Компания существует благодаря отношениям, которые она устанавливает со своей публикой: потребителями, которые платят за товары и услуги; компании, которые предоставляются через другие компании; граждане, отдавшие свой голос за политическую партию или кандидата; верующие, исповедующие свою веру и т. д.
Во всех случаях отношения между ними устанавливаются в виде обмена, посредством которого публика (клиент) готова отдать часть своих денег, усилий, внимания или времени для получения выгоды, удовлетворения или решения от компания.
Ориентация на рынок заключается в облегчении этих обменов через понимание покупательского поведения и более выгодное и лучшее обслуживание клиентов, чем у конкурентов.
Такой образ мышления предполагает, что в долгосрочной перспективе те компании, которые основывают свою деятельность на взгляде извне, будут более успешными; то есть, исходя из понимания клиентов, они определяют необходимые процессы для их обслуживания.
Процесс стратегического планирования рынка начинается с постановки целей и разработки стратегий в свете внутренней диагностики обстоятельств компании (сильные и слабые стороны) и внешних рыночных обстоятельств (возможности, угрозы).
С точки зрения рынка, эти цели и стратегии будут сосредоточены на решениях по сегментации рынка, дифференциации продуктов и позиционированию бренда.
Стратегия будет успешной, то есть она приведет к успешным показателям результативности тогда и только тогда, когда компания последовательно установит структуру и процессы, необходимые для ориентации на рынок.
Компания любого размера, даже большая и с глобальным присутствием, может быть чувствительной к рынку, который она обслуживает, благодаря использованию информации через соответствующую технологическую платформу.
Сотрудничество между сотрудниками, поставщиками, дистрибьюторами и самими клиентами позволяет вам гибко обслуживать этот рынок таким образом, чтобы улучшить показатели производительности, такие как удовлетворенность клиентов и общая стоимость.
В таком случае организационная структура должна соответствовать характеристикам рыночной среды, в которой компания конкурирует. Главным образом из-за его разнообразия, которое выражается в сложности его решения, но также и из-за скорости изменения факторов конкуренции, интенсивности, с которой это происходит, и взаимозависимости между бизнес-единицами.
Процесс адаптации навыков компании к рынку требует от нее изменения своей организационной структуры, осуществляемой в ней деятельности и роли, которую играет каждый из ее членов, таким образом, чтобы повысить ее эффективность и результативность. через:
- Установите тесный контакт с клиентами. Улучшите предлагаемые им услуги. Устраните ненужные уровни команд. Упростите процессы принятия решений.
Рассматриваемые проектные размеры связаны со структурой компании:
- Форма, которую организация должна принять, чтобы вместить членов и функции, которые они должны выполнять. Распределение действий внутри структуры, выраженное в виде отделов или рабочих областей.
И они связаны с процессом, необходимым для того, чтобы структура ожила и функционировала:
- Степень специализации, требуемая членами, составляющими ее. Распределение полномочий по принятию решений внутри структуры, согласование проблемы вертикального лидерства с горизонтальным лидерством.
В конечном счете, речь идет о примирении двух аспектов, которые по существу противоречат друг другу, но необходимы и должны сосуществовать: контроль и творчество. Другими словами, организационная структура должна обеспечивать адекватный баланс формальности, необходимой для поддержания хорошего контроля за производительностью, и неформальности, необходимой для изменений и инноваций, которые не позволяют ей устареть.
Вот некоторые примеры конфликтов, возникающих при сосуществовании творчества и контроля:
- Степень централизации или децентрализации, которую вы хотите иметь. Отношения между функциональными областями, в основном между маркетингом и продажами. Разработка новых продуктов и услуг.
Эта последняя задача очень деликатна, потому что она носит деловой характер, требующий большого творчества, но она должна выполняться упорядоченно. Решением является матричная организация рабочих групп по схеме «координации через боковые процессы» в рамках организации, форма которой определяется функциями, рынками или продуктами.
Другие недавние примеры, некоторые из которых весьма критичны, приводятся компаниями, которые реализуют инициативу CRM, добавляя в свою структуру приложение, отвечающее за развитие и поддержание отношений с клиентами. Некоторые приложения размером с минимальный отдел обслуживания клиентов; другие - на оборудование и программное обеспечение стоимостью несколько миллионов долларов.
Если вы не измените культуру организации, структуру, в соответствии с которой она организована, и ее рабочие процессы, инициатива CRM станет невозможной. Необходимо направлять процессы, которые идут от развития отношений с клиентами до выработки показателей эффективности, которые показывают эффективность и результативность этих отношений.
Речь не идет о том, чтобы сказать, что компания ориентирована или будет ориентирована на рынок. Его структура и процессы должны быть подготовлены таким образом, чтобы производство, предоставление услуг, распределение, логистика и доставка, финансовый менеджмент и управление человеческими ресурсами поддерживали эту ориентацию.
Таким образом, новые правила конкуренции требуют от компаний:
- Организован для изменений, а не для стабильности. Организован через сети сотрудничества, а не жесткую иерархию. Основан на взаимозависимости партнеров, а не на самодостаточности. Основан на технологических преимуществах, а не на традиционном бетонном здании. кирпич.
Они должны иметь правильное мышление и культуру изменений, использовать информационные технологии новаторски, иметь очень прогрессивную политику в области людских ресурсов и уделять почти фанатичное внимание своим клиентам.
