Введение
Поскольку организация является частью административного процесса, сначала вы должны знать и понимать, что такое администрирование, отсюда и причина, по которой вы сначала углубляетесь в эту тему, а затем углубляетесь в организацию и координацию бизнеса.
Суть управления заключается в том, чтобы помочь организациям предвидеть будущее, полагаясь на прошлое, не упуская из виду настоящее.
Эта наука, будучи такой обширной областью изучения, имеет разнообразных и многогранных ученых или аналитиков, которые пытаются определить ее с точки зрения, совместимой с их академической подготовкой, которая, тем не менее, дала толчок бесчисленным определениям. и каждый из них берет на себя самое главное, что касается аналитика: тогда как для инженера наиболее важными будут процессы, эффективность времени и движений; Для бухгалтера самым важным будет финансовый ресурс, а для администратора - человеческий ресурс.
Для практических целей администрирование можно рассматривать как процесс, с помощью которого компания развивает и осуществляет свою деятельность и операции организованным образом, применяя принципы, которые позволяют ей вместе принимать наилучшие решения для осуществления контроля над своими активами, обязательствами и обязательствами, которые Они приведут вас к позиции как на национальном, так и на международном рынках или, это можно определить как процесс создания, проектирования и поддержания среды, в которой люди, работающие или работая в группах, эффективно достигают выбранных целей. В контексте можно сказать, что администрирование - это искусство планирования, организации, интеграции, направления и контроля всех без исключения функциональных ресурсов компании для достижения организационной цели. Обычно,Это относится к задачам и действиям, вовлеченным в управление организацией или одним из ее подразделений, то есть должно выполняться через других.
Планирование административного процесса
По словам Родригеса Валенсии, планирование - это суть администрирования, оно заключается в достижении цели, определенной цели, то есть это краеугольный камень административного процесса, поскольку оно подразумевает знание необходимости действий, исследование и анализ их для последующего использования. разработать предложение к действию на основе исследования, анализа и, наконец, принять лучшее решение. (Меггисон, 2009, с. 156)
Можно сказать, что планирование состоит из выбора курса действий и принятия решений до того, какие действия должны быть выполнены, то есть это суть того, когда и как, следовательно, важность процесса планирования, который выполняется. справедливо. Эта последовательность шагов в основном состоит из следующих элементов: стратегического, тактического и оперативного планирования. Первое делается в долгосрочной перспективе, следующее - в среднесрочной перспективе, а последнее - в краткосрочной перспективе. В зависимости от характера организации следует использовать набор согласованных планов и использовать их для достижения результатов. (Hispavista Blogdiario.com, 2006 г.)
Стратегическое планирование - это путь или общее руководство, которое используется для достижения поставленной цели, составленное вместе с видением и бизнес-миссией путем диагностики внешней и внутренней среды рассматриваемой компании. Основными аспектами стратегического планирования, на которые напрямую влияют менеджеры, являются видение и миссия, цели, стратегии и распределение ресурсов.
Согласно (Don Hellriegel, 2005, p. 183), тактическое планирование подразумевает принятие конкретных и конкретных решений относительно того, что делать, кто будет это делать и как они будут это делать, в период не более одного года, другими словами, они планы действий с поставленными целями.
Оперативное планирование - это определенные средства, которые будут использоваться для достижения планов действий и, таким образом, достижения ближайших целей или конкретных результатов. Это происходит на самых низких уровнях организации.
Элементами планирования являются: цели, политика, правила и положения, планы, процедуры, программы и бюджеты.
организация
Это договоренность или техническая структура отношений, которые должны существовать между функциями, уровнями и деятельностью материальных и человеческих ресурсов / элементов социального организма для достижения максимальной эффективности в рамках указанных планов и целей. (Меркадо, 2004, с. 267)
Отличное планирование будет бесполезным или бесполезным, если у вас нет хоть малейшей организации. Согласитесь, что это наиболее подходящий вариант для выполнения определенных задач или функций на основе их способностей, подготовки и способностей, принимая во внимание доступные ресурсы, среди прочего, раскрывая важность организации бизнеса.
Классификация каждой из сфер компании, иерархия и анализ должностей, разделение труда, цепочка подчинения и разнородные типы отделений - вот некоторые важные концепции внутри компании, которые она предназначена для организации и, следовательно, они являются некоторыми из функций, которые скрываются в этой части административного процесса.
интеграция
Согласно (Reyes Ponce, 1996, p. 336) интеграция - это приобретение и изменение элементов / материальных и человеческих ресурсов, которые организация и планирование указывают как необходимые для правильного функционирования социального организма. В частности, можно сказать, что интеграция относится к поиску подходящего человека на подходящую должность, это осуществляется посредством определения требований к персоналу, инвентаризации доступных людей, интеграции (набор, отбор, найм, продвижение / продвижение по службе, оценка, планирование карьеры, компенсация и обучение или развитие навыков)
Адрес
Этот аспект административного процесса более практичен, чем два предыдущих: планирование и организация. Учитывая, что на данном этапе мы будем работать над человеческим фактором, лица, ответственные за область или отдел, а также руководители, менеджеры и другие должности, в подчинении которых находятся 2 или более человек, должны знать, что они работают с «людьми» и не с «машинами», которые, возможно, выполняют те же или аналогичные функции, но полностью отличаются друг от друга, каждая с разными потребностями, способностями, способностями, знаниями, опытом, мечтами и желаниями, но способных выполнять любую деятельность, которая им доверяют наилучшим образом, не забывая об их способностях и ограничениях и… "прося об этом дать", даже в рабочей среде
Среди функций управления: делегирование деятельности, коммуникация, лидерство, надзор, мотивация и принятие решений.
контроль
На основе (Reyes Ponce, 1996, p. 440) контроль - это измерение, сопоставление или проверка текущих и прошлых результатов по отношению к ожидаемым, полностью или частично, с целью исправления, улучшения и формулирования новых планов. Также можно определить, в какой степени были достигнуты организационные или ведомственные цели, то есть это установление стандартов, измерение эффективности и внесение соответствующих исправлений.
Процесс контроля требует трех основных шагов, независимо от его цели, а именно: установление стандартов, измерение эффективности и корректировка отклонений от стандартов и планов.
(Weinhrich, 1998) Требуя определенной степени наблюдения и поскольку администратор имеет множество действий и функций для выполнения, он видит необходимость в установлении критических точек или ограничивающих факторов операций, известных как принципы управления точками. критически важна, поэтому обратная связь имеет первостепенное значение. Чтобы контроль был эффективным, он должен контролировать соответствующие действия, быть своевременным, рентабельным, точным и приемлемым для всех участников. Существует три типа контроля: параллельный или пилотный, профилактический или поддерживающий и корректирующий.
Компания
Определение понятия
Согласно (Chiavenato, 1988, p. 15) компания определяется как социальная организация, которая использует самые разные ресурсы для достижения целей, поставленных при планировании. Несомненно, эта аксиома может показаться простым, но она включает в себя структурные элементы концепции: разнообразие организационных ресурсов (человеческих, экономических, инфраструктурных), объединенных под конкретную идеологию, которая преследует определенную цель.
Идеология воплощена в философии, видении и миссии каждой организации. Это руководящие принципы, которые делают его уникальным и направляют его в каждом действии. Ресурсы могут быть изменены, но компания не изменится, если этот фундамент не изменится. Как (Рибериро) говорит: если компания переезжает, модифицирует свой продукт или меняет персонал без изменения своей идеологии, та же компания существует. Организация изменится только тогда, когда изменится ее разговорная структура.
Классификация компаний
Компания определяет свою личность на основе таких элементов, как философия, название компании и стиль проектирования в той области, в которой она работает. Существуют разные типы компаний, поэтому их классификация может быть утомительной, однако это необходимо сделать, чтобы четко определить линию, которой следует придерживаться, и понять, как она работает, ее организацию и координацию, таким образом, чтобы было восемь классификаций: происхождение капитала, экономическим сектором, размером, социальной функцией, формой капитала, уплатой налогов, формой эксплуатации и количеством владельцев.
Организационный дизайн
Организационные принципы
Согласно (Mercado, 2004), успех организации основан на соблюдении и выполнении ее принципов, которые были развиты до такой степени, что их можно было считать безошибочными, однако они не принимаются как абсолютные истины, но они имеют большое значение. help и упомянуты ниже:
Принцип единства целей, организационная структура эффективна, если она признает и позволяет сотрудникам вносить свой вклад в достижение бизнес-целей. (Weinhrich, 1998, стр. 361)
Принцип анализа фокусируется на проведении полного анализа ситуации с намерением узнать все элементы, составляющие «проблему», и таким образом присвоить ее относительную ценность каждой части; это относится к принятию решений.
Принцип простоты, действия и функции, которые не используются или не являются абсолютно необходимыми для функциональности компании, должны быть исключены, а также те, которые, безусловно, являются полезными, плодотворными и которые могут выполняться наиболее естественным и простым способом, что откажется от дублирования позиций.
Принцип функциональности, чем очевиднее определение ожидаемых результатов для выполняемых функций и видов деятельности, авторитет организации и рост межведомственных отношений, тем больше и быстрее будут достигнуты результаты в соответствии с цели.
Принцип подразделения, различные области или отделы, на которые компания будет разделена внутри и назначить соответствующие функции для каждого из них, должны быть четко определены, впоследствии будет составлено логическое и подробное руководство по ним, чтобы каждое операция, которую необходимо провести, эффективна и действенна.
Принцип определения должностей должен быть разграничен и определен в письменной форме и должен информировать весь персонал о деятельности и обязанностях, относящихся к каждой должности (Reyes Ponce, 1996, p. 285).
Принцип баланса полномочий и ответственности, ответственность за действия не должна быть больше или меньше той, что подразумевается делегированными полномочиями. Когда задача, работа, функция или любое действие делегируются, ответственность передается, но в то же время такая же степень полномочий имеет и должна быть передана, но менеджер несет ответственность за успех или неудачу делегированной задачи.
Принцип специализации: чем больше делится работа, тем более ограниченным и конкретным является выполняемая задача, достигается большая точность, эффективность и ловкость, поскольку если человек специализируется в определенной точке, это более эффективно, чем если бы он требовался для выполнения в целом таким образом, что под «специализацией» на самом деле подразумевается поиск совершенства и знаний.
Принцип подразделения управления или подразделения управления, для каждой функции / действия должна быть только одна команда, то есть один руководитель / начальник.
Принцип разделения труда, он связан со специализацией и его целью является достижение больших результатов с меньшими усилиями.
Принцип баланса управления и управления, полномочия делегируются и, однако, ответственность разделяется, это означает, что вышестоящий начальник (делегат) должен направлять и контролировать подчиненного (делегата) таким образом, чтобы вместе они формировали единую волю и ее деятельность слаженная и эффективная.
У организации есть несколько признанных преимуществ. Некоторые из них: заранее знать действия, которые необходимо выполнить на каждой должности; кто есть кто в компании, то есть каждый элемент знает свое место в организационной единице на иерархическом уровне; позволяет специализацию деятельности; делегирование деятельности облегчается или, скорее, ожидается. Сумма всех этих элементов обеспечивает эффективность процессов.
Поскольку сущность организации как процесса - это заказ, она направлена на подготовку компании с самого начала. Грубо говоря, вы можете добиться этого, анализируя свои функции, процессы, продукты, географические районы, по матрице, по проектам и по клиентам. Это зависит как от потребностей, так и от характеристик компании; размер, оборот и степень специализации среди прочего.
Важным инструментом в любой организации является организационная структура или «диаграмма организационной структуры». Потому что это указывает на межведомственные отношения по основным линиям власти. Это должно быть видно и известно всему персоналу.
После того, как все вышеперечисленное было продумано, можно считать, что компания готова к запуску функций, следующим шагом будет приобретение человеческих ресурсов, что будет достигнуто путем интеграции.
Дифференциация или интеграция
Процесс, с помощью которого администрация создает рабочие места и отношения, называется «организационным дизайном», что довольно просто подразумевает решения и действия-функции, которые приводят к структуре, которая называется организационной диаграммой, которая в основном представляет собой диаграмму. который иллюстрирует порядок подчинения между подразделениями-областями и людьми внутри организации, он обычно показывает способ организации компании, который может быть дифференцированным или интегрированным. Хотя дифференциация подразумевает, что организация состоит из различных подразделений, которые работают над специализированными задачами-функциями, которые используют разные методы работы и, следовательно, требуют сотрудников с уникальными компетенциями; интеграция означает, что различные подразделения или отделы должны сотрудничать друг с другом,Другими словами, они должны постоянно встречаться для координации работы. (Дон Хеллригель, 2005, с. 300)
Многочисленные задачи, стоящие перед многонациональной или крупной компанией, побуждают ее искать специализацию и, следовательно, разделение труда, что подразумевает, что деятельность компании разделена на небольшие задачи, каждый человек сталкивается со своими проблемами и, следовательно, каждый которые должны решать их по-своему. Разделение труда и специализация пропорциональны размеру организации, поскольку сложность деятельности будет ошеломляющей для любого.
Причины его эффективности: человек обучается одному виду деятельности, то есть обучение легче, это приводит к изобретению оборудования / машин, чтобы сделать производственный процесс более эффективным. (Меггисон, 2009, стр.261)
Отрицательные последствия: утомляемость, однообразие и отсутствие мотивации, влияющие на работоспособность.
интеграция
По мере того, как компании или организации дифференцируют свои проекты, менеджеры должны интересоваться вопросами интеграции. Организация, независимо от того, большая она или маленькая, - это больше, чем сумма ее частей; это интеграция его частей. Поскольку разнородные подразделения являются частью организации в целом, между ними необходима определенная степень координации для обеспечения эффективности компании. (Дон Хеллригель, 2005, с. 300)
Помимо организации организационной структуры, необходимо проанализировать и саму структуру, которая может быть горизонтальной или вертикальной. Реализуемая структура будет зависеть от типа компании. Вертикальная структура часто зависит от своего прошлого, принятия решений, политических предрассудков, внешних участников и даже внешних обстоятельств, поэтому структура этого типа служит «компасом» для руководства деятельностью по принятию решений. из сотрудников; С другой стороны, горизонтальная структура используется в организациях, которые слишком велики и сложны для разделения на более мелкие подразделения, называемые отделами.
Вертикальная планировка
По мере того, как компании растут и стареют, они, как правило, становятся все более бюрократическими, однако, если они хорошо нацелены, они могут быть эффективными, поскольку они обеспечивают порядок и руководство. (Меггисон, 2009). Пять аспектов вертикальных дизайнерских компаний:
- Иерархия, показывает уровни администрирования или отношения между уровнями компании. (Дон Хеллригель, 2005, стр. 301) Объем контроля или раздел администрации - это количество сотрудников, за которых отвечает человек. Более широкие возможности контроля создают более плоскую организацию с меньшим количеством иерархических уровней. Не существует «адекватного» количества подчиненных, отвечающих за начальника, менеджера или начальника, но основными факторами являются: компетентность руководителя и сотрудника, схожесть или неравномерность курируемых задач, географическая близость, сложность функций., частота появления новых проблем в отделе менеджера и степень четкости стандартов работы. (Дон Хеллригель, 2005 г., стр. 301), (Меггисон, 2009 г., стр. 263) Власть, ответственность и формальность. Полномочия,Это трагакант, который удерживает стороны вместе по вертикали и горизонтали, потому что помимо права принимать решения он подразумевает ответственность и формальность действий. Ответственность - это долг и обязанность сотрудника соблюдать инструкции, данные для выполнения поставленной задачи. Формальность - это ожидание начальника, что подчиненный примет кредит за порученную ему задачу или, в противном случае, ответственность / вину за плохую работу. Формальность - это точка, в которой сходятся полномочия и ответственность, и она важна для оптимальной работы.Делегирование - это процесс предоставления человеку или группе людей полномочий принимать решения и действовать соответственно. Это начинается, когда структура организации определена и работа разделена,Это должно происходить вместе с распределением обязанностей, поскольку ответственность и полномочия делегируются для выполнения поставленной задачи. Для достижения эффективного делегирования необходимо установить цели и стандарты, обеспечивая ясность (обратную связь) отданного приказа, участие и мотивацию, ожидая завершения работы, обеспечивая соответствующее обучение; Основным препятствием для делегирования является способность начальника делегировать полномочия, то есть страх, что он сделает что-то неправильно или хуже, что он будет делать что-то настолько хорошо, что затмит их Централизация и децентрализация, они указывают, где принимаются решения и как его название указывает на это,централизация - это концентрация полномочий в верхней части организации или отдела, а децентрализация - это делегирование полномочий сотрудникам или отделам на более низком иерархическом уровне. Факторы, которые могут повлиять на решение компании о централизации или децентрализации, включают: затраты на принятие решений, единообразие политик, уровни конкуренции, механизмы контроля и влияние окружающей среды.
Понятие власти рассматривалось шире, чем понятие власти, причем последняя понималась как частный случай власти. (ESTUDIOS. Philosophy-history-letter, 1993), но в рабочей среде они запутались, потому что они разные, но идут рука об руку, поскольку, согласно (Meggison, 2009, стр. 294), власть - это право приказывать другим действовать или не действовать с идеалом достижения определенных целей или задач, в то время как власть - это способность влиять на людей, группы, события или решения. Таким образом, авторитет не означает, что подчиненные подчиняются руководителю, для этого требуется сила должности и наоборот.
Подобно власти и власти, обязанности и ответственность смешиваются не только в деловой среде, но и в личной. Обязанность - это та задача, которую определенное лицо обязано выполнить, в то время как ответственность - это моральное обязательство выполнять определенную деятельность, важно, чтобы руководитель мог различать, почему подчиненный выполняет порученную задачу, и Таким образом, вы можете определить, подходит ли этот человек и является ли он надежным для этой должности или для деятельности, которую ему следует поручить. Когда ответственность делегируется, она должна сопровождаться такой же степенью полномочий, полномочий, обязательств и ответственности для выполнения поставленной задачи.
Горизонтальный дизайн или ведомственная структура
Подразделение или разделение компании в различных областях работы может быть основано на ее функциях, продукте, географической зоне, по клиентам, по процессам, по проектам и по матрице, важно отметить, что большая часть организаций использует подход непредвиденные обстоятельства для ведомственной, то есть они используют более одного из подходов, упомянутых ниже в своей организации. (Меггисон, 2009 г., стр.305)
- Согласно (Meggison, 2009, p. 306), дизайн или функциональное разделение на подразделения объединяет общие функции или аналогичные действия в организационную единицу таким образом, чтобы все люди, выполняющие аналогичные действия, были сгруппированы в одну секцию или область. Его основными преимуществами или преимуществами являются эффективность, возникающая в результате специализации, он исключает дублирование функций, персонала и оборудования, он расширяет карьерный рост и способствует обучению в функциональной области, он позволяет обмениваться опытом, он поощряет принятие технических решений высокое качество; его недостатки, неадекватная коммуникация между различными отделами или областями, конфликты по поводу приоритетов продукта, сосредоточение внимания на проблемах и целях отдела, а не на организационных, и обучение близоруких менеджеров.(Don Hellriegel, 2005). Дизайн или подразделение по продуктам или структурным подразделениям означает, что все функции-задачи, которые вносят вклад в продукт, организованы под руководством менеджера или в соответствии с (Meggison, 2009, стр. 273). - более мелкие полуавтономные организации, построенные вокруг конкретных продуктов, каждая из которых имеет свои собственные функциональные возможности. Согласно (Don Hellriegel, 2005, p. 307) они делят организацию на различные автономные подразделения, отвечающие за разработку, производство и продажу их собственных продуктов и услуг на их собственных рынках. У каждого продукта-услуги есть свои функциональные специалисты и необходимые ресурсы, поэтому децентрализации способствует адаптация функциональной деятельности к требованиям рассматриваемого продукта.Его преимущества заключаются в том, что он обеспечивает быстрые изменения и прозрачность производственной линии, он способствует заботе о потребительском спросе, четко определяет обязанности каждой линейки продуктов и развивает менеджеров, способных продумывать функциональные направления, а его недостатки: нет Он позволяет эффективно использовать навыки или ресурсы и не способствует координации деятельности между различными производственными линиями, вместо этого он создает конфликты при распределении ресурсов между ними и ограничивает карьерную мобильность. Географическое проектирование или разделение по территориям, - это концентрация действий в зависимости от их местоположения, то есть в местах / районах, где они расположены. Практика, процедуры и стандарты могут различаться в зависимости от особенностей рассматриваемого географического региона. Преимущества,иметь помещения и оборудование, необходимые для производства и сбыта продукции, уметь решать проблемы в этой области, приближать производство к поставщикам; недостатки, каждая область выполняет свои собственные функции, поэтому в некоторой степени существует дублирование функций, конфликт между целями каждой местности и организационными целями. Сетевое проектирование или виртуальная организация, передает некоторые или многие из своих операций другим компаниям и координирует их для достижения конкретных целей. Это относится к тому факту, что контакты и рабочие отношения в сети облегчаются с помощью электронных средств, а также посредством личных встреч. Организация сети позволяет организации конкурировать на основе скорости и способности быстро передавать знания. Преимущества,Компания объединяет свои собственные ценности и знания, что позволяет избегать использования субподряда, позволяет руководителям сосредоточиться на своей деятельности и способствует делегированию деятельности, объединяет людей с разным опытом и идеями в одном проекте, компании могут работать с широкий круг поставщиков, клиентов и других организаций. Недостатки, другие организации не могут уложиться в установленные сроки, менеджеры должны контролировать работу в других организациях, поэтому разграничение полномочий, ответственности и формальности не очень ясны, поэтому проекты откладываются и становятся Дорогостоящее подразделение по процессам или оборудованию - это группировка действий, которая сосредоточена на производственных процессах или оборудовании.Этот тип подразделения является выгодным, когда оборудование требует определенной степени специализации или производство никогда не должно останавливаться, потому что оно очень дорого. Гибриды разделены на подразделения по проектам и по матрице. D. В рамках каждого проекта формируются команды из независимых специалистов с ограниченным сроком действия, необходимых для достижения конкретной цели. D. по матрице аналогична d. на проект, но менеджер не имеет линейных полномочий над членами проектной группы. Организация этого менеджера накладывается на различные функциональные отделы, создавая впечатление матрицы. (Меггисон, 2009 г., стр.278)В рамках каждого проекта формируются команды независимых специалистов с ограниченным сроком действия, необходимых для достижения конкретной цели. D. по матрице аналогична d. на проект, но менеджер не имеет линейных полномочий над членами проектной группы. Организация этого менеджера накладывается на различные функциональные отделы, создавая впечатление матрицы. (Меггисон, 2009 г., стр.278)В рамках каждого проекта формируются команды независимых специалистов с ограниченным сроком действия, необходимых для достижения конкретной цели. D. по матрице аналогична d. на проект, но менеджер не имеет линейных полномочий над членами проектной группы. Организация этого менеджера накладывается на различные функциональные отделы, создавая впечатление матрицы. (Меггисон, 2009 г., стр.278)
Организационные диаграммы или блок-схемы
К сожалению, использование организационных схем - это практика, которая не используется широко многими организациями, особенно микро-, малыми и средними компаниями. Его важность заключается в том, что во время его разработки должны быть выполнены анализ и диагностика должностей, условий компании, ответственности и полномочий членов внутри организации, а также места, которое они занимают. в нем, то есть указываются функции и обязанности, что в конечном итоге дает больший контроль. (Меркадо, 2004, с. 281)
Организационные схемы дополняются руководствами и на основе (Mercado, 2004, стр. 306) могут быть определены как структура властных отношений, которая присваивает право на выполнение определенных функций, таких как делегирование функций. и принятие решений. С другой стороны, люди предоставляют власть на основе ранга, знаний, репутации, уважения, которым они пользуются, и т. Д. Власть в каждой организации течет сверху вниз.
Исходя из вышеизложенного, характер органа может быть схематически или классифицирован на: линейный или военный, функциональный, линейный и штатный (штатный) и по комитетам.
Классификация полномочий в организации
Линейный или военный
Это старейший тип организации, здесь директор или руководитель отдела отвечает только за те виды деятельности, которые относятся только к деятельности, находящейся непосредственно в его ведении, и он несет ответственность только перед лицом, которое непосредственно над ним. (Меркадо, 2004, с. 308)
Преимущество:
- Он прост, поэтому его легко понять всем сотрудникам. Каждая должность имеет определенные полномочия и, следовательно, свою ответственность. Один или несколько сотрудников несут ответственность перед одним начальником. Это облегчает взаимодействие между различными иерархиями. Недостатки: перегруженность вышестоящих боссов, поэтому они не могут уделить внимание всем аспектам, которые им представлены, координации и сотрудничества нелегко достичь, это не позволяет специализации, мало времени для выполнения всех заказов.
Функциональный тип
Это позволяет специалисту в определенной области укрепить своих менеджеров в ограниченной и четко определенной области полномочий, специалист имеет функцию планирования, подготовки и выполнения своих собственных планов, неся ответственность за результаты. В организациях этого типа каждый человек, за исключением тех, кто находится на более высоком уровне, должен иметь дело с разными руководителями, каждый из которых является специалистом в своей области. (Меркадо, 2004, с. 308)
Преимущество:
- Супервайзер все время направляет и выполняет какую-либо деятельность, есть специализация функций. Недостатки: из-за специализации, обучения с проекцией и, следовательно, инициативы не уделяется должного внимания. Поскольку существует более одного руководителя, дисциплина нарушена. Смена или передача руководителей создает конфликты и устраняет обязанности.
ПЕРСОНАЛ линейного типа
Согласно (Mercado, 2004, стр. 309), это организация, в которой у директора есть группа директоров, не имеющих прямого влияния на сотрудников, которые проводят расследования, информируют и консультируют исполнительного директора; Но поток полномочий и ответственности такой же, как и при линейной ответственности: он ограничен вашим собственным отделом.
Преимущество:
- Удовлетворительное разделение труда достигается без принесения в жертву слишком большого количества людей в операциях контроля. Организация обладает большей гибкостью, линейные подразделения можно координировать и улучшать с помощью функциональной и консультативной деятельности. в своей деятельности, есть тенденция к специализации, сохраняет полномочия и ответственность в единой линии.
Недостатки:
- Мнения персонала могут вызвать трения Персонал может снять с сотрудников ответственность
комитеты
Это группы людей более или менее одного уровня, их цель - координировать и обмениваться информацией, консультировать высшее руководство или даже принимать решения для себя, и они могут быть разовыми, структурными или постоянными.
Поскольку комитеты обогащены людьми с разным образованием и опытом, одно из их преимуществ состоит в том, что существует большое разнообразие доступных знаний, опыта и навыков, и поэтому предлагаются разные решения одной и той же проблемы; участие его членов имеет тенденцию к увеличению признания среди них и предотвращает злоупотребление властью. Один из серьезных недостатков - индивидуальное доминирование одной или нескольких личностей, социальное давление используется вместо поиска лучшей рекомендации. Плохо управляемый комитет неэффективен и дорог.
Преимущества организации
- Действия, которые каждый человек собирается выполнять, известны, и таким образом избегается дублирование функций / видов деятельности. Поскольку каждый человек знает свое место в компании, трудовые отношения четко определены Если есть хорошие отношения между людьми и деятельность может быть достигнута специализация Облегчает делегирование функций Повышение эффективности
После определения типа организации, анализа и описания должностных обязанностей, компания должна выполнить инструкции по процедурам, которые будут систематически и упорядоченно указывать информацию, необходимую для выполнения каждого и каждого одна из функций внутри компании, и они будут показаны в виде графиков с последовательностью шагов, которые необходимо выполнить, также называемых блок-схемами.
Поскольку символы, используемые в блок-схемах, универсальны, их могут читать все сотрудники, если они обучены этому, некоторые из них: (Valda, 2012)
Блок-схема
После того, как дизайн организации был завершен с поддержкой различных организационных принципов, возникает необходимость согласованного согласования функций с отделами и людьми.
координация
Согласно Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996, координация - это процесс, который объединяет деятельность / функции независимых отделов для эффективного достижения целей организации (Valda, 2012).
Согласно (Outsourcing & consulting, 2012), для этого необходимо провести анализ с участием всех отделов компании, перед которыми стоит определенная задача по координации бизнеса. В дополнение к учету их особенностей и характеристик, как их собственных, так и секторальных, и анализа восприимчивости к координации и доведения их до сведения всего персонала в смысле того, кто и как будет их координировать, как, например, область может быть скоординирована производства во избежание несчастных случаев на производстве.
Механизмы координации, теория шести Минцберга
Шесть функций менеджера
По мнению Минцсберга, основные функции каждого администратора можно разделить на 3 сектора: безличный, в котором подчеркиваются их функции главы, лидера, проводника и связного; информации, сфокусированной на мониторинге и, наконец, принятии решений, связанных с их предпринимательской деятельностью, умением разрешать конфликты, хорошим переговорщиком и способным делегировать функции.
Шесть основных строительных блоков
(Lic. Ana Beatriz Castillo Herrera, 2006 г.) Поскольку исследование и проектирование организации являются сложными, Минцберг подчеркивает важность точного проектирования, основанного на составляющих блоках и механизмах координации:
- Ядро операций, здесь выполняются основные работы, например, завод или офис, стратегическая вершина, осуществляется общее управление, средняя линия, это менеджеры, которые на иерархическом уровне находятся между двумя предыдущими, техно-структура, это все компьютерные специалисты, которые вносят вклад в проектирование, контроль и обслуживание системы, вспомогательный персонал, это вспомогательный персонал, такой как обслуживающий персонал, секретари, связи с общественностью среди прочего, организационная культура, ценности и убеждений.
Шесть основных механизмов координации
Согласно Минцбергу, естественно, что любая деятельность, которая утверждает, что имеет определенную организацию, требует разделения труда и координации различных функций, поэтому организационную структуру можно представить как разделение задач и координацию тех же самых функций.: (Валда, 2012)
- Взаимная адаптация, координация посредством неформального общения, работа в сложных условиях, успех компании зависит от адаптации специалистов друг к другу. Непосредственный контроль возникает, когда группе требуется командная работа, и один человек берет на себя ответственность за других и Для этого он издает инструкции и контролирует их функции. Стандартизация работы или процессов относится к программированию содержания, специализации и процедурам, которым необходимо следовать. Стандартизация результатов или выходов, результаты указываются, а не функции. навыков, стандартизирован работник, а не результаты или работа. Работник получает способности, навыки и знания за пределами компании, чтобы впоследствии применить их в той же Стандартизации правил,члены компании разделяют общие убеждения, поэтому им удается согласовывать
Согласно (Lic. Ana Beatriz Castillo Herrera, 2006) эти механизмы можно найти даже в самых маленьких компаниях, и хотя есть все они, один является преобладающим, однако необходимо сочетать организационный дизайн с девятью фундаментальными факторами подразделения. работы и координации: специализация, формализация знаний, обучение, убеждения, пространство контроля, системы планирования и контроля, вертикальная и горизонтальная децентрализация и устройства связи, среди которых должности для связи, рабочие группы, структура материнская компания и администраторы интеграции. При всем вышеперечисленном необходимо учитывать возраст и размер компании, используемые ею технологии, окружающую среду и мощность.
Шесть конфигураций организации
Минцберг упоминает, что перед применением организационной стратегии необходимо принять во внимание шесть конфигураций организации:
- Простая структура или бизнес-организация, он ориентирован на микро-, малые и даже средние компании с очень небольшим количеством формализованных функций или видов деятельности, отсутствует или мало планирования, управленческая иерархия небольшая, где обычно владельцем является генеральный менеджер, разделение труда гибкое Механическая бюрократия или машинная организация возникает в зрелых компаниях, где скорость изменений умеренная, и характеризуется тем, что область персонала стандартизирует функции различных отделов. Этот тип организации идеален для тех компаний, где лидерство по затратам важно для достижения конкурентоспособности Бюрократия или профессиональная организация, это не бюрократия как таковая, поскольку она не централизуется; Хотя работа сложна, ее можно стандартизировать, чтобы учесть основные знания и навыки.Этот тип организации идеален для компаний в стабильной, но сложной среде. Конфигурация дивизиона или диверсифицированная организация подходит для компаний с разнообразием продуктов и рынков, каждое подразделение имеет свою собственную структуру. Миссионерская организация, компания подчиняется своим идеологии, ее члены мотивированы оставаться едиными, поэтому разделение труда расплывчато, сомнительно, есть небольшая специализация и дифференциация. Их координация - это нормы. Адхократия1 или инновационная организация, зародившаяся в компаниях с конкурентной стратегией, ориентированной на инновации, способствует взаимному согласованию между высокоспециализированными и высококвалифицированными работниками, адхократию следует рассматривать как «сообщество сообществ». ”Для достижения инноваций.
Некоторые компании можно полностью отнести к одной из этих классификаций, однако наиболее распространенной является их комбинация.
Шесть типов децентрализации
- Горизонтальная и вертикальная централизация, Ограниченная горизонтальная децентрализация, Горизонтальная децентрализация, Ограниченная вертикальная децентрализация, Выборочная децентрализация и децентрализация
Шесть импульсов организации
- Импульс к лидерству, стратегическая добавочная сила для лидерства, обеспечивающая контроль над принятием решений и координацией, достигается при непосредственном контроле Импульс к рационализации, техноструктура требует рационализации путем стандартизации рабочих процессов и поощряет ограниченную горизонтальную децентрализацию, которая вызывает у машинной организации импульс к фрагментации, линейные менеджеры среднего звена, стремясь к автономии, оказывают давление, чтобы сломать структуру и, таким образом, централизовать власть посредством вертикальной децентрализации, что вызывает организацию диверсифицированный Стремление к профессионализации, суть операций оказывает давление на профессиональную деятельность компании, чтобы минимизировать влияние других коллег Стремление к сотрудничеству,вспомогательный персонал оказывает давление на сотрудничество, тем самым вовлекая себя в основную деятельность компании. Организация принимает инновационную конфигурацию. Стремясь к единству, идеология существует как сила внутри организации, которая побуждает ее членов объединяться.
вывод
Как можно видеть, организация и координация организации дополняют друг друга, однако мы можем спросить себя, что появилось раньше, курица или яйцо? В этом случае мы можем применить это к нашему предмету, что на первом месте, организация или согласование? Прежде всего, компания должна иметь в общих чертах свои руководящие принципы, куда она хочет двигаться, координировать и затем организовывать все свои ресурсы. Важно, чтобы компания никогда не упускала из виду свои организационные цели, поскольку они будут руководством для достижения ее целей.
Помимо необходимых руководств и инструкций, важно, чтобы компания окружала себя идеальным персоналом для эффективного и результативного выполнения своих функций, стремясь к совершенству в каждом своем действии.
Библиография
- Hispavista blogdiario.com. (Ноябрь 2006 г.). Получено в 2008 г. из Current Logistics, планирование: http://ricardomo19.blogdiario.com/1164555420/Chiavenato, I. (1988). Управление человеческими ресурсами, производительность и оценка. Мексика: Mc Graw Hill Don Hellriegel, SE (2005). Администрирование, компетентностный подход. Мексика: Исследования Томсона. философия история-письмо. (1993) Галиндо, JG Основы администрирования Lic. Ана Беатрис Кастильо Эррера, MJ (8 августа 2006 г.). Столичный автономный университет. Получено 12 февраля 2014 г. из Теории «шестерки Минцберга»: парадигма для изучения и достижения успеха малых и средних компаний в Мексике. http://biblioteca.umanizales.edu.co/ils/opac_css/index.php?lvl=notice_display&id=49010Meggison, M. &. (2009). Администрация,концепции и приложения. Мексика: CECSA. Меркадо, С. (2004). Прикладное управление, теория и практика. Мексика: Лимуса, Нуньес, П. (5 мая 2008 г.). knoow.net. Получено 13 февраля 2014 г. с сайта Adhocracy Concept: http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/adhocracia.htmOutsourcing&consulting, C. (25 марта 2012 г.). Портал бизнес-координации.com. Получено 12 февраля 2014 г. с сайта Процедура координации деловой активности, с чего мы начинаем?: Http://www.coordinacionempresarial.com/el-procedimiento-de-coordinacion Reyes Ponce, A. (1996). Современное администрирование. Мексика: Лимуза. Рибериро, Л. Получение прибыли. Ediciones Urano, SA Valda, JC (6 ноября 2012 г.). Крупные МСП. Получено 12 февраля 2014 г. с сайта https://www.grandespymes.com.ar / 2012/11/06 / методы-организации-и-координации-в-компании / Методы организации и координации в компании: Weinhrich, KH (1998). Администрация, глобальная перспектива. Мексика: Мак Гроу Хилл.
