Подводя итог, компании ищут новые формы управления, чтобы противостоять нынешней глобализированной среде высокой конкуренции и сильного согласия. O Сбалансированная система показателей - BSC проявляет себя в двух экономических центрах в постоянных мутациях. Он используется компаниями, которые намерены добиться успеха в своих краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных стратегиях, тем самым обеспечивая свое будущее положение, проявляя себя как феррамента, способная удовлетворить новые требования менеджмента в двух постоянно меняющихся экономических центрах. O BSC дополняет измерения, основанные только на финансовых показателях, другими тремя компонентами, основанными на перспективах: клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. Примечательно, что, поскольку он использовался,o BSC deixou из усовершенствованной системы измерения превратился в важную систему управления. Информационная система управления должна способствовать реализации принятых стратегий, чтобы они могли сопровождаться и приносить положительную прибыль компании.
1. Введение
В нынешних условиях, когда постоянно требуются высокие стандарты ведения бизнеса или когда информационная система управления сталкивается с серьезной проблемой в условиях конкуренции, необходимо предоставлять правильную и своевременную информацию, чтобы менеджеры могли принимать правильные решения.
В этом контексте BSC возникает как организационная структура, которую можно использовать для управления важными управленческими процессами: установление индивидуальных и командных целей, вознаграждение, распределение ресурсов, планирование и организация, обратная связь и стратегическое обучение.
O BSC возникла по инициативе Каплана и Нортона по созданию новой модели измерения эффективности, поскольку, по мнению двух авторов, модели оценки эффективности, существующие в настоящее время, основаны на существующих показателях и финансах.
Форма управления Нессанова выделяется как инструмент большей важности для построения структуры стратегических показателей, которая имеет открытость и совместимость, совместимую с новой эрой conhecimento, и которая позволяет, прежде всего, рассматривать две нематериальные ценности, значение которых возрастает, среди двух традиционные физические ценности.
С точки зрения gerais, или BSC - это система управления, основанная на показателях, которые движут или работают, обеспечивая организацию всеобъемлющим, текущим и будущим видением бизнеса.
Он стремится преобразовать миссию, видение и стратегию организации в дифференцированные цели и задачи в соответствии с четырьмя перспективами: финансы, клиент, два внутренних процесса и обучение и рост.
Или BSC работает как панель управления для компании.
Как можно визуализировать организацию этих различных точек зрения одновременно. Панель Nesse, серия стратегической информации организована с набором индикаторов, которые позволяют нам обнаруживать проблемы, определять слухи, предвидеть волнения и понимать, куда движется компания.
O BSC является важным инструментом для учета вопросов управления компанией, потому что, согласно Lemos & Silveira (2001), используя этот подход, основанный на деятельности и процессах, функционально связанных с компанией, бухгалтеры смогут передавать Администрирование квалифицированной информации или производительности двух бизнес-процессов организации, что позволит выявить ключевые моменты процессов, прямо или косвенно влияющих на цели и задачи компании, направить усилия на улучшение результатов и, как следствие, улучшить их результаты.
2 - O сбалансированная система показателей и ее философия
В индустриальную эру, с 1850 по 1975 год, или сменявшие друг друга компании, было решено, как воспользоваться двумя преимуществами экономии от масштаба и размаха.
В течение этого периода были разработаны системы финансового контроля с целью облегчить и контролировать эффективное распределение финансового и физического капитала. В последние десятилетия 20-го века или с приходом информационной эры устарели многие фундаментальные предпосылки промышленного соглашения.
Segundo Reis (2001), компании не достигают большего, чтобы получить конкурентные преимущества, поддерживаясь только за счет быстрого распределения новых технологий по физическим активам и за счет совершенства эффективного управления двумя финансовыми активами и пассивами.
Kaplan & Norton (1997) подчеркивают, что компании информационной эры основаны на новом наборе операционных предпосылок: межфункциональные процессы; связь с клиентами и поставщиками; сегментация клиентов; глобальный масштаб; инновации и conhecimento работников.
Leaf, или процесс управления в финансовых отчетах, оказывается неадекватным, потому что он не соответствует модели учета, разработанной Secures для среды изолированных транзакций между независимыми организациями.
Рейс (2001) говорит, что есть несколько способов адаптировать эту модель финансового учета и расширить ее так, чтобы она включала два нематериальных и интеллектуальных актива компании, такие как высококачественные продукты и услуги, мотивированные и квалифицированные сотрудники, внутренние процессы эффективные и последовательные, довольные и заслуживающие доверия клиенты.
Примите во внимание нематериальные активы, а не момент для проверки эффективности компаний и существенное, поскольку когда-то самым важным для компании была информация о физических и материальных активах.
В 90-х годах Соединенные Штаты интересовались измерением эффективности организаций, существующие методы оценки эффективности бизнеса, которые подкреплялись нашими счетными и финансовыми показателями, становились устаревшими.
Ученые и руководители изучают, исследуют и разрабатывают новую модель, которая учитывает краткосрочные и долгосрочные цели, финансовые и нефинансовые показатели, показатели эффективности, а также внутренние и внешние перспективы эффективности бизнеса.
В 1992 г. редактировали Роберт С. Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Дэвид П. Нортон, президент Renaissance Solutions, нет статьи. опубликовано в согласованном журнале Harvard Business Review. Я не знал, что мы пришли сюда, чтобы начать революцию.
Его единственная цель заключалась в том, чтобы показать недостатки использования только финансовых показателей для достижения эффективности бизнеса, побуждая компании также измерять такие факторы, как качество и удовлетворенность клиентов.
Или я полагаю, что авторы chamaram «Сбалансированной системы показателей» (Cenário Balanceado) считают, что в Соединенных Штатах очень много используется в качестве подходящего инструмента для измерения эффективности организаций, превращаясь в бренд управляемой организации. Просмотрите, многие компании говорят, что это основано на том, на чем основана их система управления.
Названный Сенарио Балансадо, как говорит Кампос (1998), в связи с тем, что, по нашему мнению, организация должна рассматриваться только не в процессе преемственности, четыре набора показателей полностью «сбалансированы», ou seja, применяется как зерно относительной важности, прежде всего справедливого, для обеспечения реального и сбалансированного развития.
Например, компания была полна решимости осуществлять финансовую деятельность, но с показателями, связанными с ее клиентами или оказанием им услуг, которые были награждены столь низкими, как ожидалось, но весьма вероятно, что в среднесрочной перспективе у нее возникнут проблемы выживания.
Методология, созданная Капланом и Нортоном, по их собственным словам, не более чем набор показателей (мер) и счетчиков (графиков) компании «панель управления». Segundo Campos (1998), если провести простую аналогию, будет чем-то вроде приборной панели транспортного средства.
У каждого автомобиля, самолета или корабля есть собственная панель управления с некоторыми обязательными датчиками, такими как скорость, давление масла, уровень топлива и другие специфические индикаторы, возможно, похожие, но всегда идентичные. Некоторые называют эту панель «Painel de Guerra», поскольку считают, что компании не находятся на рынке для войны за ее увековечение.
Благодаря графическому представлению и простому анализу, набор показателей фона позволяет менеджерам быстро и всесторонне изучить две бизнес-ситуации. Графическое представление двух финансовых результатов, полученных в результате предпринятых действий, дополненных оперативными показателями удовлетворенности двух клиентов, двумя внутренними процессами и ростом и обучением, или двумя основными элементами, которые приводят компанию к будущим финансовым показателям бизнеса.
Согласно Kaplan & Norton (1997), BSC охватывает критически важные действия по управлению ценностями, создаваемые способными и мотивированными сотрудниками и руководителями компании.
Сохранение или заинтересованность в краткосрочной результативности с финансовой точки зрения или сбалансированная система показателей четко выявляют факторы ценности для достижения более высоких конкурентных финансовых результатов в долгосрочной перспективе.
Те же авторы говорят, что для применения BSC к организациям три аспекта имеют фундаментальное значение: интеграция между четырьмя перспективами, чтобы они не становились изолированными в контексте; o баланс между важными степенями перспектив BSC; То, что BSC рассматривается организацией как система стратегического управления, а не какое-то финансовое управление.
Сендо также, Segundo Rocha (2000), или BSC, заключается в том, что система мер должна также переводить в видение стратегию бизнес-единицы в целях и материальных показателях, что представляет собой баланс между внешними показателями, нацеленными на акционеров и клиентов., а внутренние меры два критических процесса: инновации, обучение и рост. Важный баланс между показателями результатов - последствиями прошлых усилий - и веторами будущих результатов.
3 - Показатели эффективности для четырех точек зрения оценочной карты
O BSC делит организацию на четыре точки зрения: финансовая перспектива, точка зрения клиента, точка зрения двух процессов бизнес-обучения (или внутренних процессов); Перспектива организационной эволюции (или обучения и роста). Каждая перспектива состоит из сбалансированного набора финансовых и нефинансовых показателей, которые стремятся преобразовать или выполнить действия, необходимые для достижения двух целей.
Эти показатели эффективности должны охватывать «ценности», которые компания считает жизненно важными для своего выживания и роста. Показатели эффективности в каждой из точек зрения Cenário Balanceado são:
Ö Financeira - добавленная стоимость и возврат инвестиций;
Ö Клиенты - Удовлетворение, удержание, рынок и участие;
Ö Внутренние процессы - Qualidade, время ответа, хранение и внедрение новых продуктов;
Ö Обучение и рост - Удовлетворение двух сотрудников и наличие двух информационных систем
3.1 - Перспектива Financeira
Разработка BSC должна быть стимулом для бизнес-единиц, чтобы они увязывали свои финансовые цели со стратегией компании, служа центром внимания для других целей и мер с других точек зрения, делая часть причинно-следственной связи. Согласно Rocha & Pinto (2000), или BSC должны рассказать историю стратегии, начиная с долгосрочных финансовых целей, связывая действия, которые необходимо предпринять в отношении финансовых процессов, двух клиентов, двух внутренних процессов и нежелательных экономических показателей., С финансовой точки зрения финансовые показатели указывают на то, что компания добивается успеха с помощью определенных, реализуемых и реализуемых стратегий. В целом этот успех измеряется его прибыльностью, ростом и увеличением акционерной стоимости. Если финансовые показатели не показаны или не ожидаются, у них могут быть проблемы в исполнении, реализации или в том же определении стратегий.
Каплан и Нортон (1997) выделяют три различных этапа бизнеса, для которых необходимо определить разные наборы показателей, а также с разными целями: быстрый рост; устойчивость (устойчивость); e colheita (урожай).
Нет быстрого роста (быстрого роста), цели подчеркивают или рост продаж, новые рынки и новые потребители, новые продукты и новые каналы маркетинга, продаж и распределения, поддержание адекватного уровня расходов при разработке продуктов и процессов, Стандарта устойчивого развития не существует, цели делают упор на традиционных финансовых показателях, таких как рентабельность или инвестированный капитал, операционная прибыль и валовая прибыль. Инвестиции в проекты, в которых этот этап будет подтвержден патронным анализом, дисконтированным денежным потоком и организацией капитала. Некоторые из них могут включать экономическую добавленную стоимость (EVA) или увеличение стоимости для акционера (акционерная стоимость). Эти меры представляют собой классическую финансовую цель: высокую рентабельность вложенного капитала.
Ни одна из стадий colheita (урожай), на которую не выпадет ênfase или fluxo de caixa, не наступит. Инвестиции в Qualquer должны обеспечивать возврат в денежной форме (возврат наличными), определенный и немедленный, с целью не максимизировать или окупить инвестиции. Расходы на исследования и разработки невелики, план или жизненный цикл бизнеса находится на завершающей стадии. В этом случае есть несколько, которые могут поставить под угрозу или запланированное разрушение бизнеса (например, продажа, ликвидация), должны контролироваться. Этими вариациями могут быть увеличивающееся количество людей, загрязнение окружающей среды, недовольство клиентов и т. Д.
Коста (2001) говорит, что вы больше ориентируетесь на компании для реализации стратегических стратегий: рост и сочетание доходов; сокращение депозита, повышение производительности, использование активов и инвестиционная стратегия, которые могут быть использованы на любом из трех стратегических этапов, упомянутых выше. Что касается финансовых мер, то они будут разными в зависимости от случая. Финансовые цели в долгосрочной перспективе должны определять действия, связанные с четырьмя различными процессами. В то же время операционные показатели не следует давать в свете отражений, которые формируют наши финансовые показатели.
3.2 - Взгляд клиента
Согласно Каплану и Нортону (1997), клиентская перспектива позволяет руководителям определять сегменты клиентов и рынка, которые являются бизнес-единицами, которые могут конкурировать, а также определять показатели производительности единиц в их целевых сегментах.
Те же авторы предлагают создать точку зрения клиента, нацеленную на годы подряд: долю рынка, удержание, привлечение, удовлетворение и прибыльность двух клиентов. Этот набор критериев назван в честь авторов Measures Essenciais dos Clientes. Эти критерии подробно описаны, чтобы следовать:
Ö Рыночная доля - представление доли продаж нерыночной бизнес-единицы, в которой она определяется с точки зрения количества клиентов, инвестированного капитала, проданных или установленных единиц;
Ö Удержание клиентов - сопровождение, в абсолютном или относительном количестве, процента клиентов, поскольку бизнес-единица продолжает поддерживать коммерческие отношения;
Ö Приобретение клиентов - измерение, в абсолютном или относительном выражении, процентного отношения новых клиентов или новых бизнесов в организации;
Ö Удовлетворенность двух клиентов - запись уровня удовлетворенности двух клиентов по отношению к заранее установленным критериям эффективности или добавленной стоимости.
Ö Прибыльность клиента - измерение прибыли компании, а не бизнеса или бизнеса в качестве клиента или сегмента рынка, для увеличения конкретных расходов, необходимых для обслуживания этого клиента или этого рынка.
3.3 - Перспектива двух процессов бизнес-обучения (или внутренних процессов)
С этой точки зрения руководители определяют критически важные внутренние процессы, которые компания должна достичь совершенства. Каждая компания использует определенный набор процессов для создания ценности для клиентов и получения финансовых результатов, в то время как общая цепочка создания стоимости служит моделью для компаний, позволяющей адаптироваться и формировать перспективы внутренних процессов. Эти процессы позволяют бизнес-подразделению: предлагать ценностные предложения, способные привлечь и привлечь клиентов в рыночных сегментах; Он оправдывает ожидания акционеров в отношении отличной финансовой прибыли.
Согласно Каплану (1997), меры внутреннего процесса должны быть адресованы тем, кто оказывает наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов и достигает двух финансовых целей компании. Эта модель включает три основных процесса:
Ö inovação - В ходе этого процесса Кампос (2001) сказал, что необходимо исследовать реальные потребности двух будущих клиентов. Затем разрабатываются продукты и / или услуги, которые должны удовлетворять выявленные потребности.
Ö operação - основные общие оперативные меры: хранение, качество и время отклика. Вы должны быть обеспокоены производством и доступностью двух продуктов и услуг, разработанных в ходе инновационного процесса. В начале этого этапа или получения заказа, и заканчивается доставкой товара или оказания услуги.
Постпродажное обслуживание - это этап большого влияния на процесс создания имиджа и репутации организации цепочки создания стоимости для клиентов, включая платежи, гарантии, согласие, возврат и обработку платежей.
Следует отметить, что традиционные меры фокусируют или контролируют только два фактических процесса, которые влияют на затраты, качество и время. Já no BSC позволяет проводить оценку эффективности исходя из ожиданий внешних заинтересованных сторон. Необходимо обратиться к организациям, второй Campos (1998), чтобы определить критические процессы и жизненно важные факторы, которые необходимо выделить вашей компании, чтобы цели двух акционеров, двух клиентов и двух заинтересованных сторон были полностью удовлетворены.
3.4 - Перспектива организационного развития (или обучения и роста).
Или узнали о росте организации из трех основных источников: людей, систем и организационных процедур. Для Коста (2001) цели, прослеживаемые через BSC, как правило, показывают большой разрыв между обучением людей, две системы и две процедуры необходимы для достижения целей, продвижения или выполнения. Необходимо обучать должностных лиц, интенсифицировать технологии и информационные системы, а также согласовывать процедуры и организационные процедуры для устранения этих потерь.
В качестве мер в этой перспективе выступают: удовлетворенность сотрудников, удержание, повышение квалификации и конкретные направления этих мер, такие как подробные показатели конкретных навыков, необходимых для новой конкурентной среды.
4 - Сбалансированная система показателей как система стратегического управления
O BSC воплотил исчерпывающий набор показателей эффективности в миссии компаний, которые служат основой для системы стратегического измерения и управления. Этот новый инструмент, который объединяет меры, вытекающие из стратегии, подрывает финансовые показатели прошлой деятельности и позволяет измерять эффективность деятельности организации с четырех сбалансированных точек зрения.
Согласно Роча и Пинто (Rocha & Pinto, 2000), он сохраняет финансовые показатели как окончательную сводку управленческих и организационных показателей, но включает в себя более общий и интегрированный набор показателей, которые связывают или оценивают эффективность двух клиентов, внутренних процессов, сотрудников и систем. долгосрочный финансовый преемник.
Перед компаниями, которые используют BSC в качестве углового камня новой системы стратегического управления, стоят две задачи: во-первых, нам нужно подготовить карту оценок и, наконец, использовать или использовать карту оценок.
O BSC представила четыре новых процесса, которые помогают компаниям связать долгосрочные объекты с краткосрочными. São eles na visão, Каплан и Нортон (2000)
Ö ВИЗОВЫЙ ПЕРЕВОД - Помогает менеджерам достичь консенсуса в отношении стратегии компании, выражая проблемы, которые ориентируют их на действия, не относящиеся к местным.
Ö коммуникация и связь - позволяет менеджерам обмениваться стратегией для высшего и низшего звена организации и связывать цели подразделений и двух сотрудников.
Ö бизнес-план - позволяет компании интегрировать бизнес-план в финансовый план.
Ö обратная связь и обучение - дает компании возможность стратегического обучения, которое состоит из сбора отзывов, проверки гипотез на основе стратегии и внесения необходимых корректировок.
Поскольку BSC не находится в центре системы управления, компания способна отслеживать краткосрочные результаты на перспективу и оценивать стратегию в свете последних результатов. Assim o BSC создает условия для изменения стратегии компаниями на основе обучения в реальном времени.
Na verdade, или BSC, - это больше, чем система статистических или операционных показателей. Инновационные компании используют оценочную карту в качестве системы стратегического управления для управления стратегией в долгосрочной перспективе в информационную эпоху.
5 - Система сбалансированных показателей contabilidade eo
O BSC - это альтернатива целенаправленным системам оценки и управления, возможно, исключительно с финансовой точки зрения. С административной точки зрения, согласно Lemos & Silveira (2001), это должно быть распространено на другие точки зрения. Для бухгалтерского учета финансовая перспектива - обычная проблема, и добавьте другие точки зрения. Во время выставки все чаще требуется бухгалтерский учет как поставщик информации, в основном в отношении глубины и широты двух отчетов, которые он предоставляет, для бухгалтерского учета и двух деловых языков и отвечает за оценку, измерение, демонстрацию и информацию о двух фактах. экономические, такие как удовлетворение двух клиентов, результат двух внутренних процессов и обучение решительных должностных лиц, которые будут влиять на экономические результаты предприятия и, как таковые,Их можно измерить и зарегистрировать, вы не можете избежать возможности внести решающий вклад в этот вопрос.
O BSC - важный инструмент для учета вопросов, связанных с управлением бизнесом. Следовательно, необходимо, чтобы бухгалтерский учет использовался в качестве ориентира для будущих событий.
Для Каплана (2000) системы бухгалтерского учета, перемещаемые процедурами и циклом системы финансовой отчетности организации, слишком поздно, добавлены и искажены, чтобы иметь отношение к планированию и контролю решений двух менеджеров. Использование этих инструментов аналогично попытке направить машину лицом к зеркалу заднего вида.
Готовьтесь к вызову, tudo bem. Поэтому в конкурентной среде это очень извилисто, поскольку ориентация зеркала заднего вида не дает нам никаких указаний на то, какие действия необходимо предпринять, чтобы продолжать движение по этой дороге.
В этом смысле менеджеры, согласно Друкеру (2000), нуждаются в информационной системе, интегрированной со стратегией, а не в отдельных инструментах, которые широко использовались без предыдущей регистрации. Остается даже то, что многие компании перешли на учет традиционных затрат по другим методам затрат.
Поэтому я ожидаю, что бухгалтерская компания или среда компании адаптируются к изменениям, помогая менеджерам в процессах планирования, исполнения и контроля, поскольку BSC является важным инструментом бухгалтерского учета, предназначенным для управленческих задач компании.
6 - Вмешательство в управленческий учет
Поскольку изменения в деловой среде оказывают влияние на управленческий учет. Это физическое воздействие становится очевидным, если мы проанализируем резкую критику, которую мы видим в отношении подавления управленческого учета.
Для Корбетта (1997) управленческий учет должен быть связью между местными действиями и двумя менеджерами и прибыльностью компании, чтобы вы могли знать, в каком направлении двигаться.
Правильно оценивая влияние локальных действий, а не глобальных результатов, управленческий учет также служит мотивирующим фактором, вознаграждая людей, которые вносят значительный вклад в достижение цели компании.
Основная цель управленческого учета - предоставить информацию, чтобы менеджеры могли решить, какой путь выбрать для компании.
Сегодня управленческий учет теряет доверие. Со всеми этими шагами, без окружающей среды, без изменений ничего не значит. Isso столкнулся с информацией, предоставленной для традиционного бухгалтерского учета несоответствия.
Согласно Kraemer (2001), при постоянных изменениях компании не могут искажать информацию. Ваш управленческий учет не годится для нового года, вы не сможете конкурировать. Боа по управленческому учету не требуется для преемственности, плюс необходимое условие.
Каплан и Джонсон (1991) ссылаются на это как на утверждение, что отличная система управленческого учета не гарантирует успеха на листовых рынках.
Но неэффективная система управленческого учета может подорвать или развить продукцию, или ускорить процессы и маркетинговые усилия.
Когда преобладает система управленческого учета или когда лучший результат достигается, когда администраторы понимают несущественность системы и отклоняются от нее, создавая персонализированные информационные системы.
Мы знаем, что финансовой информации, которая необходима, недостаточно для управления или ведения бизнеса. В основном, когда администратор использует эту информацию для получения большей возможной прибыли в краткосрочной перспективе, жертвуя результатами и выживанием компании в долгосрочной перспективе.
В этом контексте, или BSC используется для: многих систем озабоченность как краткосрочная; многие системы демонстрируют озабоченность финансовыми аспектами и; Информационные системы об областях - chave muitas vezes não são triáveis.
Diante do exposto, или BSC, - это управленческая феррамента, образованная финансовыми и нефинансовыми показателями, связанными посредством причинно-следственных гипотез, руководствуясь целями и стратегией организации.
O BSC не исключает два финансовых показателя, но интегрирует эти показатели в более сбалансированную систему управления, которая связывает краткосрочные операционные показатели и долгосрочные стратегические цели.
O BSC согласована с целями и сделана совместимой как организация, которая структурирована и консолидирована в зависимости от мер, позволяющих управлять компанией в едином инструменте, имея в качестве общей цели донести корпоративную стратегию до всех компаний; анализировать стратегические цели и соотносить с индивидуальными наградами; идентифицировать; Проанализировать полученные результаты относительно поставленных целей и дать обратную связь.
7 - Эволюция управленческого учета через систему сбалансированных показателей
Дэвид Нортон, исполнительный директор Исследовательского института Нолана Нортона, исследовательского подразделения KPMG, по вопросам академического консультирования, понимая, что традиционные меры сдерживания и финансирования не помогут, а, наоборот, затруднят создание экономической ценности в будущем. Роберт Каплан в 1990 году провел исследование в нескольких компаниях с целью разработки новой модели показателей эффективности.
Коста (2001) говорит, что отправной точкой была модель, используемая Analog Devices для измерения индекса прогресса в деятельности непрерывной мельхории или ее оценочная карта, которая продолжает традиционные финансовые измерения и другие операции.
Или меня попросили проверить многомерную систему показателей.
Впоследствии, чтобы указать характеристику равновесия (баланса) между краткосрочными и долгосрочными мерами, между финансовыми и нефинансовыми мерами, между индикаторами тренда (опережающими) и индикаторами окорренции (запаздыванием) и между внутренними и внешняя производительность, эта многомерная система показателей будет называться «Сбалансированная карта показателей».
Провести несколько тестов на возможность имплантации в некоторых секторах компаний с этой системой измерения и убедиться, что BSC может использоваться другим способом, чем это было предложено.
Несмотря на то, что она была разработана как система измерения производительности, ее можно использовать для связи и согласования со стратегией компании. С этого момента менеджеры понимают, что они могут использовать систему не только для коммуникации со стратегией, но и для управления ею, что позволяет представить ее как важную систему управления.
Или использование BSC в качестве инструмента коммуникации и согласования стратегии компании, согласно Campos (2001), явно ряд недостатков в традиционных системах управления, которые заключаются в невозможности увязать долгосрочную стратегию компании с ее краткосрочными действиями. prazo.
Это подтверждается Kaplan & Norton (1997), которые утверждают, что многие компании рассматривают измерение как инструмент для контроля поведения и оценки прошлых результатов.
Средства контроля и традиционные системы измерения предназначены для поддержания организационных единиц в соответствии с заранее установленным планом.
Таким образом, меры, не связанные с BSC, используются руководителями по-разному, чтобы сформулировать бизнес-стратегию, донести ее и помочь согласовать индивидуальные, организационные и ведомственные инициативы для достижения общей цели.
Эти руководители используют оценочную карту как систему коммуникации, информации и обучения, а не как традиционную систему контроля. Тем временем, чтобы BSC можно было использовать в дальнейшем, меры должны четко выражать долгосрочную стратегию организации в отношении соревновательного мероприятия.
Таким образом, или BSC выявили важный инструмент помощи менеджерам не в современной конкурентной среде, потому что организации, расположенные в среде с постоянными изменениями, требуют двойного процесса обучения, позволяющего менеджеру подвергать сомнению выдвинутые гипотезы и пересматривать свою теорию. То, о чем он работает, соответствует текущим событиям, наблюдениям и опыту.
Каплан и Нортон (1997) говорят, что очевидно, что менеджеры должны знать, что запланированная стратегия выполняется согласно плану, то есть простому процессу обучения. Более важно, чем isso, нам нужно знать, какие фундаментальные гипотезы отслеживаются, когда запуск стратегии остается в силе.
Те же авторы подтвердят, что BSC является нововведением в теории управленческого учета, pois объединяет простые моменты, более важные, чем четко сформулированные в существующей литературе.
a) Расшифровка двух сложных процессов сопровождения лет, которым подчиняются менеджеры, вместе с определением четырех точек зрения менеджмента, является первым моментом, который заслуживает внимания как новинка BSC. Эти перспективы определяются из концепции управления.
Начиная со стратегии, мы определяем финансовые цели, которые будут направлять сопровождение, связанное с клиентами, что, в свою очередь, будет определять необходимые изменения в течение скольких лет внутренних процессов, которые, в свою очередь, будут указывать на изменения в отношении обучение человеческих ресурсов и информационной системы.
O BSC предупреждает, что перспективы, связанные с клиентами, внутренними процессами, изученным годом и ростом, направлением или будущими показателями финансовой перспективы, оставляя это с небольшим запасом duvida, о том, что менеджер должен указать, какие действия следует принять во внимание размеры и есть еще какое-то измерение, которое нужно обработать.
б) Простым и понятным способом, которым Kaplan & Norton удается справляться с существующими взаимосвязями между процессами планирования и управления, он является неотъемлемой частью разработки корпоративного отчета, в котором должны быть указаны только цели и меры каждого измерения, которые указывают траекторию выполнение стратегии.
Как сказал Кампос (2001), это уникальное повествование заставляет менеджеров задуматься о причинно-следственных связях между финансовыми целями и задачами других измерений, все из которых будут представлены.
Подготовка корпоративного отчета, в котором обязательно представлены цели и показатели четырех измерений (где вы хотите финансово проверить, что вам нужно сделать, чтобы не ссылаться на клиентов и внутреннее обучение), ставит перед руководством две тактические цели. и вы действуете стратегически на корпоративном уровне.
Мендонза и Зрихен апуд Коста (2001) заявляют, что четыре точки зрения в одном только отчете BSC - это инструмент, подходящий для высшего руководства компании, позволяющий получить глобальное видение результатов деятельности компании, более подходящий для поддержки принятия решений операционным менеджером.
В ходе экспозиции подтверждается, что в BSC появилась новая конкурентная среда в экономике, которая способствовала лучшему пониманию проблемы управленческого учета, связывая стратегию и деятельность.
O BSC является вкладом в литературу по управленческому учету, потому что по мере приближения Кампоса (2001) он переосмысливает старые проблемы, показывая связи между жизненно важными моментами, которые не были четко сформулированы; Он показывает, как эти установленные знания могут быть сформулированы для применения в наше время для удовлетворения новых требований; в то же время углубление понимания темы «связь между стратегией и операцией» и введение в литературу по управленческому учету.
8 - Заключение
Или BSC не желает заниматься тем типом организации, которым стремятся стать многие компании, ставя стратегию и видение будущего не в центр внимания, а вместо контроля.
Он не представляет собой замену и, тем более, направлен на устранение традиционных финансовых показателей, чтобы создать новые перспективы, которые помогут определить два фактора роста, которые будут создавать экономическую ценность в долгосрочной перспективе.
Для интеграции финансовых перспектив, двух клиентов, двух внутренних процессов и обучения и роста, или BSC помогает менеджерам открыть поле зрения и понять существующие взаимосвязи между многими различными функциями.
Или BSC, согласно Кампосу (2001), не проследил какую-либо новую концепцию, никогда ранее не рассматривавшуюся в литературе по управленческому учету, но переосмыслил старые проблемы, обратив внимание на моменты, которые искажены или неправильно поняты, показывая связь между жизненно важными моментами, которые Мы не были четко сформулированы.
Он также показывает, как эти установленные знания могут быть применены в наше время для удовлетворения требований, предъявляемых наиболее конкурентной средой для компаний, и, следовательно, расширяет понимание темы «связь между стратегией и операцией».
Следовательно, управленческий учет должен сопровождать среду компании и адаптироваться к изменениям, а также помогать менеджерам в процессе планирования, исполнения и контроля.
9 - Ссылки
Кампос, Дж. А. Сенарио Балансадо: панель показателей для стратегического управления двумя предприятиями. Сан-Паулу: Aquariana, 1998.
Кампос, LMS Sgada - Система управления и оценки экологической результативности: предложение по внедрению. Флорианополис. 2001. Tese (Doutorado em Engenharia da Produção) - Федеральный университет Санта-Катарина, Флорианополис.
Корбертт, Н. Т. Учет ganhos: новый управленческий учет согласно теории ограничений. Сан-Паулу: Нобель, 1997.
Коста, APP Управление бухгалтерским учетом: исследование вклада сбалансированной системы показателей. Сан-Паулу 2001. Dissertação (Mestrado em Controladoria) - Universidade de São Paulo, USP, Сан-Паулу.
Друкер, П.Ф. Как информация, которая действительно нужна руководителям. В Мединдо или в бизнесе. Сан-Паулу: кампус, 2000.
Каплан, Р.С. Нортон, Д.П. Стратегия в действии: сбалансированная система показателей. Сан-Паулу: кампус, 1997.
Каплан, Р.С. Аткинсон, А.А. Contabilidade Gerencial. Сан-Паулу: Атлас, 2000.
Каплан, Р. Джонсон, Х. Управленческий учет: восстановление актуальности бухгалтерского учета для компаний. Рио-де-Жанейро: кампус, 1993.
Каплан, Р.С. Нортон, Д.П. Использование сбалансированной системы показателей в качестве системы стратегического управления. В Мединдо или в бизнесе. Сан-Паулу: кампус, 2000..
Kraemer, MEP Implicações da teoria das restrições na бухгалтерский менеджмент. В. 17-й съезд двух бухгалтеров из штата Сан-Паулу, 2001 г., Сан-Паулу. Anais da 17th Convenção dos Contabilistas do Estado de São Paulo. Сан-Паулу: SP, 2001.
Лемос, Дж. С. Сильвейра, Р. З. Парманьяни, В. П. Contabilidade eo сбалансированная система показателей. Revista do Conselho Regional de Contabilidade. Порту-Алегри, RS: № 105, стр. 77-81, август 2001 г.
Lunkes, RJ Новые перспективы управленческого учета. В. Congresso Brasileiro de Contabilidade, 2000, Гояния. Анаис до XVI Конгресса Бразилейро де Контабилидаде. Гояна: GO, 2000.
Reis, RV Использование сбалансированной системы показателей для помощи в определении участия двух сотрудников в нашей прибыли или результатах от компаний. Флорианополис. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Федеральный университет Санта-Катарины, Флорианополис.
Роча, Т., Пинто, MGC, Джунтини, Н. Использование сбалансированной системы показателей в качестве инструмента стратегического управления. В.
Congresso Brasileiro de Contabilidade, 2000, Гояния. Анаис до XVI Конгресса Бразилейро де Контабилидаде. Гояна: GO, 2000.
Роча, DJA Разработка сбалансированной сбалансированной системы показателей для Instituição de Ensino Superior - пример бизнес-подразделения 4 da Universidade Gama. Флорианополис. 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Федеральный университет Санта-Катарина, Флорианополис.
