Сегодняшние руководители сталкиваются с множеством беспрецедентных изменений и тенденций. Эти изменения включают необходимость быть глобальными, необходимость роста без увеличения использования капитала, необходимость реагировать на угрозы и возможности экономики, старение рабочей силы, снижение затрат и борьбу за потребительское мышление.
Частью этих текущих тенденций является аутсорсинг, когда организация передает право собственности на бизнес-процесс поставщику. Он основан на передаче какой-либо деятельности, которая не является частью основных навыков организации, специализированной третьей стороне. Под основными или центральными навыками понимаются все те виды деятельности, которые формируют основной бизнес компании и в котором существуют конкурентные преимущества перед конкурентами.
Затем будут разработаны важные аспекты, такие как некоторые определения аутсорсинга, типы, причины, по которым его следует выполнять, преимущества и недостатки, а также стратегии и риски, связанные с указанным процессом. Наконец, выделены некоторые примечания, вопросы и заключительные идеи по теме. Короче говоря, аутсорсинг - это чрезвычайно интересная тема, которая при правильном применении может значительно снизить прямые затраты компании.
Аутсорсинг бизнес-стратегия-оф-настоящее-будущее и,ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СООБРАЖЕНИЯ
Аутсорсинг - это современная тенденция, которая в последние годы была важной частью административных решений во всех компаниях по всему миру.
Аутсорсинг определяется по-разному. Их можно упомянуть:
- Это когда организация передает право собственности на бизнес-процесс поставщику. Ключом к этому определению является передача аспекта контроля, то есть использование внешних ресурсов компании для выполнения действий, традиционно выполняемых внутренним персоналом и ресурсами. Это стратегия управления, с помощью которой компания делегирует выполнение определенных действий узкоспециализированным компаниям. Она заключается в заключении контракта и делегировании в долгосрочной перспективе одного или нескольких некритичных процессов для бизнеса более специализированному поставщику для достижения большей эффективности. что позволяет направить все усилия компании на невралгические потребности для выполнения миссии. Действие обращения к внешнему агентству для выполнения функции, которая ранее выполнялась внутри компании.Это метод, с помощью которого компании передают некоторую деятельность, которая не является частью их основных навыков, специализированной третьей стороне. Под основными или ключевыми навыками понимаются все те виды деятельности, которые составляют основной бизнес компании и в которых существуют конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами. В основном они заключаются в передаче дополнительных ресурсов на аутсорсинг, в то время как организация предназначена исключительно для причина или основная деятельность вашего бизнеса. Продукты и услуги, предлагаемые компании независимыми поставщиками из любой точки мира. Аутсорсинг - это больше, чем контракт людей или активов, это контракт на результат.Под основными или ключевыми навыками понимаются все те виды деятельности, которые составляют основной бизнес компании и в которых существуют конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами. В основном они заключаются в передаче дополнительных ресурсов на аутсорсинг, в то время как организация предназначена исключительно для причина или основная деятельность вашего бизнеса. Продукты и услуги, предлагаемые компании независимыми поставщиками из любой точки мира. Аутсорсинг - это больше, чем контракт людей или активов, это контракт на результат.Под основными или ключевыми навыками понимаются все те виды деятельности, которые составляют основной бизнес компании и в которых существуют конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами. В основном они заключаются в передаче дополнительных ресурсов на аутсорсинг, в то время как организация предназначена исключительно для причина или основная деятельность вашего бизнеса. Продукты и услуги, предлагаемые компании независимыми поставщиками из любой точки мира. Аутсорсинг - это больше, чем контракт людей или активов, это контракт на результат.в то время как организация занимается исключительно целью или основной деятельностью своего бизнеса. Продукты и услуги, предлагаемые компании независимыми поставщиками из любой точки мира. Аутсорсинг - это больше, чем контракт людей или активов, это контракт на результат.в то время как организация занимается исключительно целью или основной деятельностью своего бизнеса. Продукты и услуги, предлагаемые компании независимыми поставщиками из любой точки мира. Аутсорсинг - это больше, чем контракт людей или активов, это контракт на результат.
В условиях глобализации рынков компании должны посвятить себя инновациям и сосредоточить свои ресурсы на основном бизнесе. По этой причине Outsourcing предлагает оптимальное решение.
По сути, это модальность, в соответствии с которой определенные организации, группы или люди вне компании нанимаются, чтобы взять на себя «часть бизнеса» или конкретную услугу в нем. Компания делегирует управление и эксплуатацию одного из своих процессов или услуг внешнему провайдеру (Outsoucer), чтобы оптимизировать его, оптимизировать качество и / или снизить затраты.
Таким образом, риски передаются третьей стороне, которая может дать гарантии опыта и серьезности в данной области. В некотором смысле этот провайдер становится частью компании, но без формальной регистрации.
Методология аутсорсинга является частью принятия управленческих решений, она включает в себя этапы всего административного процесса оценки, планирования и исполнения, помогает планировать и устанавливать бизнес-ожидания и указывает те области, в которых необходимы специальные знания для выполнения различных задач. организационная деятельность.
Для этого необходимо перейти от традиционного подхода к поставкам, который состоит из набора действий, позволяющих выявлять и приобретать товары и услуги, которые требуются компании для ее работы из внутренних или внешних источников, к стратегическому видению, ориентированному на увеличение стоимости и качество продукции компании.
Необходимо уточнить, что аутсорсинг отличается от деловых и договорных отношений, поскольку в последних подрядчик владеет процессом и контролирует его, то есть сообщает поставщику, что и как он хочет, чтобы товары или услуги были выполнены и изготовлены. приобретены, поэтому поставщик не может каким-либо образом изменять инструкции. В случае аутсорсинга покупатель передает собственность поставщику, то есть он не инструктирует поставщика о том, как выполнять задачу, а скорее сосредотачивается на сообщении о том, какие результаты он хочет, и оставляет поставщику процесс их получения.
Примеры:
В этом случае компания, которой требуется услуга, запрашивает услуги по уборке у компании-поставщика. Затем поставщик определяет, когда и как проводить чистку, какие моющие средства использовать и сколько людей для этого нужно.
ИСТОРИЯ АУТСОРСИНГА.
Аутсорсинг - это практика, восходящая к началу современной эпохи. Эта концепция не нова, так как многие конкурирующие компании использовали ее в качестве своей бизнес-стратегии. В начале постиндустриальной эры начинается конкуренция на мировых рынках.
После Второй мировой войны компании пытались сосредоточить как можно больше деятельности на себе, чтобы не зависеть от поставщиков. Однако эта стратегия, которая в принципе была эффективной, устарела с развитием технологий, поскольку отделы компании никогда не могли оставаться такими же обновленными и конкурентоспособными, как независимые агентства, специализирующиеся в той или иной области. услуг для сопровождения стратегии роста было недостаточно.
Концепция аутсорсинга начала завоевывать доверие в начале 70-х годов, сосредоточившись, прежде всего, на областях технологической информации в компаниях. Первыми компаниями, внедрившими модели аутсорсинга, были такие гиганты, как EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse и другие.
Аутсорсинг - это термин, созданный в 1980 году для описания растущей тенденции крупных компаний, которые передавали свои информационные системы поставщикам.
В 1998 году мировой оборот Outsourcing составил 100 миллиардов долларов. Согласно последним исследованиям, эта сумма вырастет до 282 млрд долларов.
ПОЧЕМУ АУТСОРСИНГ?
Некоторое время назад эта практика рассматривалась как средство снижения затрат; Однако в последние годы он оказался полезным инструментом для роста компаний по таким причинам, как:
Это дешевле. Снижение и / или контроль операционных расходов.
Концентрация бизнеса и более целесообразное распоряжение капитальными фондами в связи с их сокращением или неиспользованием в функциях, не связанных с причинами существования компании.
Доступ к наличным деньгам. Это может включать передачу активов от клиента поставщику.
Упрощение обработки сложных или неконтролируемых функций.
Наличие высококвалифицированного персонала.
Повышенная эффективность.
Все это позволяет компании сосредоточиться на решении бизнес-задач, получить доступ к возможностям и материалам мирового класса, ускорить получение преимуществ от реинжиниринга, разделить риски и выделить ресурсы для других целей.
ПРЕИМУЩЕСТВА АУТСОРСИНГА
Компания-подрядчик или покупатель выиграют от отношений аутсорсинга, поскольку в большинстве случаев они достигнут «большей функциональности», чем внутренние, с «более низкими затратами» за счет экономии на масштабе. полученные от подрядных компаний.
В этих случаях компания занимается исключительно определением функциональности различных областей своей организации, оставляя аутсорсинговой компании заниматься технологическими решениями, управлением проектами, внедрением, администрированием и эксплуатацией инфраструктуры.
Можно отметить следующие преимущества или преимущества процесса аутсорсинга:
Снижаются производственные затраты и сокращаются инвестиции в машины и оборудование.
Это позволяет компании быстро реагировать на изменения в окружающей среде.
Повышение сильных сторон компании.
Помогите создать общие ценности.
Это помогает определить компанию.
Создание долгосрочного конкурентного преимущества за счет изменения правил и расширения организационного влияния
Увеличьте приверженность к определенному типу технологий, которые улучшают время доставки и качество информации для принятия критически важных решений.
Это позволяет компании располагать лучшими технологиями без необходимости обучать персонал работе с ними.
Это позволяет быстро получать информационные услуги с учетом конкурентного давления.
Применение таланта и ресурсов организации в ключевых областях.
Помогает противостоять изменениям в условиях ведения бизнеса.
Повышение гибкости организации и снижение постоянных затрат.
НЕДОСТАТКИ АУТСОРСИНГА
Как и в любом процессе, есть негативные аспекты, которые являются его неотъемлемой частью. Аутсорсинг не исключение из этой реальности.
Можно отметить следующие недостатки аутсорсинга:
Застой в плане инноваций со стороны внешнего поставщика.
Компания теряет контакт с новыми технологиями, открывающими возможности для внедрения инноваций в продукты и процессы.
Для внешнего поставщика, чтобы изучить и получить знания о рассматриваемом продукте, существует вероятность того, что он воспользуется ими, чтобы начать свою собственную отрасль и стать поставщиком конкурента.
Стоимость, сэкономленная с использованием аутсорсинга, может быть не такой, как ожидалось.
Ставки увеличивают сложность повторного внедрения мероприятий, которые снова представляют собой конкурентное преимущество для компании.
Высокая стоимость смены поставщика в случае неудовлетворительного выбора.
Снижение пособия
Потеря контроля над производством.
НАПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПЕРЕЙТИ К АУТСОРСИНГУ
В условиях тенденции к росту многие организации принимают стратегическое решение передать некоторые из своих функций в руки специалистов, что позволяет им сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего, - на максимальном увеличении производительности при минимальных затратах.
Процесс аутсорсинга распространяется не только на производственные системы, но и на большинство сфер деятельности компании. Ниже приведены наиболее распространенные типы.
- Аутсорсинг финансовых систем Аутсорсинг систем бухгалтерского учета Аутсорсинг маркетинговой деятельности Аутсорсинг в сфере управления персоналом Аутсорсинг административных систем Аутсорсинг второстепенных видов деятельности
Здесь необходимо определить, что второстепенная деятельность - это та деятельность, которая не является частью основных навыков компании. Среди этих видов деятельности - физическое наблюдение за компанией, ее уборка, поставка канцелярских принадлежностей и документации, организация мероприятий и конференций, управление столовыми и многое другое.
- Аутсорсинг производства Аутсорсинг транспортной системы Аутсорсинг деятельности отдела продаж и дистрибуции Аутсорсинг процесса поставок
Видно, что аутсорсинг может быть полным или частичным.
Тотальный аутсорсинг: включает передачу оборудования, персонала, сетей, операций и административных функций подрядчику.
Частичный аутсорсинг: передаются только некоторые из вышеперечисленных элементов.
ОБЛАСТИ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ НЕ ДОЛЖНЫ ПЕРЕХОДИТЬСЯ НА АУТСОРСИНГ
Что касается деятельности, которая не должна передаваться на субподряд, это:
Управление стратегического планирования.
Казначейство
Контроль поставщиков
Управление качеством
Обслуживание клиентов
Распространение и продажа
АУТСОРСИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ… КЛЮЧИ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ.
Когда компания решает провести аутсорсинг, она должна определить стратегию, которая направляет весь процесс.
Существует два основных типа стратегии аутсорсинга: периферийная и центральная.
Периферийный возникает, когда компания приобретает у внешних поставщиков деятельность, не имеющую стратегического значения.
Центральное происходит, когда компании заключают контракты на деятельность, которая считается очень важной и длительной для достижения успеха.
Указанная стратегия должна быть четко определена таким образом, чтобы гарантировать, что процесс регулируется рекомендациями компании по аутсорсингу. Это должно быть известно сотрудникам, участвующим в этом процессе, и поддерживаться высшим руководством. Стратегия этого типа позволяет сотрудникам знать причины, по которым им следует использовать аутсорсинг и когда это делать.
Еще один аспект, который необходимо определить, - это тип отношений между компанией-подрядчиком и поставщиком. В этих отношениях есть два компонента: межличностный, который определяет, как ответственная команда внутри компании взаимодействует с командой поставщика, и корпоративный компонент, который определяет взаимодействие на управленческом уровне между обеими сторонами.
Компании переоценивают и меняют отношения между сторонами аутсорсинга. В настоящее время организации стремятся к более формальным и долгосрочным отношениям, в которых внутренняя команда берет на себя роль стратегического партнера, что позволяет лучше понять развитие стратегии поставщика.
Преимущество такого типа отношений заключается в том, что он позволяет обеим сторонам ознакомиться с персоналом и стилем работы другой компании и помогает поставщику более эффективно соответствовать ожиданиям подрядчика с точки зрения коммуникации и частоты отчетов., Все это приводит к более терпимым и выгодным отношениям, поскольку соображения долгосрочного ценообразования могут быть достигнуты в ответ на гарантированную годовую рабочую нагрузку.
Еще одним ключевым моментом является измерение показателей работы выбранного поставщика с точки зрения времени, соблюдения бюджета и успеха проекта, измеряемого на основе достижения поставленных целей. Если уровни производительности не могут быть измерены численно, можно создать шкалу субъективных измерений в диапазоне от плохого до отличного.
Полученными результатами желательно поделиться с поставщиком, особенно если вы хотите иметь долгосрочные отношения. Сообщите поставщику, что предоставление этих результатов не является формой наказания или претензии, а, скорее, для поиска возможностей для улучшения. Таким же образом полезно спросить поставщика, как компания-подрядчик может быть лучшим клиентом, чтобы была взаимная помощь, и было показано, что подрядчик хочет улучшения в обеих частях.
Стратегия аутсорсинга должна определять команду аутсорсинга, устанавливая минимально необходимые навыки. Команда этого типа обычно состоит из людей из коммерческих, технических, финансовых областей, среди прочего, однако состав команды варьируется в зависимости от масштабов проекта.
Наконец, стратегия должна быть доработана с привлечением не только генеральных директоров, но и опытных менеджеров к проектам аутсорсинга, которые могут обеспечить операционные аспекты стратегии.
ОСНОВНЫЕ ЧАСТИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕШНОГО АУТСОРСИНГА .
Чтобы добиться хорошего результата в процессе аутсорсинга, необходимо учитывать три основных аспекта : анализ структуры компании, определение деятельности для аутсорсинга и выбор поставщиков.
- Изучите структуру компании.
Чтобы у компании была соответствующая структура, можно выделить четыре основных момента.
Хорошо управляйте процессом поставки.
Процесс аутсорсинга должен иметь определенную миссию: увеличивать ценность продукта, воспринимаемого потребителями. Разработка успешной стратегии поиска поставщиков заключается в максимальном использовании основных сильных сторон или навыков организации и передаче всего остального на аутсорсинг.
Определите основные навыки и выявите узкие места.
Одним из ключевых шагов компании в достижении успешного процесса аутсорсинга является определение того, какие виды деятельности, которые она выполняет, являются центральными или основными для бизнеса. Как правило, это те, в которых у вас есть преимущество перед конкурентами, будь то лучшая технология, лучшее качество, более низкие затраты и т. Д.
Измените организационную культуру.
Важным шагом в процессе аутсорсинга является обеспечение того, чтобы члены организации понимали основы этого разделения деятельности, а также причины, которые к нему приводят, и те преимущества, которые оно может принести компании.
Иметь соответствующие информационные технологии.
После того, как основные пункты для аутсорсинга определены, важно, чтобы компания располагала необходимыми технологиями, чтобы поддерживать отношения такого типа.
- Определите, к каким видам деятельности применять аутсорсинг, а к каким нет.
Внутри организации существуют различные виды деятельности, которые в зависимости от их характера могут или не могут проходить через аутсорсинг.
В рамках деятельности компании есть стратегические виды деятельности, высокоприбыльные и рутинные и / или вспомогательные.
Первые два вида деятельности следует больше держать внутри, последнее рекомендуется отдать на аутсорсинг.
Можно выделить три критерия для определения деятельности, подлежащей передаче на субподряд, а именно:
- Ресурсоемкие мероприятия.
Благодаря этой технологии компании могут выйти на новый рынок без необходимости немедленно вкладывать значительные средства в оборудование. Некоторые используют эту технику, стремясь повысить свою эффективность и снизить затраты.
- Деятельность с использованием специализированных услуг.
Аутсорсинг предлагает компаниям большую гибкость в своих системах, поскольку они могут рассчитывать на поддержку специализированной третьей стороны, которая может лучше адаптироваться к изменениям рынка.
- Относительно самостоятельная деятельность.
Один из способов определить виды деятельности, которые не являются частью основных навыков компании, - это наблюдение за теми задачами, которые относительно независимы от других функций компании.
Что касается деятельности, которая не должна передаваться на субподряд, это: Управление стратегического планирования, казначейство, контроль поставщиков, управление качеством и надзор за удовлетворенностью клиентов, а также такие правила, как: ответственность за продукцию, качество, экологические нормы., гигиена, безопасность персонала и общественная безопасность.
- Выберите провайдера .
Можно упомянуть определенные шаги, которые необходимо предпринять при выборе поставщика.
- Проанализируйте соотношение затрат и выгод.
Если получен положительный результат, то есть поставщик может выполнять указанную деятельность с меньшими затратами и с таким же или более высоким качеством, это означает, что компании удалось определить деятельность, которая не является частью ее основных навыков. Когда результат отрицательный, то есть, если поставщик представляет общие затраты выше, чем полученные компанией, можно сделать два вывода:
Компания пытается разделить деятельность, которая является частью ее основных навыков и / или
Выбор поставщиков плохой, и поставщик не имеет достаточных возможностей, чтобы предложить услуги компании, или деятельность не является частью их основных навыков.
- Тщательно выбирайте провайдеров.
При выборе поставщика компании должны искать поставщиков, которые сосредоточены на отрасли, в которой они расположены, а также должны понимать, как управлять продуктами, передаваемыми на аутсорсинг.
- Составьте строгий письменный договор
Каким бы привлекательным и выгодным он ни казался, не следует забывать, что аутсорсинг - дело тонкое, важные для компании виды деятельности передаются в руки третьих лиц, которые могут нанести вред интересам компании, если они не будут адаптированы к ее потребностям. Вот почему одним из основных моментов при поиске субподряда является наличие письменного контракта, в котором четко определены все необходимые пункты для третьей стороны, чтобы соответствовать поставке продукта и / или услуги, а также характеристикам. требуется компанией. Выбрав подходящего поставщика для вывода из эксплуатации, компания должна определить цели и стоимость аутсорсингового проекта.
РИСКИ АУТСОРСИНГА.
Риски, связанные с процессом аутсорсинга, превращаются из операционных рисков в стратегические.
Операционные риски больше влияют на эффективность компании
Стратегические риски влияют, среди прочего, на ее менеджмент, культуру, обмен информацией.
Основные риски аутсорсинга:
Отсутствие заключения правильного контракта.
Неадекватный выбор подрядчика.
Компания может остаться на полпути, если подрядчик потерпит неудачу.
Повышайте уровень зависимости от внешних субъектов.
Отсутствие контроля над персоналом подрядчика.
Увеличение затрат на ведение переговоров и мониторинг контракта.
Отказ от концепции аутсорсинга
Передавая услугу внешнему поставщику, компании позволяют им понять, как выйти из нее и сохранить прибыль.
Один из наиболее важных рисков аутсорсинга заключается в том, что выбранный поставщик не имеет возможности соответствовать целям и стандартам, которые требуются компании.
ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ АУТСОРСИНГА
При обсуждении заключения контракта на аутсорсинг необходимо учитывать определенные аспекты, такие как:
Первоначальные решения:
а) Следует ли составлять отдельное соглашение о неразглашении с каждым потенциальным поставщиком из соображений конфиденциальности во время переговоров?
б) Определите, какие системы и / или услуги должны быть переданы на субподряд.
c) Подтвердите финансовую жизнеспособность поставщика, требует ли клиент гарантии производительности или конкретных действий в отношении страхового покрытия поставщика или компенсации от материнской компании поставщика?
г) Кто будет инициировать подготовку контракта, поставщик или заказчик?
д) Какие ресурсы следует использовать при подготовке и / или переговорах?
Например:
- Функциональное управление Техническая экспертиза Управление контрактами Внутренние юридические консультации Внешние юридические консультации
f) Определите дату начала контракта.
g) Определите дату перехода для начала предоставления услуг аутсорсинга.
з) Каков будет срок действия Контракта?
- Определить терминологию
a) Определите соответствующие условия для этого конкретного соглашения об аутсорсинге, например, услуги и уровень услуг.
б) Были ли определены и количественно определены ключевые виды деятельности?
c) Определите заведения, где будут предоставляться услуги.
г) Определите оборудование, которое будет использоваться для предоставления услуг.
e) Определите программное обеспечение, которое будет использоваться для услуг, если компьютерные технологии будут переданы на аутсорсинг.
- Структура договора:
a) Будет ли уместно включить приглашение к участию в торгах и ответ на тендерную документацию в контракт, или ситуация изменилась с момента подготовки документов?
б) Будет ли один контракт или будет более уместным иметь несколько контрактов?
c) Последний может быть практическим способом структурирования контракта, если его можно разделить на определенные этапы, такие как аутсорсинг операционных услуг с последующей разработкой новых услуг. или будет ли передача активов частью соглашений.
- Личные данные:
a) Будут ли некоторые члены текущего персонала клиента участвовать в договоренности об аутсорсинге, и если да, то путем временного, избыточного или постоянного перевода?
б) Применяются ли правила передачи бизнеса (защита занятости)?
в) Какова степень компенсации каждой из сторон в случае связанных претензий по вопросам занятости?
- Помещения и сооружения:
а) Где будет выполняться контракт, на предприятиях поставщика или клиента?
б) Могут ли объекты, требующие другого договора собственности, быть проданы или сданы в аренду поставщику?
c) Следует ли договариваться о продаже, аренде или лицензии на занятие?
- Аппаратное оборудование:
a) Несет ли поставщик ответственность за предоставление оборудования для оперативной работы служб на его собственных объектах?
б) Будет ли поставщик использовать оборудование заказчика на территории заказчика?
в) Будет ли оборудование переведено из помещения заказчика в помещение поставщика?
В таком случае. Была ли определена ответственность за получение всех разрешений и лицензий от третьих лиц, которые имеют законный интерес в оборудовании?
г) Необходим ли отдельный договор для передачи права собственности?
д) Требуется ли формальная оценка?
е) Кто будет нести ответственность за страхование?
g) Кто будет нести ответственность за техническое обслуживание и выплаты?
h) Потребуется ли отдельный контракт на техническое обслуживание?
- Программное обеспечение:
a) Будет ли поставщик использовать Программное обеспечение для аутсорсинга?
Если да, то лицензирует ли клиент собственное программное обеспечение для использования поставщиком на аутсорсинге?
б) Получил ли провайдер лицензии на использование стороннего программного обеспечения?
c) Использует ли поставщик собственное программное обеспечение для предоставления услуг?
г) Кому будут принадлежать права на программное обеспечение, разработанное в рамках соглашений об аутсорсинге?
- Условия начислений и платежей:
а) Как рассчитывается плата за обслуживание?
б) Могут ли объемы производиться и контролироваться достаточно точно, чтобы сделать фиксированный платеж жизнеспособным?
c) Будет ли взиматься плата за время и материалы?
г) В бухгалтерском учете «открытых книг» вариант, затраты поставщика плюс согласованные коммунальные услуги?
д) Связаны ли должности напрямую с производительностью на уровне обслуживания?
f) Какие сборы следует включать и исключать, взимаются ли дополнительные сборы и услуги отдельно? Расходы оплачиваются отдельно?
ж) Будет ли действовать система скидок за несоблюдение уровней обслуживания, не соответствующих согласованным критериям?
h) Будут ли какие-либо ограничения на вариации в размерах оплаты?
i) Будут ли какие-либо разработки и как они будут загружены?
j) Допускается ли плата за изменение услуг?
k) Как часто будут рассматриваться изменения?
l) Есть ли какие-либо ограничения в критериях обзора, таких как индекс розничных цен, исследования заработной платы компьютеров и т. д.?
м) Есть ли вероятность того, что со временем расходы уменьшатся?
n) Что будут делать способы оплаты?
Определите обязанности поставщика:
Например:
* Помощник в оценке уровня обслуживания.
* Соответствие уровням обслуживания
* Назначьте представителя.
* Регулярно пересматривайте договоренности об аутсорсинге.
* Соблюдать стандарты клиента в отношении гигиены и безопасности.
- Определите ответственность клиента:
Например:
а) Кто будет присутствовать на собраниях?
б) Каковы будут специальные процедуры для проблем, не решенных на собраниях?
в) Будут ли предусмотрены независимые аудиты системы?
- Безопасность:
а) Необходима ли конфиденциальность при выполнении контрактов?
Да, в рамках соглашений об аутсорсинге идентифицируемые живые персональные данные физических лиц обрабатываются в электронном виде. Готов ли провайдер предоставить гарантию соблюдения защиты данных?
АУТСОРСИНГ ПЕРЕХОДНЫЙ ЭТАП
КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА АУТСОРСИНГОВОЙ СДЕЛКИ
- Ясность целей:
Самый важный элемент в долгосрочном успехе аутсорсинговых отношений - это ясность целей. У клиента должны быть четко определены цели, которые должны быть достигнуты с помощью аутсорсинга, и, что или, что более важно, они должны быть адекватно переданы на аутсорсинг, поставщик обязался измерять свою эффективность на их основе.
- Реалистичные ожидания:
Аутсорсинг - это средство, инструмент, а не человек. Поэтому важно установить границу в пределах возможного, что в принципе многократно нарушается в стремлении поставщика связать бизнес и клиента для решения своих производственных проблем с помощью волшебной палочки. Обширный послужной список аутсорсинга используется хорошо. это помогает удерживать ожидания обеих сторон в рамках достижимого. Уже существует база знаний, основанная на отраслевом опыте последних разработок. Это позволяет четко определить шансы на успех операции аутсорсинга с учетом текущих условий как клиента, так и поставщика. Это должен быть параметр, который устанавливает ожидания обеих сторон при вступлении в отношения аутсорсинга.
- Обязательства клиента:
Как и любой сложный бизнес-инструмент, аутсорсинг требует от клиента высококвалифицированных ресурсов, которые могут использовать его потенциальные преимущества с помощью соответствующих функций управления и надзора: здесь важно подчеркнуть тонкий баланс между макро-менеджментом и микроменеджментом поставщика Аутсорсинг со стороны клиента. Макроуправление приводит к тому, что клиент не выделяет достаточно ресурсов для надзора и контроля за поставщиком, оставляя последнего без внимания с точки зрения операционных рекомендаций, в то время как микроменеджмент побуждает клиента, с одной стороны, съедать ожидаемую экономию в ИТ-инфраструктуре., путем создания необюрократии административного контроля, предназначенного для управления отношениями: с другой стороны, и даже более серьезно. связать руки провайдеру,сдерживается потоком административных требований, которые не позволяют ей внедрять оптимизированные процедуры, на которых было основано ее обещание заказчику операционной эффективности и экономии от масштаба.
- Подробное определение портфеля включенных услуг:
Во многих случаях провайдер обычно не дает четкого представления о портфеле услуг, включенных в базовую стоимость транзакции аутсорсинга. Более того, эта неопределенность часто успешно используется в качестве стратегии проникновения клиентов: покупателя завоевывают искусственно заниженные цены, а затем он получает секретное письмо, способствующее откорму будущего бизнеса: после подписания контракта и передачи операций компании. провайдер начинает перечисление исключений или услуг, которые не включены, которые порождают бесчисленные дополнительные расходы, чтобы избежать этого почти повального зла. Чрезвычайно важно четкое и точное определение всех включенных услуг. сделка аутсорсинга. Чем выше точность априори, тем меньше сюрпризов апостериори.Когда они являются гарантией деловых отношений, которые могут опасно повлиять на критически важные операции с клиентами.
- Адекватное определение уровней обслуживания и моделей:
В этот пункт включены минимальные критерии расположения услуг, предоставляемых в рамках сделки Аутсорсинга между сторонами. Каждая услуга должна быть связана как с принятой моделью доставки, так и с параметрами принятия и измерения ее производительности. Таким образом, за развитием отношений можно следить с помощью набора индикаторов, которые служат как для демонстрации успеха транзакции, так и для принятия предпродажных и / или корректирующих мер в случае, если некоторые услуги демонстрируют тенденцию к ухудшению перед преобразованием. в критических проблемах.
- Финансовая гибкость:
Успех любой сделки по аутсорсингу основан на экономической выгоде обеих сторон в качестве превентивной меры против меняющихся ситуаций. Каждая сделка должна включать достаточную финансовую гибкость, чтобы адаптироваться к изменяющимся условиям, которые могут повлиять на общую стоимость коммерческих отношений между ними. частей, чтобы тем или иным образом гарантировать искомую экономическую выгоду.
- Обязательства поставщика:
Одним из самых сильных конкурентных преимуществ аутсорсинга является наличие у поставщика высококвалифицированных ресурсов для решения операционных задач в ИТ-инфраструктуре клиента. Таким образом, поставщик должен взять на себя обязательство поддерживать обещанную доступность на протяжении всех отношений. Предотвращение чрезмерной текучести кадров, а также использования постоянных клиентов в качестве школы для их профессиональных кадров с их последующим уходом в пользу новых клиентов. Как и в любых успешных деловых отношениях, необходимо гарантировать непрерывность и минимальное качество со стороны поставщика человеческих ресурсов, выделенных для внимания и выполнения взятых на себя обязательств.
- Управленческое соответствие:
Успех любого долгосрочного проекта во многом зависит от преемственности ответственной за него команды менеджеров. В случае аутсорсинга это требование еще больше усиливается, поскольку общие условия сделки устанавливаются непосредственно перед формальным началом отношений, во время переговоров и подписания контракта на оказание услуг. Отсюда успех сделки зависит от правильной интерпретации и мониторинга положений, установленных в контракте, важно, чтобы команды менеджеров, ответственные за проект с обеих сторон, полностью участвовали в переговорах по контракту, чтобы выполнить отношения дух контракта. Это, безусловно, важная гарантия успеха длительных отношений.
- Технологическая гибкость:
Все мы знаем, что технологические инновации - это способ работы в мире компьютеров. В то же время операции по аутсорсингу обычно выражаются в долгосрочном контракте на оказание услуг. так. Чтобы избежать проблем, вызванных технологическим устареванием, не предусмотренным в исходной транзакции, она должна включать определения и процедуры технологического обновления. Помимо основных критериев оценки и включения новых технологий в предоставляемые услуги, такие меры безопасности гарантируют одно из основных обещаний аутсорсинга - технологии, которыми управляют эксперты, приносящие реальные выгоды для бизнеса.
- Операционная гибкость:
Одной из наиболее важных задач аутсорсинга является повышение профессионального уровня работы компьютера клиента, помимо формальных обязательств и точных определений предоставляемых услуг, ожидаемым результатом аутсорсингового решения, как правило, является улучшение и эффективность работы за счет разнообразия Что касается ситуаций и изменений в условиях работы, которые могут произойти в ходе взаимоотношений, очень важно, чтобы исходная транзакция включала в себя достаточные элементы гибкости, которые можно использовать позже для изменения условий работы. или даже определение предоставляемых услуг, без необходимости прибегать к мучительным повторным переговорам по контракту.
МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНКИ АУТСОРСИНГА КОМПАНИИ.
Методология аутсорсинга - это, по сути, внедрение передовой практики в принятие управленческих решений. Решение об аутсорсинге должно быть предметом соответствующего административного процесса, а не просто приниматься, как в случае со многими другими решениями, по финансовым или техническим причинам.
Эта методология помогает планировать, определять ожидания как внутри организации, так и за рубежом, а также указывает те области, в которых организации требуются специальные знания.
Этапы методологии:
¨ Фаза O: Начало
¨ Этап 1: оценка.
¨ Этап 2: планирование.
¨ Этап 3: Наем.
¨ Этап 4: переход.
¨ Этап 5: Администрирование.
Для каждого из этапов будут даны ответы на следующие вопросы:
- Что делает Фаза?
- Как долго это должно продолжаться?
- Кто участвует?
- Что доставлено?
- Какое решение принято?
Ниже мы объясним каждый из этапов:
ФАЗА «0» - НАЧАЛО
ЧТО ДЕЛАЕТ?
Определите объем того, что вы рассматриваете для аутсорсинга, установите критерии, важные отметки, инициалы и факторы «вперед / назад» для первоначальных решений. Он выделяет начальные ресурсы, чтобы «заложить семена» проекта.
СКОЛЬКО?
Две-четыре недели.
КТО УЧАСТВУЕТ?
Этот этап инициируется исполнительным директором или членом совета директоров, спонсирующим технико-экономическое обоснование.
ЧТО ПОСТАВЛЯЕТСЯ?
Документ, в котором излагаются объем проекта и административные вопросы.
ЧТО ГОВОРИТ?
Изучите (или нет) стратегические преимущества.
ФАЗА «1» - ОЦЕНКА
ЧТО ДЕЛАЕТ?
Изучить возможность аутсорсинга; определяет объем и пределы проекта и сообщает, в какой степени проект соответствует установленным критериям
СКОЛЬКО?
Четыре-шесть недель.
КТО УЧАСТВУЕТ?
Небольшая команда, возглавляемая спонсором, по крайней мере, одним менеджером функции (например, финансовым или кадровым), на которого лично не влияют результаты оценки.
ЧТО ПОСТАВЛЯЕТСЯ?
Технико-экономическое обоснование или другое исследование (см. Список материалов). Решение о переходе к этапу планирования.
ЧТО ГОВОРИТ?
Решение о том, продолжать или нет.
ФАЗА «2» - ДЕТАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ЧТО ДЕЛАЕТ?
Установите критерии конкурса, детально определите требования и подготовьте короткий список приглашений на конкурс.
СКОЛЬКО?
От восьми до десяти недель.
КТО УЧАСТВУЕТ?
Команда, сформированная на этапе 1, плюс 1 представитель по закупкам (закупки или контракты) из юридического отдела и отдела кадров, если они не представлены.
ЧТО ПОСТАВЛЯЕТСЯ?
В план процесса торгов, включая документацию для торгов, описание услуг, проекты в соответствии с уровнем обслуживания и стратегию переговоров с поставщиками.
ЧТО РЕШИЛИ?
Кого приглашают к участию, по каким критериям и критериям работы.
ЭТАП «3» - ДОГОВОР
ЧТО ДЕЛАЕТ?
Выберите предпочтительного подрядчика в результате торгов. Определите поставщика резервного копирования.
СКОЛЬКО?
От трех до четырех месяцев.
КТО УЧАСТВУЕТ?
Основная группа на этапе планирования. может включать внешних консультантов. Подрядчики и их партнеры будут участвовать.
ЧТО ПОСТАВЛЯЕТСЯ?
Приглашение к участию: Соглашения об уровне сервиса, заголовки соглашений. контракты План передачи услуг субподрядчикам.
ЧТО РЕШИЛИ?
Присуждение контракта. Кому, для какой услуги, на какой срок, с критериями измерения.
ЭТАП «4» - ПЕРЕХОД НА НОВУЮ УСЛУГУ
ЧТО ДЕЛАЕТ?
Устанавливает процедуры администрирования функции, переданной на аутсорсинг. Передача формальной ответственности за операции. Передайте персонал и имущество по согласованию.
СКОЛЬКО?
Два-три месяца.
КТО УЧАСТВУЕТ?
Основная команда и руководитель функции аутсорсинга. Человеческие ресурсы, пользователи, руководство и персонал поставщика.
ЧТО ПОСТАВЛЯЕТСЯ?
План перехода. Документация по администрированию и процедурам проверки. Передача формальной ответственности субподрядчику.
ЧТО РЕШИЛИ?
Процедуры расторжения. Дата оказания услуги.
ФАЗА «5» - АДМИНИСТРАЦИЯ И РАССМОТРЕНИЕ
ЧТО ДЕЛАЕТ?
Регулярно пересматривайте контракт, сравнивая его с согласованными уровнями обслуживания. Планируйте переговоры с учетом изменений и дополнительных требований.
СКОЛЬКО?
От одного года до пяти лет, в зависимости от срока контракта. Обычно от трех до пяти лет.
КТО УЧАСТВУЕТ?
Представитель подрядчика, ответственный за предоставление услуг, представитель с ролью пользователя, ответственный за управление контрактами и поставщиками.
ЧТО ПОСТАВЛЯЕТСЯ?
Управляемый сервис. Регулярные обзоры. Отсутствие сюрпризов.
ЧТО РЕШИЛИ?
Ежегодная проверка действительности первоначальной оценки. Решение о непрерывности договора.
ИСТОРИЯ АУТСОРСИНГА В ДОМИНИКАНСКОЙ РЕСПУБЛИКЕ
Одной из первых компаний в нашей стране, внедривших аутсорсинг, была CODETEL (Доминиканская телефонная компания), начиная с 1996 года.
В начале своего существования компания CODETEL столкнулась с многочисленными проблемами из-за того, что она не провела необходимых исследований для ее реализации, кроме того, ей пришлось вместе столкнуться с радикальными изменениями, которые произошли в технологии при переходе от аналоговой к цифровой эпохе.
Другими отрицательными моментами были:
Отсутствие постоянного мониторинга и оценки того, что процесс требовал после его реализации принять корректирующие меры.
Массовое сокращение персонала без компенсационных пакетов.
Определение договорных условий, которые привели к судебным искам со стороны сотрудников аутсорсинговых компаний за ведение бизнеса с физическими лицами, а не с юридически учрежденными компаниями.
Положительные аспекты:
Массовое сокращение позиций, в которых не было необходимости, с появлением новых технологий.
Снижение операционных затрат и затрат на персонал.
Все эти меры позволили им более эффективно противостоять приходу новых телефонных компаний в страну, сосредоточившись в основном на самом важном для бизнеса.
В настоящее время большая часть его областей управляется Аутсорсингом с большой эффективностью.
Леон Хименес Групп.
Важная компания в нашей стране, которая приняла эту стратегию с начала 1996 года. После проведения многочисленных исследований, а также сравнительного анализа с другими компаниями, которые успешно применяли ее, такими как Доминиканская телефонная компания (CODETEL).
К 2000 году у компании уже были следующие направления аутсорсинга:
- Безопасность - Плотницкие работы
- Трансфер от / до аэропорта - Садоводство
- Промоутеры и промоутеры - Уборка
В настоящее время он оказывает услуги аутсорсинга в других отделах, таких как:
Отдел кадров
маркетинг
Покупки
финансов
производство
Одним из основных препятствий на пути к процессу была незащищенность рабочих мест, создаваемая персоналом, другим фактором было отсутствие опыта при первом входе в эту сферу. Кроме того, количество поставщиков, отвечающих требованиям, было очень ограниченным.
В результате реорганизации в 1997 году было оставлено большое количество сотрудников, а также руководителей среднего и высшего звена в результате сокращения или упорядочения организационной структуры.
Из-за аутсорсинга и реструктуризации на сегодняшний день компанию покинули около 600 сотрудников.
В целом компания добилась очень хороших результатов, которые с годами улучшаются.
С точки зрения затрат сокращение было очень значительным: за три года удалось сэкономить более 10 000 000 долларов США.
Одной из причин, которая больше всего повлияла на успех процесса, было обращение с персоналом, получившим пособия по найму, дополнительную компенсацию, медицинскую страховку и другие. Кроме того, они получили ориентационные и консультационные услуги, чтобы посоветовать им управление ресурсами, помочь им взглянуть в лицо реальности и узнать, как стать мелкими предпринимателями. В результате этой работы за месяц 98% сотрудников, уволившихся из компании, уже были переведены на другую работу.
Для сотрудников, оставшихся в компании, решение о внедрении аутсорсинга в компании изначально не было хорошо принято из-за неопределенности, которую он создает на своем пути, что приводит к демотивации.
Большинство сотрудников признают, что процесс перехода был очень болезненным, хотя компания предложила пострадавшим сотрудникам хорошее лечение. Кроме того, они считают, что этот процесс повлиял на качество, так как работа вначале не была равной работе предыдущих сотрудников.
Компании, предлагающие аутсорсинг в Доминиканской Республике
Ingcosol.
Компания начала свою деятельность в 1988 году, предлагая услуги по проектированию и строительству домов для продажи, в области технического обслуживания, которую она начала в 1996 году, с процесса реструктуризации, который CODETEL претерпела в том же году.
Их офисы расположены в городе Сантьяго, хотя у них есть сотрудники, разбросанные по всей стране.
Предлагает услуги:
Садоводство, генеральная уборка, сантехника, покраска и другие.
В настоящее время в компании работает около 178 сотрудников по всей стране, только в области технического обслуживания.
Среди компаний, которым он предлагает услуги:
Codetel
Центральный банк
Доминиканская национальная пивоварня, c. автор: a.
Cervecería Bohemia, SA
Леон Хименес Табачная промышленность
Успех вашей компании в аутсорсинге основан на поддержании эффективной коммуникации, а также на быстром обслуживании и применении корректирующих мер.
AMBERLAND INTERNACIONAL, SA
Он начал свою деятельность в стране в 1997 году в Санто-Доминго, а затем расширился, открыв филиал в Сантьяго в 1999 году.
РАСПОЛОЖЕНИЕ: AV. ХУАН ПАБЛО ДЮАРТЕ, САНТЬЯГО.
ЗАДАЧА:
Обеспечьте качественное обслуживание с высокой эффективностью и эффективностью, чтобы привлечь как можно больше клиентов.
ПРЕДЛАГАЕМЫЕ УСЛУГИ:
- КРЕДИТНАЯ КАРТА ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СБОРЫ НАБОР И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
КОМПАНИИ, КОТОРЫМ ОНИ ПРЕДЛАГАЮТ УСЛУГИ:
- BANINTERBANCREDITBANCO GLOBALBANCO MERCANTILUNION FENOSAO & M SOLUCIONES
Количество сотрудников по всей стране составляет ок. Четыре пять.
РЕШЕНИЕ
Компания испанского происхождения начала свою деятельность в стране в 1999 году.
РАСПОЛОЖЕНИЕ: PLAZA LOPE DE VEGA, SANTO DOMINGO
ПРЕДЛАГАЕМЫЕ УСЛУГИ:
- ЭЛЕКТРОКОНСУЛЬТАЦИЯ ОБСЛУЖИВАНИЕ СРЕДЫ
КОМПАНИИ, КОТОРЫМ ОНИ ПРЕДЛАГАЮТ УСЛУГИ:
- EDENORTEEDESURGENERADORAS ELECTRICAS
COBRA
Компания испанского происхождения начала свою деятельность в стране в 1981 году.
Его главные офисы расположены в Санто-Доминго и Сантьяго.
ПРЕДЛАГАЕМЫЕ УСЛУГИ:
- ПОДКЛЮЧЕНИЕ К ЭЛЕКТРОПИТАНИЮ МОШЕННИЧЕСТВО НА МЕСТЕ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫЕ УСЛУГИ
КОМПАНИИ, КОТОРЫМ ОНИ ПРЕДЛАГАЮТ УСЛУГИ:
- EDENORTE
- EDESUREDEESTE
Количество сотрудников по всей стране составляет ок. 400.
Adeco
Его функция ориентирована на набор и подбор персонала для удовлетворения потребностей рынка в персонале в некоторых конкретных областях. Его главные офисы расположены в Санто-Доминго, а другой - в Сантьяго.
ПРЕДЛАГАЕМЫЕ УСЛУГИ:
- КОНСУЛЬТАЦИЯ
- СЕКРЕТАРЫ БЕЗОПАСНОСТИ, ПОКУПКА РЕЦЕПЦИОНОВ, БУХГАЛТЕР
ПОЛЕВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ПО АУТСОРСИНГУ В САНТЬЯГО-ДЕ-ЛОС-КАБАЛЬЕРОС, ДОМИНИКАНСКАЯ РЕСПУБЛИКА.
Статистика давно стала эффективным методом точного описания экономических, политических, социальных, психологических, биологических и физических ценностей, а также инструментом для сопоставления, описания и анализа данных. После того, как данные сведены в таблицу, мы можем узнать некоторые характеристики поведения исследуемого события или события, которые позволяют нам узнать или улучшить знания об указанном событии. Это дает нам возможность принимать правильные и своевременные решения, а также прогнозировать поведение события.
По этой причине эта группа использовала этот мощный инструмент для статистического анализа поведения некоторых компаний из Сантьяго в стратегическом использовании аутсорсинга.
Для изучения поведения аспектов была взята повторяющаяся случайная выборка из 10 средних и крупных компаний из города Сантьяго-де-лос-Кабальерос, которая будет представлять население.
Итак, давайте посмотрим, какую информацию дает нам выборка, выраженная в опросе.
ГОЛОСОВАНИЕ
1.- В каких сферах вы реализуете аутсорсинг?
- Консультации, техническое обслуживание, производство, транспорт, человеческие ресурсы, информационные технологии, обучение, наблюдение и безопасность, проектирование и строительство.
2.- Укажите, какие меры принимает субподрядная компания в случае обнаружения недостатков:
- Предложите техническую, логистическую или административную помощь. Предупреждение. Отмена контракта. Правовая претензия в связи с нарушением контракта. Не обращайте внимания на произошедшее.
3.- Укажите уровень контроля, осуществляемого в отношении компаний-подрядчиков:
- Высокая Средняя Низкая Время от времени Нет
4.- Какой минимальный опыт требуется от компании-субподрядчика?
5.- Какой процент сокращения принес аутсорсинг для компании?
6.- Укажите степень удовлетворенности клиентов после внедрения аутсорсинга:
- Высокая Низкая Средняя Нет
7.- Какие факторы окружающей среды послужили причиной внедрения аутсорсинга в вашей компании?
- Улучшение условий по сравнению с конкурентами Увеличение операционных расходов Экономическая политика правительства Отсутствие инфраструктуры Сокращение персонала Технологические достижения Удовлетворение требований рынка Упрощение управления компанией
8.- Что компания делает с персоналом, пострадавшим от аутсорсинга?
- Прекращение трудового договора. Перевод сотрудника в субподрядную компанию. Используйте его опыт и возможности в более продуктивных сферах деятельности компании.
9.- Укажите причины отказа от субподряда в некоторых подразделениях компании.
РЕЗУЛЬТАТЫ ИСПЫТАНИЯ
| Сферы внедрения аутсорсинга | ||
| консультативный | 7 | 18,42% |
| Обслуживание | 4 | 10,53% |
| Производство | один | 2,63% |
| Транспорт | 4 | 10,53% |
| Отдел кадров | два | 5,26% |
| Вычислительный | 5 | 13,16% |
| Повышение квалификации | 8 | 21,05% |
| наблюдение | 5 | 13,16% |
| Дизайн и сборка | два | 5,26% |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 38 | 100,00% |
| Меры, принятые субподрядной компанией в случае обнаружения недостатков | ||
| Техническая, логистическая или административная помощь | 8 | 36,36% |
| Замечание | 4 | 18,18% |
| Расторжение договора | один | 4,55% |
| Правовой иск о нарушении договора | два | 9,09% |
| Игнорировать то, что произошло | 3 | 13,64% |
| Переговоры между сторонами | 4 | 18,18% |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 22 | 100,00% |
| Уровни контроля над субподрядными компаниями | ||
| высокий | 6 | 60,00% |
| средний | 4 | 40,00% |
| случайный | ||
| Никто | ||
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 10 | 100,00% |
| Степень удовлетворенности клиентов | ||
| высокий | 6 | 50,00% |
| средний | 6 | 50,00% |
| низкий | 0,00% | |
| никто | 0,00% | |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 12 | 100,00% |
| Влияние окружающей среды | ||
| Конкуренция | один | 5,00% |
| Повышенные затраты на рынке | 3 | 15,00% |
| Государственная экономическая политика | 0 | 0,00% |
| Отсутствие инфраструктуры | 3 | 15,00% |
| Сокращение персонала | 3 | 15,00% |
| Технический прогресс | два | 10,00% |
| Требования рынка | два | 10,00% |
| Упростите бизнес-администрирование | 6 | 30,00% |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 20 | 100,00% |
| Что делается с персоналом, пострадавшим от аутсорсинга | ||
| Расторжение трудового договора | 0 | 0% |
| Перевод сотрудников в аутсорсинговую компанию | 3 | 33,33% |
| Перенести их в другие направления компании | 6 | 66,67% |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 9 | 100,00% |
| Почему отказывают в аутсорсинге | ||
| Стоимость | два | 15,38% |
| Отказ персонала | один | 7,69% |
| Страх | 3 | 23,08% |
| Увольнение сотрудников | два | 15,38% |
| Утечка информации | два | 15,38% |
| Это не обязательно | два | 15,38% |
| Снижение прибыли | один | 7,69% |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 13 | 100,00% |
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ДАННЫХ
ВЛИЯНИЕ НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ: Какие факторы окружающей среды привели к внедрению аутсорсинга в вашей компании?
Давайте посмотрим на эту гистограмму, она сама по себе не говорит нам ничего убедительного, но если мы увидим внутреннюю взаимосвязь, существующую между ее компонентами, мы поймем реальные причины, по которым компании, опрошенные в Сантьяго, прибегают к аутсорсингу.
Если мы посмотрим на способы упрощения администрирования, отсутствие инфраструктуры, технический прогресс, рыночный спрос и конкуренция имеют тесную и первичную взаимосвязь по причинам прибыльности. То есть 70% выборки указывают на то, что причины внедрения аутсорсинга определяются качеством услуг, улучшением операционных показателей, улучшением имиджа организации на рынке и ее конкурентами, а также улучшения в управлении и администрировании.
В то время как линии роста затрат на рынке и сокращения персонала связаны по причинам стоимости, это указывает на то, что причины стоимости отодвигаются на второй план с процентной долей 30%.
С 0,00% экономическая политика правительства находится на третьем месте, и это не случайность в применении данной стратегии.
ОБЛАСТИ РЕАЛИЗАЦИИ: В каких сферах вы внедряете аутсорсинг?
В этом разделе случайно выбранная выборка демонстрирует поведение, склонное к консультированию. Мы обнаружили, что направления обучения, консалтинга, информационных технологий, человеческих ресурсов, проектирования и строительства имеют фундаментальные отношения в области консалтинга, что указывает на то, что консалтинг преобладает с 63,15%, а на втором месте области наблюдение с 13,16%.
Остальные 23,69% распределяются между областями технического обслуживания (10,53%), транспорта (10,53%) и производства (2,63%).
ВЛИЯНИЕ НА ПЕРСОНАЛ: Что компания делает с персоналом, затронутым субподрядом?
67% компаний размещают своих сотрудников в других областях компании или в той же области, что и руководители, а 33% переводятся в субподрядную компанию. 0% компаний расторгают трудовой договор, что указывает на то, что такая административная стратегия не является причиной увольнения в опрошенных компаниях.
МЕРЫ, ПРИНЯТЫЕ В СЛУЧАЕ НЕСООТВЕТСТВИЯ: Какие меры принимаются в случае обнаружения недостатков компанией-субподрядчиком?
Наблюдая за первичной взаимосвязью компонентов этой гистограммы, мы понимаем, что техническая помощь с 36,36%, добавленная к переговорам между сторонами с 18,18%, имеют очень тесную взаимосвязь концепций. То есть, имея в общей сложности 54,54% выборки, можно заметить, что существует некоторый дружественный контакт между запрашивающей компанией и предлагающей компанией, стремящейся добиться улучшений или хорошего решения ситуации.
Законное требование и расторжение договора определяют, что в 13,64% случаев подразумеваемое партнерство между подрядчиком и подрядчиком приводит к прекращению отношений. 18,18% используют право на замечание, а 13,64% продолжают процесс, не предпринимая корректирующих мер, что позволяет нам сделать некоторые утверждения об этой части:
- Плохая система надзора. Контракт не был четко определен. Со стороны подрядной компании проявляется безответственность.
ПРИЧИНЫ ОТКАЗА ОТ РЕАЛИЗАЦИИ АУТСОРСИНГА:
Укажите причины отказа от аутсорсинга в некоторых подразделениях компании.
Управление одними сферами деятельности компаний передано на аутсорсинг, а другим - нет по нескольким причинам, как видно на предыдущем графике. Страх (потерять имидж бизнеса перед рынком и перед конкурентами, структуру процессов), утечку информации (информационный трафик с конкуренцией), увольнение своих сотрудников и неприятие существующего персонала в компании взаимосвязаны, что означает, что 61,53% опасаются внедрения аутсорсинга в определенных сферах. Между тем стоимость внедрения и снижение прибыли являются экономической причиной, поэтому 23,07% не используют эту стратегию по экономическим причинам.
Наконец, 15,38% считают, что применение аутсорсинга в некоторых сферах деятельности компании необязательно.
Цель этой статистической информации - показать вам реальность или поведение событий, и мы это подтвердили: АУТСОРСИНГ - ваше стратегическое решение.
ВЫВОД
Можно сказать, что существует очень заметная тенденция к практике аутсорсинга в компаниях по всему миру.
Все больше и больше организаций стремятся достичь большей эффективности при меньших затратах, не пренебрегая необходимыми стандартами качества и обслуживания клиентов.
Как и любой административный процесс в аутсорсинге, планирование, организация и анализ задействованы в соответствии с конкретными целями обучения, направленными на обнаружение, применение и адаптацию новых стратегий для различных областей организации.
При участии в процессе аутсорсинга компании должны четко определить стратегию, которая направляет весь процесс и содержит важные аспекты его развития.
Некоторыми из потенциальных преимуществ использования аутсорсинга являются более низкие затраты, более целенаправленное внимание к конкурентной деятельности компании, большая гибкость и скорость реагирования, а также использование технологий и материалов мирового класса. С другой стороны, есть некоторые возможные недостатки, такие как снижение инноваций со стороны поставщиков, потеря контроля над производственным процессом и возможная конкуренция с ними, которые, полностью зная процесс, переходят от поставщиков к конкурентам.
В настоящее время организации ищут новый способ увеличения своих доходов, достижения эффективных затрат на услуги и обмена идеями с потребителями… Аутсорсинг - оптимальный инструмент для этого.
БИБЛИОГРАФИЯ
- http://www.outsourcing-faq.com/htmlhttp://www.todolaburo.comwww.firmbuilder.com. Аутсорсинг - Firmbuilder.com: Стратегия аутсорсинга: Управление стратегическим риском http://alumnos.itam.mxwww.findarticles.com: Ключи к разработке эффективной стратегии аутсорсинга www.firmbuilder.com. Аутсорсинг - Firmbuilder.com: Аутсорсинг влияет как на цепочку клиентов, так и на цепочку поставок www.firmbuilder.com. Аутсорсинг - Firmbuilder.com: Аутсорсинг помогает компаниям сосредоточиться на основных сферах деятельности. Бизнес-отчет. Ноябрь - декабрь 1992 г. Стратегический поиск поставщиков: делать или не делать www.findarticles.com: бум аутсорсинга на время и затраты www.findarticles.com: азбука аутсорсинга. Www.findarticles.com: лидерство в аутсорсинге компании www.firmbuilder.ком. Аутсорсинг - Firmbuilder.com: Реинжиниринг или аутсорсинг? Ротери, Брайан и Ян Робертсон, «АУТСОРСИНГ». Аутсорсинг. Редактор Лимуса, 2-е издание, 1997 г. Полевое исследование, проведенное группой, ответственной за эту работу.
