Консультации по информационным системам были замечены как очень привлекательный вариант для различных администраций, это связано с убеждением, что поставщики тех же самых могут достичь более значимых экономических и потенциальных аспектов, поскольку их единственный бизнес - обработка информации; Таким образом, изменение, касающееся внедрения, эксплуатации и поддержания планирования ресурсов компании (ERP) вместе с компаниями, предлагающими этот тип услуг, сделало ERP-консалтинг очень привлекательным вариантом для многих организаций. Но следует уточнить, что этот бизнес еще очень молодой и в нашей стране практически не ведется; В этой статье в основном показаны преимущества, которые может иметь эта система, особенно для малых и средних предприятий, поскольку именно у этих компаний меньше всего экономических ресурсов для их приобретения.это с точки зрения поставщика услуг приложений (ASP), рассматривающего аспекты затрат и условий контракта, чтобы гарантировать эффективную институционализацию отношений.
Введение
В настоящее время глобализация бизнеса заставляет компании рассматривать альтернативные решения, которые не являются новыми, но просто не были приняты во внимание для их собственной выгоды, эти решения основаны на мировом спросе на глобальные качественные услуги или Как их называют, мирового класса, все процессы должны создаваться с прозрачностью и с конкретными стандартами, чтобы соответствовать деловому миру и, таким образом, участвовать в беспроигрышном рынке.
Кроме того, малые и средние компании вынуждены менять конфигурацию своей работы сегодня, потому что они ведут переговоры с крупными компаниями, а требования к инвестициям или сотрудничеству становятся все более требовательными. включают услуги, которые использовались в других странах в течение длительного времени, например, службы планирования ресурсов компании (ERP), которые помогают обмену внутренней информацией компании для оптимизации производственных процессов и повышения прибыльности компании.
Существуют различные приложения, предназначенные для удовлетворения этих требований, однако стоимость многих из них слишком высока для компаний, которым пришлось бы инвестировать тысячи долларов в приобретение одного из них, поэтому появился новый рынок консалтинга для различных типов компании начинают оказывать эти услуги извне и облегчать свою деятельность вместе с низкими затратами на взаимодействие.
Эти компании позволяют напрямую контактировать с клиентом и обеспечивать работу обслуживаемой организации, поскольку последний может посвящать все свое время ключевым видам деятельности, которые позволяют ему приносить доход. Наличие этих услуг сегодня является очень хорошим вариантом для экономии бизнес-ресурсов, рынок все еще очень мал, потребности появляются, а перспективы очень неопределенны, но следует учитывать возможности успеха этого типа бизнеса. МСП, которые получат прямую выгоду.
методология
Библиографические источники, проверенные для проведения этого исследования, состояли в основном из цифровой библиотеки Tec de Monterrey в ее различных базах данных, а также через посещенные онлайн-страницы, где информация была извлечена из различных официальных документов, адреса которых указаны в найденных библиографических ссылках. в конце этого документа.
Глава I
Определение и своевременность ERP-систем
В настоящее время системы планирования ресурсов компании (ERP), согласно Deepinder et al (2004), можно рассматривать как решения в области информационных технологий, которые позволяют интегрировать процессы компетенции компаний. Эти продукты имеют модульную структуру и легко предлагают возможности для интегрированной логистики, финансового планирования, продаж, обработки заказов, производства и планирования материальных ресурсов; Организации могут выбрать реализацию одного или нескольких модулей одновременно с последующей реализацией других модулей, запланированной в будущем.
Система планирования ресурсов компании включает в себя все коммерческие программные пакеты, которые обещают полную интеграцию всей информации, которая проходит через компанию: финансовую, бухгалтерскую, кадровую, цепочку поставок и информацию. согласно TJ Davenport (1998), упомянутому в Harvard Business Review (2003).
Согласно Шанг и др. (2000), интерес к использованию ERP-систем определяется успехом, имеющим многочисленные преимущества при его оперативном и стратегическом внедрении. Данные исследований, которые доступны в настоящее время, показывают, что наличие системы ERP улучшает саму информацию и интеграцию бизнес-операций, а также организации, как правило, имеют высокое финансовое развитие по отношению к рыночной стоимости. чем те, кто не инвестировал в этот тип системы.
Для всего вышесказанного, согласно комментариям Harvard Business Review (2003), существуют определенные преимущества, которые необходимо учитывать при принятии решения о приобретении системы ERP, а именно:
- Ввод информации в систему только один раз. Использование «передовых практик». Позволяет настраивать. Он основан на надежной структуре. Он предоставляет функциональные возможности для взаимодействия с другими модулями. Он предоставляет инструменты для сложных запросов.
Все предыдущие пункты будут устойчивыми, если решение будет принято с предвидением и целеустремленностью высшего руководства, ни один план внедрения не будет работать, если не будет выполнена задача выбора лучшей ERP-системы, которая соответствует потребностям компании. (Шан и др., 2000).
ERP и МСП
Компаниям, даже самым маленьким, необходимо разработать свою собственную стратегическую концепцию ERP помимо выбора поставщика. Вскоре рынок ERP будет разделен между ведущими поставщиками ERP с расширенной архитектурой поддержки для глобальных требований и поставщиками SME. которые ориентированы на компании с потребностями в одном месте. По этой причине специалисты по планированию информационных технологий должны рассматривать ERP как ядро своей инфраструктуры и работать со своими поставщиками над построением информационной архитектуры, которая обеспечивает возможность взаимодействия и услуги, увеличивающие существующие мощности.
Однако для крупных организаций это может быть очень дорого, учитывая, что цены в сотни миллионов долларов (Robey, 2002) для небольших компаний являются вложением примерно 50% их годовой прибыли, добавляя, что это может привести к провалу процесса; кроме того, внедрение может занять много времени, чтобы нарушить существующие бизнес-операции из-за сокращения ресурсов, доступных компании (Deepindir 2004).
Согласно отчету из Индии, только 8-10% из почти 3 миллионов МСП используют ИТ-системы, согласно Раджалакшми (2004), директору Технологического парка Индии, только по данным исследования. 35% выборки из 4000 малых и средних предприятий (с числом сотрудников менее 500) готовятся к внедрению ERP-системы. Результаты также показали, что небольшие компании в некоторых секторах, таких как кожевенная, сталелитейная и химическая, не инвестировали в ИТ, но использовали сторонние порталы для покупки и продажи своей продукции.
Согласно компании Datamonitor, упомянутой в Europemedia (2002), малые и средние компании во всем мире являются очень привлекательным рынком для поставщиков бизнес-приложений. Рынок малого и среднего бизнеса представляет эту привлекательность из-за насыщения рынков топового программного обеспечения, низкого проникновения бизнес-приложений на средний рынок.
Внедрение ERP
Согласно Маджеду (2003), внедрение системы ERP в организации требует больших усилий, сосредоточенных в основном на технологиях и вопросах бизнеса. Решающим аспектом успеха этой задачи является адекватная организационная подготовка к ее выполнению. В следующем списке, разработанном Рао (2000), описаны основные факторы, которые необходимо учитывать для успешного внедрения ERP:
- Планирование ресурсов инфраструктуры Локальная сетьСерверы ПКУчебные помещенияПланирование человеческих ресурсовОбучение новой ERP-системе Обязательство обучать нужных людей Обязательство высшего руководства Способность и проактивность рассматривать себя в качестве объекта с нуляХорошо разработанные руководства по системамСтратегическое решение по централизации по сравнению с децентрализованным внедрением,
Рисунок 1. Тенденция развития внедрения системы ERP, Willis (2003).
Гупта (2000) считает, что ключ к успешному внедрению ERP-системы связан с административным комитетом по управленческой безопасности, формирующим межфункциональную силу, связанную с администрированием проекта с бизнес-единицами, влекущую за собой оценку Требования к оборудованию, с упором на пошаговое введение, а не на одно, начиная с раннего планирования обучения и поддержки пользователей, оптимизируя процесс принятия решений, чтобы сделать реализацию эффективной, и я чувствую себя терпеливым во времена, когда такая реализация требует,
Соображения по аутсорсингу
Нынешняя ситуация с МСП заставляет нас думать о предложении, которое им больше подходит: аутсорсинг; Хотя многие компании внедряют систему ERP, передав установку и настройку системы специалистам-консультантам на аутсорсинг, некоторые компании идут еще дальше, нанимая консалтинговые фирмы или ASP для обеспечения непрерывности, обслуживания и обновления системы ERP после ее установки. Модель ASP состоит из поставщика ПОР или опытной технологической фирмы, которая будет обслуживать приложения Организации и предоставлять доступ к этим приложениям через Интернет или через внутреннюю сеть.
Компания ASP поддерживает приложение, регулярно выполняет резервное копирование данных клиентов, разрабатывает программные приложения и их обновления настолько быстро, что появляются новые версии их продуктов, и в основном предлагает поддержку службы поддержки для многих компаний за фиксированные ежемесячные платежи. Это отличный способ снизить ваши торговые расходы. (Buchout et al., 1999).
Более мелкие компании больше всего привлекают к модели ASP системы ERP, поскольку они не могут справиться с высокими ценами на систему ERP, однако они также не хотят устанавливать небольшую систему, которая не имеет возможности масштабирования с их ожиданием. прогноз роста и необходимость установки новой системы с реконфигурацией и изменениями, используемыми при преобразовании данных. Модель ASP также позволяет им «платить по мере роста» и управлять своими расходами на ИТ-поддержку с помощью контракта, который гарантирует, что их расходы на ERP не будут больше, чем определенная ежемесячная плата. (Аутсорсинговый журнал, 1999).
Итак, первое, что необходимо учитывать при принятии любого решения о выборе аутсорсинга ERP, - это причина и цель заключения указанного контракта, а также возможности и риски, которые он влечет за собой; Согласно Квеку-Муата (2003), причины заключения такого соглашения могут быть следующими:
- Поиск более эффективных операций Устраните аспект найма и удержания дорогостоящего обслуживающего ИТ-персонала, который не в полной мере знает, как им управлять. Эффективное управление собственными денежными потоками за счет заранее определенных ежемесячных затрат на ИТ-расходы. Вы хотите получить консультации по своим ИТ-процессам, чтобы вы могли посвятить свои усилия основным функциям компании.
Следующий вопрос, который необходимо изучить при принятии любого решения об аутсорсинге какой-либо ERP, - это оценка мотивов и возможностей ASP, а также его возможностей. Есть несколько причин, по которым ASP может предоставлять услуги аутсорсинга ERP для конкретной компании. среди прочих: (Clemons, 2000)
- Открытие новых направлений бизнеса Возможность использовать «хорошие знания» организации в качестве ориентира. Возможность получить долю рынка в надежной отрасли. Компания слабая в финансовом отношении и имеет мало бизнес-процессов.
Принимая во внимание вышеупомянутые аспекты, согласно Брайсону и Нгвеньяме (2000), что после того, как консалтинговое решение для ERP было принято, можно провести анализ его фундаментальных аспектов, этот автор рекомендует использовать следующие последующие меры для получения лучших результатов с точки зрения к финансовому содержанию компании:
Подход, предложенный Брайсоном и Нгвеньямой (2000), состоит из трех основных этапов:
- Сгенерируйте ожидаемые значения прибыли, указав прямые выгоды от ASP, которые автоматически генерируются для различных вероятных ситуаций. Анализ компромиссов, используя данные компании, Аутсорсер проводит этот анализ для определения уровня развития или Наиболее выгодная конкуренция, которая является достаточно привлекательной для продавца. Конкретный стимулирующий контракт, гарантийный компонент, штрафы и правила оплаты контракта должны автоматически генерироваться на основе выбора покупателя.
Пол (2000) предлагает модель затрат, чтобы небольшие компании могли определить свое решение и знать, какие платежи им следует понести, если они решат использовать консультационные услуги. Основные концепции модели трансакционных затрат заключаются в том, что общие затраты на аутсорсинг могут быть разделены следующим образом:
- Стоимость услуги по обработке информации, которая может быть оценена на основе рыночных затрат на установку и заключение контракта, которые включают стоимость поиска поставщика, комиссионные за переговоры и другие расходы, понесенные при институционализации отношений. Стоимость мониторинга и вы координируете деятельность продавца, в том числе работы и оборудование. Стоимость переключения, которая представляет собой стоимость смены ASP в ситуациях с низкой степенью развития или сбоями.
Если раньше это рассматривалось в «горизонтальном» смысле (Bryson and Ngwenyama, 2000), то рассматривается ситуация, когда контракт является долгосрочным, а отношение продавца и условия контракта различаются в разные периоды, это может быть связано с многие факторы, такие как рыночные условия, наличие рисков и соответствующие им затраты. Точно так же ценность уровня развития, предоставляемого аутсорсеру, и стоимость ASP могут варьироваться в разные периоды.
Рисунок 1. Классификация ERP, Маджед Аль-Машари, 2003.
Выводы
Соображения, изложенные в этом исследовании, дают нам общий обзор аспектов, которые следует учитывать, чтобы любая компания могла принять консалтинговое решение для своих целей, акцент делается на МСП, потому что именно они представляют более сложную финансовую ситуацию, но также он применим для крупных компаний.
Предполагается, что компания может взять эти моменты, настроить их в соответствии со своими потребностями и оценить их в соответствии с целями, которых они хотят достичь, то есть визуализировать их в сегодняшнем мире и определить целесообразность внедрения этого в свой бизнес, видя плюсы и минусы для те, с которыми можно столкнуться, и при соблюдении разумных временных и финансовых соображений.
Рекомендуется принять во внимание осуществимость и, если компания решит проводить консультации, сначала знала тип операций, которые она выполняет, насколько они требовательны к информации, и, наконец, с помощью анализа определяла консультанта, которого следует нанять. что вся информация вашей организации будет управляться ими, а прозрачность и эффективность в сочетании с передовыми информационными технологиями могут предоставить вам надежную основу, которая позволит вам принять наилучшее решение.
Не существует «правильных» или «хороших» ERP, есть просто ERP, к которым мои операции адаптируются и с помощью которых я оптимизирую внутренние процессы, однако посвящение времени их реализации будет сложной задачей планирования и разработки, которая компания может быть не в состоянии платить, поэтому было бы целесообразно рассмотреть вариант, представленный в этом документе, не как замену, а как способ оптимизации ресурсов и времени.
Библиография
Брайсон, Н., Нгвеньяма, О.; (2000), «Структурирование контрактов на аутсорсинг для взаимной выгоды: подход к анализу схем стимулирования производительности», Журнал Ассоциации информационных систем, том. 1 ноября 2000 г.
Бакхаут, С., Фрей, Э., Немек, Дж. Мл.; (1999) «Обеспечение успеха ERP: превращение страха в обещание», журнал «Стратегия и бизнес»; Получено 7 июня 2004 г. с сайта: www.strategy-business.com/press/article/?art=14866&pg=0.
Карузо, Д.; (2003) «ERP как инфраструктура?»; Январь, США; Том 21, Вып. 1, стр. 28.
Clemons, EK; (2000) «Битва между сборками и покупками»; Интернет-издание CIO Magazine, 7 июня по адресу:
Дипиндир Б., Муни Т., Гарсиа Дж.; (2004) «Интеграционная структура для ассимиляции систем планирования ресурсов предприятия: этапы, предшественники и результаты»; Весна 2004 г.; Том 44, Вып. 3; стр. 81, 10 стр.
Взято из Bussinessline; (2004) «Отставание малых и средних предприятий в ИТ, готовность к электронному подключению»; Ченнаи, май 2004 г., стр. один.
Выдержка из Europemedia, (2002) «Ожидается, что МСП увеличат расходы на CRM, ERP и SCM»; Амстердам, 23 мая 2002 г., стр. один
Гупта, А.; (2000); «Планирование ресурсов предприятия: новые системы организационных ценностей»; Промышленный менеджмент и системы данных, стр. 100.
Квеку-Муата, Б., Салливан, В.; (2003) «Разработка эффективных контрактов, ориентированных на стимулирование, для провайдера услуг хостинга систем ERP»; Журнал управления бизнес-процессами, т. 9, номер 6, стр 705-721.
Маджед аль-Машари; (2003) «Системы планирования ресурсов предприятия (ERP): программа исследований»; Колледж компьютерных и информационных наук, Университет короля Сауда; Эр-Рияд, Саудовская Аравия; том 103, номер 1, стр 22-27.
Журнал аутсорсинга; (1999) «В поисках подходящего варианта, голос клиента»
Пол, LG; (2000); «Феномен ASP», Network World Fusion
Роби,; Дж. В. Росс; М. Будро.; (2002) «Обучение внедрению корпоративных систем: исследовательское исследование диалектики изменений», Журнал информационных систем управления, 19: 1, стр. 17-46.
Резерфорд, Э.; (2000); «Азбуки АСП», журнал CIO
Shang, S.; П. Седдон; (2000) »Комплексная основа для классификации преимуществ систем ERP». В трудах Американской конференции 2000 года по информационным системам, Лонг-Бич, Калифорния.
Уиллис, H.; (2003); «Повышение ценности ERP»; Даллас, Техас, США; Промышленный менеджмент и системы данных; Vol. 102, No. 1, pp. 35-38.
