Методология измерения удовлетворенности клиентов в компании

В этой статье предлагается анализ теоретических аспектов, необходимых для понимания управленческого контроля, и тем самым вводится процедура для измерения удовлетворенности потребителей.

Его цель - способствовать совершенствованию управленческого контроля как системы с разработкой процедуры, использующей методологию OVAR, адаптированную компанией Las Tunas Construction Materials.

Особое внимание уделяется различным этапам вышеупомянутого метода, подчеркивается использование показателей и их полезность для контроля и мониторинга целей организации, элементы, которые до сих пор не были включены в процедуры компании и которые они считаются важными для эффективного использования метода OVAR.

Предварительное расследование позволило сформулировать критерии объективного применения заранее установленных компанией процедур, составляющих систему управленческого контроля в целом, и проанализировать, с какой точки зрения она может быть усовершенствована. Таким образом, задумана процедура, состоящая из пяти этапов, охватывающих всю структуру компании с целью достижения оптимального уровня удовлетворенности клиентов, где обратная связь играет ведущую роль с использованием установления показателей и прямого взаимодействия с клиент.

Введение

Конкурентный климат в нашей стране заметно увеличился благодаря динамике изменений, открытости экономики и наличию все более коротких деловых циклов. Это создает проблемы как для производственных, так и для обслуживающих компаний, поскольку им необходимо достичь и поддерживать определенный уровень конкурентоспособности, а также добиться эффективных и результативных результатов в их управлении.

Система управления наших компаний была усовершенствована и адаптирована к экономическим условиям или особенностям каждого времени, так что даже в рамках самых разных стилей командования управление сложным органом не может быть эффективно осуществлено иначе как через Системы управленческого контроля, которая поощряет наилучшее использование ресурсов для достижения или превышения ожидаемых результатов и которая позволяет своевременно принимать необходимые меры для корректирующих действий, которые необходимо выполнить.

Поэтому в управление бизнесом необходимо внедрять системные инструменты, которые помогают отслеживать выполнение стратегического плана и контролировать его результаты с помощью индикаторов.

С этой целью планируется настоящая работа, вклад которой воплощен в разработке процедуры для всестороннего измерения удовлетворенности клиентов, которая позволяет усовершенствовать управленческий контроль как систему в компании строительных материалов в Лас-Тунас. Выполнение этой цели должно позволить компании объединить индивидуальные инициативы и усилия посредством системного подхода, ориентированного на достижение стратегических целей.

Благодаря изучению, консультациям и анализу различных библиографий, плод изобретательности множества авторов, оказалось возможным выполнить эту работу, которая также принимает во внимание критерии, выданные руководителями компаний, профессорами и специалистами в области стратегического управления, контроля. управление и метод OVAR. Адаптировать разнообразие подходов к условиям кубинских компаний стало возможным благодаря анализу конкретных характеристик, в которых они работают, в соответствии с принципами кубинской социалистической экономики.

Исходя из теоретических основ, поддерживающих управленческий контроль, его текущих тенденций и анализа подхода OVAR, описывается процедура, основанная на этом подходе, которая применяется в компании с 2000 года в результате процесса трансформации в методы и стили управления.

Методы, использованные для выполнения этой работы, позволили нам понять общие черты и особенности управленческого контроля и подхода OVAR, противоречие между необходимостью и возможностью внесения изменений, позволяющих улучшить его, учитывая его взаимосвязь со средой, которая вынуждает менеджеров современников для проецирования из динамизма и условий, которые он налагает.

развитие

Управленческий контроль возникает в конце XIX века в условиях промышленного развития, основанного на четырех принципах, определенных Тейлором для его системы управления: стабильность, точная информация, производственная эффективность, глобальные затраты.

К этому вопросу разные авторы подходили более или менее просто: по

словам Генри Файоля: «Он состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с программой, принятой на основании данных приказов и определенных принципов».

По словам Джоан Ма. Амат: «… это набор механизмов, которые может использовать руководство, которые увеличивают вероятность того, что поведение людей, которые являются частью Организации, соответствует ее целям».

По словам Бланко Ильескаса: «Это представляет собой процесс, посредством которого компания гарантирует, что исполнение согласуется с планированием или, в любом случае, обнаруживает возможные отклонения для принятия соответствующих корректирующих мер. Этот подход отвечает правилу, которое не обязательно является оптимальным и которое мы могли бы сформулировать так: чем ближе, тем лучше ».

По словам Хорхе Ардилеса: «Система, которая включает в себя традиционную идею надзора и идею домена; то есть это глобальный Control. Административный инструмент, который предоставляет информацию о степени эффективности различных видов деятельности, проводимых в Компании, с принимаемыми решениями ».

К ним добавляются другие авторы, которые обогатили содержание, признав взаимосвязь, существующую между контролем и действиями по формулированию целей, установлением стандартов, программ действий, бюджетами, рациональным использованием ресурсов, измерением и проверкой результатов, анализом. отклонения и исправление производительности. В хронологическом порядке добавляется открытие о тесной взаимосвязи между управленческим контролем и разработкой стратегий, что является аспектом огромной важности для среды, в которой компании работают сегодня, поскольку управление приведет к успешным результатам только в том случае, если раньше оно было обозначил цель и стратегию ее достижения.

Таким образом, классические определения рассматривают три этапа:

• Следуйте плану

• Выявите и объясните отклонения

• Определите корректирующие действия

Со своей стороны, современный подход начинается с признания роли работников в достижении целей организации, считается, что управленческий контроль должен иметь сигналы тревоги, которые предупреждают отклонения, такие как механизмы контроля с прямой связью, поскольку последующий контроль, основанный на традиционном учете и в виде фотографии произошедшего, не дает творческой способности решать проблемы. Смена фокуса систем управленческого контроля необходима для повышения производительности, мониторинга факторов, определяющих конкурентоспособность бизнеса (качество, обслуживание клиентов, быстрые поставки и т. Д.), Систем, которым удается мотивировать сотрудников и оценивать их достижения.

Ситуация управленческого контроля в кубинских компаниях проиллюстрирована двумя основными этапами. Первый характеризуется стабильной, регулируемой и неконкурентоспособной экономической средой, отмеченной преференциальными торговыми отношениями, особенно с бывшим СССР, где суть контроля заключалась в регистрации соблюдения коммерческих планов, расходов и доходов, при отсутствии принципов экономической эффективности.

Второй, который начинается с краха социалистической системы в 1990 году, помещает наши организации в агрессивную и нестабильную среду посреди открытой экономики, тесно связанной с мировым рынком, где главной проблемой является нехватка конвертируемой валюты, а это необходимо, следовательно, процесса трансформации для оживления национальной экономики.

Исследования, проведенные в период с 1997 по 2001 год, показывают, что в условиях кубинской экономики осуществляемый управленческий контроль во многом основан на классической концепции управленческого контроля, то есть наиболее важным является получение выгод, анализ финансовой информации, являющейся основным используемым инструментом, в частности бюджета; Эта ситуация вызвана тем, как внутренний рынок функционировал в стране, который не подвергался строгим международным проверкам, а процесс управленческого контроля был частью системы планирования материалов, в которой планы компаний соответствовали руководящим принципам. составленный JUCEPLAN, отражающий систему управления и планирования социалистических стран Европы.

С точки зрения организации процесса оказания услуг были недостатки. Обобщенные правила поведения в мире, такие как ориентация на клиента, эффективная координация между операциями компании, сокращение времени ожидания и обслуживания клиентов, участие всех сотрудников и стратегическая интеграция с руководящим органом и клиент, они не были на переднем плане в кубинских компаниях, фундаментальной целью Управленческого контроля была проверка; Это было синонимом больших отчетов с цифрами, а не инструмента, облегчающего принятие решений руководством.

Модель управления, которая использовалась в кубинских компаниях, демонстрировала свою неспособность справиться с экономическим спадом, от которого страдает деловой сектор, и с 1996 года циркулярным письмом № 21 Карлоса Лаге, исполнительного секретаря Совета министров. В стране начинается внедрение управления по целям в каждой из отраслей народного хозяйства.

Внедрение системы управления по целям со стратегическим подходом в кубинских компаниях вызвало трудности в ее реализации, как правило, вызванные факторами, непосредственно связанными с контролем за целями; среди которых:

1. Показатели, которые напрямую связаны с каждой из прогнозируемых целей, неизвестны, и в случае компаний, где они четко определены, они рассматриваются как бюрократический элемент в процессе управления по целям.

2. Области ключевых результатов в большинстве случаев являются копией областей более высокого уровня без учета актуальности каждой из них на соответствующем уровне.

3. Показатели оценки и контроля неизвестны на самых низких уровнях организации.

4. Недостатки в контроле за целями, которые ставятся, потому что цели контролируются семестр и / или ежегодно, и это составляет формальный акт.

В сентябре 2003 г. было принято Постановление № 297 Министерства финансов и цен, в котором говорится о необходимости внесения изменений в концепцию внутреннего контроля.

Процедура измерения удовлетворенности клиентов

Компания строительных материалов Las Tunas применяет метод OVAR в качестве метода управленческого контроля, который находит особое и уникальное применение на территории. Исходя из этого, мы предлагаем разработать процедуру с системным подходом с точки зрения удовлетворенности клиентов.

Процедура состоит из пяти этапов.

Стадия планирования

1 Миссия - Видение

2 Стратегические цели

3 Стратегии

Диагностический этап

1 Анализ действующей процедуры

2 Анализ применения метода OVAR

Стадия проектирования

1 Постройте сетку OVAR 1

2 Определите цели для каждой области удовлетворенности клиентов

3 Сформулируйте переменные действий для удовлетворения потребностей клиентов

Этап интеграции

Проведите интеграционное совещание 2 Создайте грили OVAR 2

3 Определите цели удовлетворенности клиентов в каждой области

4 Сформулируйте переменные действий по удовлетворенности клиентов

5 Создайте индикаторы для измерения удовлетворенности клиентов

Этап внедрения и контроля

1 Планы действий

2 Контрольные действия

Стадия планирования

Видение миссии

Стратегический анализ должен начинаться с обзора миссии-видения, и его целью является точность ситуации в организации, то есть преобладание угроз или возможностей во внешнем аспекте и сильных или слабых сторон во внутреннем плане.

Определите ключевые факторы успеха.

Успех связан с удовлетворением потребностей и ожиданий клиентов. Таким образом, соответствие корпоративной цели компании оценивается с этой точки зрения.

После определения ключевых факторов успеха организация может направить свои действия на удовлетворение потребностей потребителей и, таким образом, добиться отличия от конкурентов, добиться лояльности потребителей и снизить угрозу продуктов-заменителей.

Внутри организации также определяются области, в которых ключевые факторы успеха имеют наибольшее влияние, с целью определения мест, где будут сосредоточены индивидуальные и коллективные ресурсы и усилия.

Ставьте стратегические цели по ключевым факторам успеха.

Цель - это цель, для достижения которой необходимо участие всех членов организации, чтобы достичь более высокого уровня приверженности ее выполнению, а также понимание роли и ответственности, которые каждый из них берет на себя. Мотивирующим фактором является тот факт, что работник, независимо от его функции, видит, как его работа влияет на реализацию ожиданий клиентов, как отражается его вклад и конкретное звено, которое он занимает в ключевых стратегиях, а также представляет собой достижение с точки зрения формирования ценности.

Формулировка и согласование стратегий.

Стратегии сформулированы на трех организационных уровнях. Согласование стратегий заключается в достижении согласованности и соответствия между основной, общей и функциональной стратегиями, то есть более низкие уровни согласованно платят более высоким.

Подводя итог:

При анализе стратегии рекомендуется учитывать наличие или отсутствие стратегического прогноза с объективными основаниями в соответствии с характеристиками компании.

Если есть ориентация компании на целевой рынок, доминирование в секторе и конкуренция и рост за счет новых продуктов.

С другой стороны, если информационная система используется для получения знаний об окружающей среде и секторе, что приведет к удовлетворению будущих потребностей рынка, установив конкретные цели для каждой бизнес-единицы.

Другие аспекты, которые следует учитывать, - это наличие совместной работы для разработки новых продуктов и рынков, а также гибкость структуры для разработки стратегии.

Диагностический этап

Цель этого этапа - провести оценку процедуры, которую компания в настоящее время использует для измерения удовлетворенности клиентов, какие показатели она использует для контроля, как она общается с клиентом, а также анализирует, как применяется метод OVAR для этих целей.

Стадия проектирования

Целью этого этапа является осуществление самого подхода OVAR; поэтому необходимо будет выполнить каждый из следующих шагов:

I- Подготовьте гриль OVAR для директора и его сотрудников.

Это не что иное, как применение Фазы I метода OVAR, которая заключается в том, чтобы попросить каждого члена управленческой команды (включая, конечно, ее высшего лидера) подумать, спроектировать, представить свою роль с горизонтом в один год, то же самое. Так было бы, если бы ему была предоставлена свобода планировать и действовать. Эта конструкция его функции принимает форму матрицы, которая представляет в столбцах основные цели прогресса, которые этот менеджер хочет установить, а в строках - переменные действия или средства, которые он намеревается применить на практике для достижения своих целей. Пересечение между целями и переменными действия очень полезно; позволяет проверять модели качества менеджера (причинно-следственные связи между переменными действия и целями),качество и актуальность предлагаемых целей, основанных на средствах их достижения (цель - благочестивое голосование до тех пор, пока не будут определены как минимум две защищаемые переменные действия для их выполнения), творческий подход в выборе переменных действий, взаимодополняемость или смешение целей, характер и сила воздействия каждой переменной действия на цели и т. д.

Важные аспекты, которые следует учитывать при их подготовке, подробно описаны ниже:

1. В общих рамках построения гриля необходимо учитывать результаты стратегического планирования, выделяя:

• Диагностика ситуации.

• Анализ конструкции.

• Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, действующие лица и то, что для них поставлено на карту.

• Миссия и общие долгосрочные цели (стратегия).

2. Гриль OVAR - это не что иное, как взаимосвязанная комбинация:

• Цели и переменные действия.

• Ответственный.

Результаты гриля OVAR:

• Анализ целей (столбцы), переменных действий (строк) и их пересечений.

• Анализ распределения ответственности.

Напоследок подробно изложены некоторые общие рекомендации по изготовлению гриля.

• Рассмотрите возможность планирования максимум на год.

• Всегда используйте глагол действия, чтобы выразить как цели, так и переменные действия.

• Выражая цель или переменную действия, подумайте о возможности наблюдения за ее масштабом или измерения ее достижения.

• Задайте себе вопрос для чего? Если ответ приводит к одной из общих целей (более одного года), это цель. Если нет, то это не так.

• Не путайте общую цель и конкретную цель.

• Не допускайте совпадения целей.

• Избегайте выражения двух целей в одной.

• Спросите себя: если эти цели достигнуты, можно ли считать, что все, что нужно сделать, сделано?

• Не путайте цель (результат, который должен быть достигнут) и переменную действия (действие, прилагаемое усилие).

• Заставить себя быть точным в формулировании целей и переменных действий, чтобы избежать двусмысленности. Не используйте такие выражения, как «улучшить финансовое положение» или «повысить прибыльность», которые являются неточными.

При формулировании переменной действия кратко укажите, как оно будет выполняться, не будучи исчерпывающим, чтобы не путать переменные действия и планы действий (это вопрос разграничения, а не детализации).

Задаваться вопросом:

• Есть ли у вас все переменные действия для одной цели?

• Имеются ли средства для достижения цели с учетом переменных действий, которые у вас есть?

• Считайте ответственными только владельца гриля и его непосредственных сотрудников.

Задаваться вопросом:

• Если гриль будет представлен другим непосредственным сотрудникам, будут ли они ясно понимать, что имеется в виду?

Речь идет, безусловно, о придании дизайну решетки OVAR однородной и конкретной отделки.

Эта первая часть заканчивается назначением менеджером людей, которые, по его мнению, должны быть связаны с реализацией каждой переменной действия. Эти люди могут нести ответственность и / или сотрудничать за реализацию переменной действия; они могут быть связаны с этим осознанием, не неся ответственности, или быть участниками, когда без их поддержки невозможно обойтись. Последние, как правило, являются прямыми сотрудниками менеджера или его сторон, отвечающих за другие функции; Но иногда сотрудники или участники могут быть вышестоящими в иерархии, бенефициарами, внутренними поставщиками услуг или другими людьми за пределами организации. Это свидание - решающий момент упражнения,поскольку это позволяет понять, как менеджер представляет роли своих разных сотрудников.

Как только все решетки приготовлены, переходите к следующему шагу.

Определите цели и переменные действий для каждого уровня решения и каждой области удовлетворенности клиентов.

На этом этапе мы начинаем со стратегических целей, которые будут составлять задачи высшего руководства, которые развертываются через переменные действия, которые составляют цели менеджеров среднего звена, которые, в свою очередь, делятся на переменные действия, которые они преобразуются в задачи физической системы или операционного ядра.

Этап интеграции

Держите доску интеграции.

Этот шаг соответствует Фазе II метода и состоит из встречи, в ходе которой члены управленческой команды вместе работают над масштабом своих матриц и стремятся улучшить, насколько это возможно, согласованность между своими различными точками зрения. Один за другим, начиная с менеджера, каждый менеджер представляет свою матрицу (версия 1) на рассмотрение другим. После каждой презентации вносятся необходимые корректировки, с тем чтобы анализируемая матрица была адекватно интегрирована в набор других матриц, чтобы усилить слаженность работы управленческой команды. Как было сказано, это очень важный и определяющий момент в процесс, где согласованность и сплоченность группы достигается или нет.

Цель этого момента указана как для ответственного лица, так и для команды менеджеров, при этом ниже подчеркивается значение, которое он должен иметь для каждого из них.

Для менеджера:

• Держите вашу организацию «под контролем» (руководство и мониторинг).

• Лучше изобразите ситуацию вашего объекта, пересекая точки зрения на него.

• Формализовать распределение обязанностей в вашей команде.

Для управленческой команды:

• Научитесь определять цели.

• Обеспечить лучшую интеграцию сверху вниз и снизу вверх.

• Повышение согласованности индивидуальных решений.

• Усилить диалог и взаимодействие между членами.

Постройте гриль OVAR (2)

В результате интеграционной встречи достигаются окончательные версии каждой из предложенных решеток (выполняются те же шаги, которые описаны на этапе проектирования, соответствующем этапу I метода OVAR).

Определите цели удовлетворенности клиентов в каждой области и сформулируйте переменные действий по удовлетворению запросов потребителей.

Цель этого пункта состоит в том, чтобы определить конкретные цели удовлетворенности клиентов для каждой области, которую решают менеджеры и сотрудники внутри них, в отношении общих стратегий организации, которые представляют собой порядок приоритетов, которые будут действиями, связанными с каждым из них. цель и как следует направить ресурсы для ее успешной реализации. Другими словами, именно здесь решается претворять в жизнь «что» и «как», что является наиболее конкретным смыслом взаимодополняемости, выполняемой в каждой области.

Создавайте индикаторы для измерения удовлетворенности клиентов

Определение индикаторной системы:

В результате этого анализа получены необходимые индикаторы для измерения эффективности ключевых факторов на каждом уровне, чтобы определить степень достижения стратегических целей. Цифра должна быть умеренной, чтобы избежать лишних данных, которые могут сделать их более дорогими и затруднить использование; однако это относительное значение, поскольку оно зависит от характеристик организации.

Характеристика каждого индикатора

По мнению разных авторов, показатель выражается атрибутом, счетчиком, целью и временным горизонтом. Это означает, что индикатор будет иметь имя, цель, определенный способ выполнения его расчета, момент, когда это будет сделано, и соответствующее лицо, ответственное за это.

Каждая переменная действия будет иметь ряд связанных с ней индикаторов, которые дадут конкретные объективные цифры, которые облегчат контроль и соблюдение этих переменных.

Важно знать, на какие перспективы направить поиск индикаторов, в этой работе принципиально предлагаются следующие:

Финансовые: увязывает цели каждого бизнес-подразделения со стратегией компании в числовой форме. При правильном выполнении эти показатели могут быть очень полезны для принятия решений. Они могут быть прибыльны, расти среди прочего.

С точки зрения клиентов, индикаторы, измеряющие ценностные предложения, нацеленные на клиентов и рынки, оценивающие их потребности, удовлетворенность, лояльность, короче говоря, очень важно, чтобы они отражали позиционирование на рынке.

Очень важно, все индикаторы, которые отвечают на вопрос, чтобы удовлетворить наших клиентов, в какой части или процессе мы должны быть лучше? То есть те, которые влияют на цепочку создания стоимости и обогащают стратегии для удовлетворения потребностей клиентов. Этими показателями могут быть время отклика, производительность, затраты / доход и т. Д.

Необходимо знать, какими качествами должен обладать хороший индикатор:

• Просто и легко интерпретировать.

• Надежный.

• Связный (может быть перенесен с одной панели (диаграммы ГАНТТ) на другую).

• Не сложно и не дорого при поиске данных.

• Попросите его измерить как можно скорее.

• Что это важно, что позволяет проводить сравнения.

• Рассматривайте перспективу по отношению к цели.

Также рекомендуется учитывать следующие основные требования:

• Актуальность: они должны полностью отражать выполнение институциональных целей.

• Независимость: индикаторы не должны зависеть от внешних факторов, таких как действия третьих сторон, будь то в государственной или частной сфере.

• Общедоступные: они должны быть известны и доступны для всех уровней администрации, а также для общественности.

• Генерация с участием: индикаторы должны исходить из совместной деятельности, то есть все соответствующие субъекты должны быть вовлечены в процесс разработки таким образом, чтобы гарантировать их легитимность и укрепить приверженность задаче оценка и измерение.

Этап внедрения и контроля

Желание улучшить результаты, измеряемые показателями, требует планирования и выполнения целого ряда действий, проектов или инициатив по улучшению, некоторые из которых запускаются немедленно.

Действия, которые приводят к достижению целей, сформулированных с точки зрения перспективы (удовлетворенность потребителя), должны быть указаны, что будет иметь ответственное лицо, то есть лицо, которое контролирует их работу, это послужит отправной точкой для выполнения созданной системы контроля. ссылка в следующем пункте.

Установить средства оценки информации, контрольной среды, внутреннего и внешнего аудита.

Измерение показателей, как фундаментальный инструмент для оценки работы Системы управленческого контроля, будет осуществляться в соответствии с периодичностью, установленной на этапе проектирования; Однако во всех случаях рекомендуется проводить частичные оценки для наблюдения за тенденцией и, при необходимости, активно принимать меры для достижения предложенных целей.

Планы действий

Это не что иное, как применение фазы III метода и состоит последовательно:

1 При подготовке менеджером или лицами, назначенными ответственными, планов действий, связанных с переменными действия их матрицы OVAR (по одному на переменную действия). Эти планы действий позволяют реализовать переменные действия.

2 При выборе наиболее подходящих индикаторов для отслеживания достижения целей, переменных действий и планов действий.

3 При построении диаграммы ГАНТТ для каждого менеджера на основе показателей, которые они будут выбирать.

Момент выполнения плана действий является одним из залога эффективности метода, поэтому для его подготовки рекомендуется ответить на следующие вопросы:

• Чем? Что касается цели.

• Как? Описание различных этапов.

• Почему так? Обоснование того, как это выставлено. Он служит для того, чтобы после выбора модальности варианты обосновывались перед иерархией (Директором компании).

• Ожидаемое воздействие? Это относится к ударам решеток.

• ВОЗ? Ответственные и участники.

• Когда? Он должен быть конкретным.

• Сколько? Сколько это будет стоить? Сколько будет выплачиваться? Какие активы: запасы, кредиты? Какие обязательства: ссуды, гранты?

• С какими индикаторами? Как измерить то, что делается. Определите индикаторы.

• Какая степень приоритетности? Срочно и жизненно важно. Нужно. Следующий год.

Желательно принимать во внимание следующие основные принципы для достижения эффективности планов действий:

1. Будьте последовательны.

2. Превосходство над конкурентами.

3. Будьте реалистичны и амбициозны.

4. Будьте реалистичны, учитывая имеющиеся у вас ресурсы.

Подбор индикаторов

С другой стороны, очень важен выбор наиболее подходящих индикаторов для мониторинга достижения целей, переменных действий и планов действий. Создайте стратегическую систему измерения, которая сообщает о степени прогресса стратегии. Если эта информация отсутствует, могут быть измерены только окончательные результаты, что исключает возможность корректировки на лету.

Возможности сотрудников, возможности информационных систем и организационный климат также измеряются для измерения мотивации и инициатив персонала как факторов, способствующих достижению всех результатов для достижения успеха компании.

Выбор индикаторов будет производиться на основе того, что должно быть достигнуто в рамках предложенных целей, рекомендуется использовать не более двух индикаторов для каждой переменной действия и учитывать следующие аспекты:

Предлагается сформулировать три группы индикаторов в зависимости от их воздействия на цель: индикаторы усилий, воздействия или результата и эффективности.

Индикаторы усилий: это те, которые измеряют уровень ресурсов (финансовых, человеческих, материальных, временных), используемых для достижения цели. Они будут выбраны в зависимости от того, что дает генеральному директору больше информации, среди них могут быть:

• Количество посещений ……….

• Количество человеко-дней, посвященных ………..

• Сумма затрат на …………

• Соблюдение …… плана.

• Другое.

Индикаторы результата или воздействия: это индикаторы, используемые для измерения результатов использования ресурсов. Вы должны перейти к целям и посмотреть, какой эффект ожидается за год. Среди этих показателей можно найти:

1 Количество положительных отзывов ……….

2 Количество новых клиентов …………

3 Продажи новым клиентам ……

4 Прибыль от новых клиентов ……..

5 Количество потерянных старых клиентов ……..

6 Другое

Показатели эффективности: это те, которые измеряют степень использования ресурсов и выражаются в%. Они будут оцениваться путем анализа не только полученных в них процентов, потому что за процентами скрываются необработанные данные, которые могут маскировать полученные результаты, и из их анализа можно было бы ответить на вопрос, работает ли он хорошо? Эти индикаторы включают, например:

• Количество привлеченных клиентов / количество посещений.

• Прибыль с новыми клиентами / Расходы на исследования. Имеется в виду прибыльность исследования.

•% продаж с новыми клиентами / Всего продаж.

• Другое.

Показатели составляются директором каждой области или отдела и предлагаются директору компании.

Показатели следует выбирать из разных категорий, поскольку директору компании нужна информация как о результатах, так и о затраченных усилиях.

Показатели могут меняться для каждого года, потому что переменные действия могут измениться, и влияние на достижение цели уже не будет прежним.

Подготовка контрольных плат (график ГАНТТ).

Информационная панель - это инструмент краткосрочной информации и действий, подготовленный каждым ответственным лицом и ориентированный на ключевые показатели, которые позволяют им узнать о состоянии и эволюции системы, которой они управляют, позволяя им предвидеть и быстро принимать корректирующие меры. Они содержат синтетическую информацию для действия. Они должны быть удобными для чтения и использования, избегая страниц с рисунками, где рекомендуется использование графиков, пастелей или гистограмм.

Кроме того, при их приготовлении необходимо учитывать, что они должны соответствовать следующим характеристикам:

1. Они выбирают ограниченное количество важных данных.

2. Они требуют скорости получения информации.

3. Они касаются разных областей (диверсифицированные индикаторы).

4. Они предоставляют информацию для внутреннего использования (менеджеры).

5. Они конкретно касаются достижения целей для каждого центра ответственности.

Управляющие действия

Этот этап направлен на постоянную оценку процесса, чтобы знать его эффективность. Разработать руководящие принципы, отражающие необходимость рассматривать этот подход как часть системы управления менеджментом компании, принимая во внимание, что это означает внесение изменений в указанную систему, а также внедрение новых концепций в способах управления достичь стратегических целей.

Поскольку эта процедура имеет итеративную характеристику, этот этап присутствует на каждом из предыдущих этапов.

Выводы

1. Выполнение этой работы предполагает необходимость и возможность включения новых элементов метода OVAR в традиционные процедуры компании и, в свою очередь, способствует согласованности в управленческой команде, видимой через цели и переменные. действий и индикаторов, а также привычки и ценности совместной работы распространились на все уровни организации. Это также способствует систематическому контролю, основанному на разграничении обязанностей и их соответствующем назначении.

2. Предоставляет ряд показателей, которые поддерживают мониторинг целей и делают их контроль более ощутимым, создавая запас независимости по отношению к финансовым показателям как традиционным методам контроля.

3. При обмене критериями с руководителями компании, с которыми проводились консультации, было обнаружено, что они прошли необходимое обучение для адаптации метода OVAR к своим потребностям как организации, что облегчило им понимание процедуры, которую иллюстрирует эта работа.