для какой услуги, на какой срок, с какими критериями измерения.

ЭТАП 4 ПЕРЕХОД НА НОВУЮ УСЛУГУ.

Что делает? Устанавливает процедуры администрирования функции, переданной на аутсорсинг. Передача формальной ответственности за операции. Передайте персонал и имущество по согласованию. Как долго? От двух до трех месяцев Кто участвует? Основная команда и руководитель функции аутсорсинга. Человеческие ресурсы, пользователи, руководство и персонал поставщика Что доставляется? План перехода. Документация по администрированию и процедурам проверки. Передача формальной ответственности субподрядчику. Что решено? Процедуры расторжения. Дата оказания услуги.

ФАЗА 5 АДМИНИСТРИРОВАНИЕ И РАССМОТРЕНИЕ.

Что делает? Регулярно пересматривайте договор, сравнивая его с согласованными уровнями обслуживания. Поднимает переговоры с учетом изменений и дополнительных требований. Как долго? От одного года до пяти лет, в зависимости от срока контракта. Обычно это от трех до пяти лет. Кто участвует? Представитель подрядчика, ответственный за оказание услуг. Представитель функции пользователя, ответственный за администрирование контракта и поставщика Что доставляется? Управляемый сервис. Регулярные обзоры. Никаких сюрпризов. Что решено? Ежегодная проверка действительности первоначальной оценки. Решение о продолжении договора.

13. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО АУТСОРСИНГУ.

Простая модель определяет, какие виды деятельности считаются областями «ответственности». Это несколько противоречит текущим представлениям об «управлении процессами и реинжиниринге», поскольку критическим аспектом успешного реинжиниринга процессов является способность оценивать процессы, которые выходят за рамки функциональных границ.

К непрофильным видам деятельности относятся:

Поддержка клиентовПродажаКомпьютерные технологииСвойстваТрудовые ресурсыОбразование и обучениеФинансыПроизводствоРазработка

Наконец, в любом сравнении такого рода стоимость никогда не бывает такой, какой кажется; истинные затраты на приобретение услуг у поставщика лучше всего рассматривать как айсберг, а очевидные затраты - это затраты выше ватерлинии, возможно, только верхушка. Чтобы продемонстрировать этот айсберг, давайте посмотрим на:

Над ватерлинией

Цена состоит из:
- Материалы Общие расходы на труд Маржинальные

Ниже ватерлинии

Истинная стоимость отношений складывается из:
- Гарантии Дистрибьюция Обучение Скорость реагирования Инвентаризация Налоги Разработка Консигнационные инструменты Награды Страховая администрация Транспорт Уровни качества

Среди показателей аутсорсинга мы можем выделить так называемые ассоциированные рабочие кооперативы (CTA), ассоциативные рабочие компании (EAT) и независимых подрядчиков (CI).

14. СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ФАКТОРЫ В ПРОЦЕССЕ ДОГОВОРА

При определении объекта контракта и присущих ему требований, а также при оценке и сравнении тендерных предложений могут вмешиваться многие факторы самого разного характера. Поэтому рекомендуется начинать любой процесс аутсорсинга поэтапно и на независимых этапах, чтобы иметь возможность измерить влияние и исправить любые отклонения.

Принимая во внимание этот подход при найме услуги "аутсорсинга", задействованные факторы должны быть включены в спецификации набора вопросников, доступных для этой цели:

Компании. Экономичный. Частные техники.

Однако в качестве руководства в этом разделе упоминаются те факторы, которые, среди вышеперечисленных, могут в большей степени влиять на процесс найма аутсорсинговой службы, мониторинг которой должен проводиться исчерпывающе:

Передача оборудования будет положительно оценена, если это уместно, если аутсорсинговая компания принимает активы Администрации и экономическую ценность, которую она предлагает с точки зрения:

Физическое оборудование Логическое оборудование (неприменимое) Установки В случае передачи оборудования логики приложения, которое может быть повторно использовано, будет оценена экономическая сумма, которую аутсорсинговая компания компенсирует Администрации. ресурсы будут вычтены из стоимости услуги.

Гибкость будет оценена положительно, так что аутсорсинговая компания обязуется максимально адаптироваться к изменениям, касающимся согласованного уровня обслуживания, с точки зрения:

Увеличение количества часов использования SI Изменение периодов времени, требующих высокой производительности процесса (24 часа в сутки) Увеличение и улучшение парка оборудования по сравнению с тем, что было согласовано при техническом обслуживании Технологическое обновление оборудования логические (версии, новые продукты и т. д.) Изменение спецификаций при разработке или сопровождении приложений.

Обратимость. Концепция обратимости применяется в конце контракта и относится к возможности возврата активов и услуг, переданных аутсорсинговой компании. Эта концепция применима как в конце срока действия контракта, так и при установленных расписаниях отправлений. Будет положительно оценено, что аутсорсинговая компания рассматривает эту возможность возврата активов, и особенно то, что:

Запланируйте вариант обратного выкупа оборудования.Предложите метод оценки активов, который предусматривает увеличение стоимости активов на время оказания услуги. Эти активы могут быть трех типов: Улучшенные активы (приложения, новые разработки и т. Д.) Обновленные активы (физическое оборудование и приложения для обслуживания) Активы обученные (обучение персонала новым инструментам).

Опыт работы в общественной среде. Опыт сотрудников аутсорсинговой компании на других должностях с Администрацией будет положительно оценен, если он может быть объективирован. Будет особенно интересно, что эти работы напрямую связаны с услугами, которые будут наняты (разработка или поддержка приложений, над которыми ранее работали и т. Д.). Безопасность. Все меры (процедурные, физические и / или человеческие ресурсы и т. Д.), Доступные аутсорсинговой компании для обеспечения конфиденциальности, целостности и доступности информации, будут оценены положительно. В качестве примера их можно привести:
- Процедуры безопасности, относящиеся к объектам, на которых находится физическое оборудование (доступ, противопожарная защита и т. Д.). Периодическое копирование информации. Непредвиденные обстоятельства (в случае бедствий). Конкретные устройства безопасности: Контроль доступа к ИБ. Центры резервного копирования и др.
Постоянные инвестиции в технологии. Аутсорсинговая компания должна иметь призвание быть на переднем крае технологий (новейшее и самое современное оборудование) и иметь лучших профессионалов (обученных этим технологиям). Таким образом, будут оцениваться факторы, свидетельствующие о постоянных инвестициях в технологии, например следующие:

Наличие последних версий физического и логического оборудования. Сертификаты качества и безопасности от признанных организаций. Количество курсов, проводимых в год для переподготовки и обучения персонала. Совпадение технологической стратегии с администрацией, считается положительно, что технологические стратегии Организация и аутсорсинговая компания совпадают, то есть среда и тип физического, логического и / или коммуникационного оборудования эквивалентны или находятся в одном и том же состоянии, особенно в том, что касается стратегической ориентации открытых систем.

Из всех этих аспектов есть десять ключевых факторов, которые необходимо учитывать при управлении любым контрактом на аутсорсинг, которые перечислены ниже:

Сосредоточьтесь на конечной цели, а не на повседневной деятельности. Выявление случаев риска и возможных проблем и разработка планов их решения. Подробная разработка планов перехода, которые позволяют применять этот «аутсорсинг» в текущей структуре компания или организация, а также его завершение. подрядчик и компания, которая предлагает свои услуги. Подготовить и устранить возможные конфликты между двумя документами. Подробно описать все действия. Создать соответствующую инфраструктуру мониторинга,общение и ответственность, чтобы обеспечить взаимное согласие на протяжении всего проекта.Сохранять качество и стоимость услуг в соответствии с рыночными принципами.

15. БУДУЩЕЕ АУТСОРСИНГА

Независимо от того, является ли аутсорсинг частью более крупного движения, нет никаких сомнений в том, что мир ограниченных ресурсов диктует сокращение управленческого персонала, бережливого управления; действительно, мораль самого общества, возможно, уже знаменовала конец расточительства, неэффективности и проявлений богатства.

В этом аспекте стратегия аутсорсинга представлена с точки зрения крупнейшей компании, которой необходимо рассмотреть этот вариант.Чтобы этот инструмент работал в будущем, необходимо предоставить методологию, позволяющую выполнять сложную задачу аутсорсинга. В некоторых случаях эта стратегия должна быть изучена поставщиками услуг аутсорсинга (субподрядчиками), поскольку они также могут оказаться полезными. Однако их трудно разделить, поскольку они являются двумя половинами динамического процесса, который меняет деловой мир.

Несколько недавних исследований показывают, что аутсорсинг растет, в то время как поставщики услуг расширяют спектр своих предложений. Все это подразумевает большую концентрацию на конкурентных преимуществах со стороны частных организаций, которые передают эту работу внешним поставщикам, эта тенденция также может быть признаком того, что отрасль приходит к соглашению с более требовательной средой и необходимостью для максимального использования ресурсов и сокращения отходов.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

ВЫВОДЫ

Нанимая услугу аутсорсинга, организации могут больше сосредоточиться на основной деятельности своего бизнеса.

Аутсорсинг должен осуществляться до тех пор, пока компания уверена, что получит наименьшие затраты и максимизирует выгоды.

Аутсорсинг происходит в среде сотрудничества между двумя компаниями, то есть двумя организациями с разными целями и стратегическими подходами, которые объединяются для достижения одного и того же идеала, обслуживая клиента и получая большую выгоду или полезность.

В Венесуэле, из-за действующего в стране трудового законодательства, в крупных компаниях часто можно найти аутсорсинг в области контрактов с персоналом.