Введение
Что такое социальные организмы? из чего они сделаны, откуда они происходят, каков объект в этом обществе и, прежде всего, какова его основная функция, в этом кратком эссе мы исследуем социальные организации и их функции по отношению к обществу, а также основные функциональные области в настоящее время его истоки, его основные авторы и краткие комментарии к их исследованиям в этой области.
Точно так же мы также поверхностно рассмотрим, как социальные организмы влияют на производительность или приносят ей пользу, и кратко прокомментируем фейолийскую концепцию функциональных областей, а также цикл операций компании.
Поэтому мы надеемся, что эта работа вам понравится и особенно полезна для использования в будущем.
Социальные организации и функциональные направления
Социальными организмами называются системы, состоящие из структурированных процессов, в которые вмешивается множество людей, которые разрабатывают конкретные и дифференцированные задачи для достижения цели, то есть они вместе борются за достижение общей цели.
Взаимодействие между двумя или более людьми, желание сотрудничать и стремление к достижению общей цели - вот условия, которые должны существовать для существования социального организма.
Организационная культура - это то, что разделяют все члены социального организма, она имеет дело с отношениями, мотивациями, убеждениями, ценностями, методами и т. Д., Которые являются общими для его членов.
В организационной культуре есть два компонента: формальный и неформальный. Первый связан с поведением, которое устанавливается в организме, например, это миссия и видение того же самого; а второй - это поведение, которое осуществляется в социальном организме, но на самом деле формально не устанавливается внутри него.
- Установите организационную цель, то есть, какова причина, по которой была создана организация, и чего они должны будут достичь совместно. Имея разделение труда, здесь члены организации должны определить виды деятельности, в которых каждый из них должен будет развиваться. один из них; Это разделение производится с учетом способностей, способностей и навыков участников для выполнения действий, которые приведут вас к достижению организационной цели с максимальной эффективностью и действенностью. Установите иерархию, она установлена так, чтобы был порядок в организация, так как в организме должны быть руководители и подчиненные. Не все могут выступать в качестве лидеров, потому что это вызовет беспорядки, поскольку каждый будет делать то, что хочет, и, без сомнения, мы не будем говорить о социальном организме.
Принимая во внимание вышеперечисленные характеристики, мы можем определить социальный организм как совокупность людей, которые работают вместе, выполняя дифференцированные задачи для достижения общей цели.
Социальные организации классифицируются по их характеру и функциям в обществе и для общества, среди них наиболее важными являются:
По словам Талкотта Парсонса:
Производство: компании, которые предоставляют товары или услуги, например отрасли.
Политические цели: они создаются для формирования политических партий или союзов, имеющих общую цель, которая является политикой или которая связана с ней.
Интегрирующий: это те, кому суждено стать частью общества и которые предоставляют услуги для общего блага, например, пожарные или полиция.
Поддержание шаблонов: больше внимания уделяется культуре и образованию.
Открытые общественные организации
Открытые системы:
Набор динамически связанных элементов во взаимодействии, которые развивают деятельность для достижения цели или цели, оперируя данными, энергией, материей, связанной с окружающей средой, которая окружает систему, и поставляют информацию, энергию, материю.
Имеет множество входов и выходов. Что касается внешней среды, то ее причинно-следственные связи не определены.
Система состоит из четырех основных элементов:
Входы: через них система получает ресурсы и входы, необходимые для питания.
Обработка: преобразование входных данных в выходы или результаты.
Выходы: Результат работы системы. Через него система отправляет полученный продукт во внешнюю среду.
Обратная связь: представляет собой обратное действие; Он положительный, когда выход, потому что он больше, стимулирует и расширяет входы для увеличения работы системы; отрицательный, когда выход, потому что он меньше, ограничивает и уменьшает вход, чтобы замедлить работу системы.
Социальные организации и производительность
Концепция социальной продуктивности основана на поиске и анализе технологий продуктивности бизнеса, которые также могут быть применены для улучшения систем в социальных организациях, повышения их производительности и улучшения конечного воздействия на получателей услуг этого типа.
Социальная продуктивность - это набор достижений, отраженных в измеримых продуктах как результат гармонизации его производственных ресурсов, в котором сочетаются установленные цели, достигнутые достижения, принятие и взаимодействие с сообществом, принадлежность и важность.
Файоловская концепция и современные концепции функциональных зон
Второе десятилетие 20 века было неспокойным. Первая мировая война (1914-1917) вовлекла Европу и США в совместные военные действия. В это время наблюдается подъем транспортных средств, а также автомобильной промышленности и железных дорог. Так родилась гражданская и военная коммерческая авиация. Радио (средние и короткие волны) и пресса пережили большой рост. В Европе возникла классическая теория управления.
Работа Файоля.
Анри Файоль (1841-1925, создатель классической теории, родился в Константинополе и умер в Париже. Он пережил последствия промышленной революции, а затем и Первой мировой войны. Он получил высшее образование в области горного дела и поступил в металлургическую компанию). Каменноугольный период, где он развил всю свою карьеру. Файоль представил свою теорию управления в своей знаменитой книге «Промышленное и общественное управление», опубликованной в 1916 году. Перед переводом на английский его работа была широко разрекламирована двумя классическими авторами Урвиком и Гуликом.
Шесть основных функций компании.
Файоль подчеркивает, что каждая компания выполняет шесть функций.
Шесть основных функций компании
1. Технические функции, связанные с производством товаров или услуг компании.
Коммерческие функции, связанные с покупкой, продажей или обменом.
Финансовые функции, связанные с поиском и управлением капиталом.
Охранные функции, связанные с защитой и предотвращением имущества и людей.
Функции учета, связанные с запасами, записями, остатками, затратами и статистикой.
Административные функции, связанные с интеграцией пяти других функций в управление. Административные функции координируют и синхронизируют другие функции компании и всегда находятся над ней.
Файоль утверждает, что ни одна из первых пяти упомянутых функций не имеет задачи формулировать общую программу действий компании, создавать ее социальную структуру, координировать усилия или согласовывать ее действия. Эти присвоения составляют еще одну функцию, обозначенную именем «администрация».
2. Понятие управления.
Файоль определяет акт управления как планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Административные функции включают в себя элементы администрирования, то есть функции администратора:
Планируем, предвидим будущее и составляем программу действий.
Организация, построение материальной и социальной структуры компании.
Направление, руководство сориентирует персонал.
Координация, связывание, объединение и гармонизация всех действий и коллективных усилий.
Контролировать, проверять, все ли происходит в соответствии с установленными правилами и отданными распоряжениями.
Эти элементы администрирования, составляющие так называемый «административный процесс», присутствуют в любой деятельности администратора и на любом уровне или сфере деятельности компании. Другими словами, директор, менеджер, начальник, супервизор, бригадир, ответственное лицо (каждый на своем уровне) осуществляют планирование, организацию, руководство, координацию и контроль деятельности, поскольку они являются фундаментальной административной деятельностью.
3. Соразмерность административных функций.
По словам Файоля, административные функции пропорциональны: они распределяются по всем иерархическим уровням компании и не являются исключительной компетенцией высшего руководства. Административная функция не сосредоточена только на вершине компании и не является привилегией директоров, но пропорционально распределяется между иерархическими уровнями. По мере продвижения вниз по иерархической лестнице доля других функций компании увеличивается, по мере продвижения вверх - расширение и объем других административных функций.
4. Разница между администрацией и организацией.
Хотя Файоль признает использование слова «администрация» как синоним организации, он делает различие между этими двумя словами. По его словам, администрация составляет единое целое, а организации - одна из частей. Его широкая и всеобъемлющая концепция администрирования как набора тесно связанных процессов включает в себя аспекты, которые организация сама по себе не может охватить, такие как планирование, руководство и контроль. Организация относится только к определению структуры и формы, следовательно, она статична и ограничена.
Исходя из этого различия, слово организация будет иметь два значения:
Организация как социальная единица, в которой люди взаимодействуют для достижения определенных целей. В этом смысле слово «организация» обозначает любую преднамеренную человеческую инициативу, предпринимаемую для достижения определенных целей. Компания является примером социальной организации.
Организация как административная функция и часть административного процесса (планирование, руководство, координация и контроль). В этом смысле организация означает акт организации, структурирования и распределения ресурсов, определение органов, отвечающих за управление, и установление их полномочий и взаимосвязей.
5. Общие принципы администрирования по Файолу.
Как и вся наука, управление должно основываться на законах или принципах. Файоль определил общие принципы управления, систематизировав их без особой оригинальности, так как он заимствовал их у разных авторов того времени. Файоль использует термин «принципы», чтобы отделить себя от любой идеи жесткости, поскольку в административных вопросах нет ничего жесткого или абсолютного. В администрировании все зависит от меры, взвешивания и здравого смысла. Следовательно, принципы универсальны, податливы и адаптируются к любому времени, месту или обстоятельствам.
По словам Файоля, существуют 14 общих принципов управления:
- Разделение труда: специализация задач и людей для повышения эффективности Полномочия и ответственность: власть - это право отдавать приказы и власть ожидать повиновения; Ответственность - естественное следствие власти подразумевает обязанность оказывать как можно больше. Оба должны быть сбалансированы друг с другом. Дисциплина: послушание, преданность делу, энергия, поведение и уважение установленных норм. Командная единица: каждый сотрудник должен получать приказы от единственного начальника. Это принцип единой власти. Единица управления: назначение начальника и план каждой группе действий, имеющих одну и ту же цель. Подчинение индивидуальных интересов общим: общие интересы должны быть выше частных интересов. Вознаграждение персонала:Должно быть (с точки зрения вознаграждения) справедливое и гарантированное удовлетворение для сотрудников и для организации Централизация: концентрация полномочий на вершине организации Восхождение на цепь: линия полномочий от высшего до низшего звена, Это принцип командования. Порядок: всему должно быть место, и все должно быть на своих местах, это материальный и человеческий порядок. Справедливость: доброта и справедливость для достижения лояльности персонала. Стабильность персонала: ротация имеет отрицательное влияние на эффективность организации. Инициатива: способность визуализировать план и лично обеспечивать его успех. Командный дух: гармония и единство между людьми составляют большие сильные стороны организации.Централизация: концентрация власти в иерархической вершине организации. Скалярная цепочка: линия полномочий, которая идет от высшего уровня к низшему. Это принцип командования. Порядок: всему должно быть место, и все должно быть на своих местах, это материальный и человеческий порядок. Справедливость: доброта и справедливость для достижения лояльности персонала. Стабильность персонала: ротация имеет отрицательное влияние на эффективность организации. Инициатива: способность визуализировать план и лично обеспечивать его успех. Командный дух: гармония и единство между людьми составляют большие сильные стороны организации.Централизация: концентрация власти в иерархической вершине организации. Скалярная цепочка: линия полномочий, которая идет от высшего уровня к низшему. Это принцип командования. Порядок: всему должно быть место, и все должно быть на своих местах, это материальный и человеческий порядок. Справедливость: доброта и справедливость для достижения лояльности персонала. Стабильность персонала: ротация имеет отрицательное влияние на эффективность организации. Инициатива: способность визуализировать план и лично обеспечивать его успех. Командный дух: гармония и единство между людьми составляют большие сильные стороны организации.Это принцип командования. Порядок: всему должно быть место, и все должно быть на своих местах, это материальный и человеческий порядок. Справедливость: доброта и справедливость для достижения лояльности персонала. Стабильность персонала: ротация имеет отрицательное влияние на эффективность организации. Инициатива: способность визуализировать план и лично обеспечивать его успех. Командный дух: гармония и единство между людьми составляют большие сильные стороны организации.Это принцип командования. Порядок: всему должно быть место, и все должно быть на своих местах, это материальный и человеческий порядок. Справедливость: доброта и справедливость для достижения лояльности персонала. Стабильность персонала: ротация имеет отрицательное влияние на эффективность организации. Инициатива: способность визуализировать план и лично обеспечивать его успех. Командный дух: гармония и единство между людьми составляют большие сильные стороны организации.Командный дух: гармония и союз между людьми - сильные стороны организации.Командный дух: гармония и союз между людьми - сильные стороны организации.
Цикл работы компании
Первый этап развития организации - знакомства. Организация еще не родилась. Это просто идея. В знакомствах организация находится в идеях и возможностях, которые предлагает будущее. Компания еще не существует физически, на данном этапе много разговоров, но никаких действий; основатель создает обязательство.
Чтобы организация начала выполнять функцию, для которой она была разработана, она должна пойти на риск. И невозможно идти на риск, не имея вначале соразмерных обязательств.
Обещания, данные на этапе свиданий, являются частью процесса формирования обязательств.
В корпоративном жизненном цикле основатель должен влюбиться в свою идею или творение, компанию, которая зарождается. Позже, когда компания начнет свое существование, именно эта любовь к своему ребенку будет подпитывать мотивацию основателя в трудные времена детства.
Организация рождается, когда обязательство проходит тесты, когда принимаются риски, степень обязательности, необходимая в организации, зависит от степени риска, который она примет после своего рождения.
Мотивация основателя должна быть трансцендентной; он должен превышать ничтожные пределы немедленной выгоды. Приверженность не может быть только рациональной. Прежде всего, это должна быть эмоциональная приверженность идее и ее жизнеспособности на рынке. На данном этапе жизненного цикла это нормальная проблема, сенсация. Это не патологическая проблема. Явление нормальное и желаемое.
Эта характеристика приверженности основателя потребностям клиентов в том виде, в каком он их представляет (а не приверженности продукту, который хотят те же покупатели и рынок), и его относительно низкого уровня приверженности преимуществам (что важно для здорового роста компании), может стать патологической проблемой для организации. Основатель может не знать, когда отказаться от своей фирменной мечты и слишком надолго стать чрезмерно ориентированным на продукт. Он не соглашается изучать маркетинговые стратегии, необходимые для позиционирования продукта или услуги на рынке. Вы действуете исходя из своего восприятия того, чем он должен быть, вместо того, чтобы принимать то, что есть, и предлагать рынку то, что он хочет.
То, что нормально на одном этапе жизненного цикла, может стать ненормальным на другом. Фанатическая приверженность, необходимая на этапах свиданий и детства, позже может стать патологической.
Детство
Как только риск принят, характер организации резко меняется. Вы должны покрыть риск. Для оплаты счетов нужны наличные. Центр идет от идей и возможностей к получению результатов, к удовлетворению определенных потребностей, поэтому была создана организация. В деловой организации это выражается в продажах, продажах и увеличении продаж. Теперь, когда риск существует, нам больше не нужны идеи, нам нужны продажи.
В Ухаживании было время поговорить и помечтать. Если вы рискнули, у вас больше нет времени на разговоры; просто действовать.
Компании на этом этапе детства сталкиваются с важным парадоксом. Чем выше риски, тем больше приверженности необходимо для достижения успеха. Это означает, что во время свиданий основатели должны быть мечтателями, способными создать приверженность мечте. Однако, когда компания рождается, риск велик, и организации нужен трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, который не является мечтателем.
На этой стадии жизненного цикла организация похожа на ребенка. Ему часто нужно свое «молоко» (оборотный капитал), а если он его не получает, то очень уязвим. Как правило, у него нет установленного руководства; если основатель умирает, никто не может взять на себя руководство. У вас нет послужного списка или опыта, и в результате любая ошибка в дизайне продукта, обслуживании продаж или финансовом планировании может иметь тяжелые последствия. Эти ошибки весьма вероятны, поскольку организация обычно имеет очень ограниченные ресурсы и не имеет капитала для создания дополнительной команды, необходимой для принятия сбалансированных бизнес-решений.
Проблема декапитализации
Молоко, в котором нуждается компания, является оборотным капиталом, чтобы иметь возможность финансировать увеличение запасов и дебиторскую задолженность. Существует тенденция недооценивать потребность в денежных средствах и оборотном капитале. Он родился из типичного энтузиазма основателя на этапе ухаживания. Поскольку энтузиазм является функциональным и необходимым для создания обязательств, реалистичный взгляд на потребности казначейства несовместим с этим накоплением энтузиазма.
Обязательства основателя
Основатель не может позволить своей мечте умереть, на кону его самооценка
К настоящему времени должно быть очевидно, что то, что является функциональным поведением на одном этапе жизненного цикла, часто становится дисфункциональным на другом. Нормальные проблемы могут перерасти в патологические, а затем и в патологии.
Детская смертность
Детская смертность возникает, когда учредитель теряет контроль над организацией; ему становится скучно или он отказывается от своего творения. Также бывает, когда компания безвозвратно теряет ликвидность.
Go-Go
Чем успешнее организация, тем надменнее становится ее основатель. Иногда он думает, что он непобедим. В результате у компаний Go-Go часто возникают проблемы, потому что они делают все возможное, одновременно преследуя почти противоречивые цели.
В детстве организация ориентирована на продукт; на стадии Go-Go он ориентирован на рынок. Однако это возвращение на рынок не предполагает освоения маркетинга, это просто ориентация на продажи.
Ловушка основателя означает, что со смертью основателя может умереть и компания. Точно так же ловушка основателя может стать семейной ловушкой. Компания переживает этот опыт, когда к власти приходит член семьи, потому что он является владельцем, а не в силу своей компетентности и опыта. Если это произойдет, компания не отделила право собственности от адреса.
Обычно переход к подростковому возрасту сопровождается серьезным кризисом, вызванным ошибками заносчивого Go-Go. Причины перехода существуют уже давно: высокомерие, быстрый неконтролируемый рост, отсутствие систем, бюджетов и политик, отсутствие структуры, централизованное принятие решений.
Второе рождение и совершеннолетие
подростковый возраст
На этом этапе организация возрождается. Первые роды были в детстве. Это было его физическое рождение. В подростковом возрасте это отдельное рождение его основателя, это его эмоциональное рождение. Этот этап отличается конфликтностью и противоречивостью.
Переходный этап между стадиями Go-Go и подростковым возрастом труден по трем причинам:
Делегирование полномочий
Поскольку рост бизнеса превышает индивидуальные навыки основателя, специализация является обязательной. Основатель не может все делать сам, необходимо делегировать, но он должен делать это, не теряя контроля. Учредителю сложно делегировать полномочия, так же как трудно принимать решения его подчиненным, процесс медленный, но его нужно выполнять.
Иногда основатель решает нанять профессионального менеджера для проведения децентрализации.
Смена руководства
Лидерство - это решение сегодняшних проблем и подготовка компании к будущим проблемам. Новый менеджер должен быть лидером, и его цель - взять на себя командование основателем.
Компания должна стать профессионалом. Новый лидер должен создать системы, переопределить роли и обязанности и институционализировать набор правил и политик. Этот шаг выполнить очень сложно, сотрудники не хотят терять свои привилегии и чувствуют угрозу со стороны нового руководителя; более того, основатель так легко отказывается отдавать свою власть. Это создает конфронтационную ситуацию «мы против них».
Переосмысление целей
Еще больше усложняет передачу власти необходимость переосмысления компании своих целей. Вы должны идти от более лучше лучше больше, работать трудно работать умнее.
Чтобы осуществить переход, каждый должен участвовать в реструктуризации. Этот переход является исчерпывающим, и его реализация требует уважения и доверия в организации.
Конечным результатом этих трех факторов - делегирования полномочий, смены руководства и переосмысления целей - является конфликт между:
Ветераны и новички.
Основатель и профессиональный менеджер.
Основатель и компания.
Корпоративные и индивидуальные цели.
Нормальный против патологического - развод
Энергия, которая раньше была сосредоточена на рынке и обслуживании, возвращается в интерьер. Они расходуются на распри и урегулирование конфликтов, которые подпитываются слухами.
Этот конфликт является нормальным явлением в подростковом возрасте, но он может стать патологическим, когда конфликт приводит к существенной потере уровня доверия и взаимного уважения между теми, кто контролирует процессы принятия решений в компании. Партнеры-предприниматели могут уходить, чувствуя, что их талант тратится зря или не принимается во внимание.
Этот выход может вызвать патологическое явление: преждевременное старение. Организация теряет свой основной предпринимательский компонент, который делает ее гибкой, чувствительной к окружающей среде, предложенным видением и движущей силой.
Мы называем это преждевременным старением, потому что организация не может полностью реализовать свой потенциал: полноту.
Полнота
Это оптимальная точка жизненного цикла, где уравновешиваются самоконтроль и гибкость. Характеристики организации в ее полноте:
Функциональные системы и организационная структура.
Институционализированное видение и творчество.
Ориентированный на результат.
Организация планирует и реализует планы.
Его производительность превосходна благодаря способности предсказывать.
Организация может одновременно увеличить продажи и прибыльность.
Организация дает жизнь новым Детским организациям.
В целом, нормальная проблема - это нехватка квалифицированного персонала, но они также успокаиваются, что является ненормальной проблемой.
Полнота не означает, что она уже пришла, но она все еще растет. Это процесс, а не пункт назначения.
Описание жизненных циклов организаций: стареющие организации.
аристократия
Этот этап характеризуется следующими моделями поведения:
Деньги вкладываются в системы контроля, льготы и средства.
Акцент делается на том, как что-то делается, а не на том, что делается и почему это делается.
В одежде и обращении есть формальность.
Людей интересует жизнеспособность компании, но как группы.
Уровень внутренней мотивации низкий.
Корпорация может покупать другие компании для приобретения новых продуктов и рынков или даже для приобретения предпринимательского потенциала.
Организация богата казной; часто это потенциальная цель для компаний, которые хотят его поглотить.
Снижение гибкости, начавшееся в Полноте, имеет далеко идущие последствия: в любой момент времени способность достигать и производить результаты также должна снижаться.
Аристократическая организация отличается от других организаций в оставшихся жизненных циклах тем, как ее члены одеваются, где они встречаются, как они используют пространство, как они относятся друг к другу, как они общаются друг с другом и как они управляют конфликт.
Четвертая отличительная черта аристократии - это то, как люди справляются с конфликтами как группа. На индивидуальном уровне каждый озабочен компанией и ее будущим, но на официальных встречах не выражает ни одного из этих сомнений.
Компания Aristocratic отрицает нынешнюю реальность. Несмотря на то, что она теряет долю на рынке и постепенно увеличивает свою неспособность конкурировать с точки зрения продуктов или маркетинговых навыков, ее члены сохраняют привычный для себя подход.
Аристократии обычно пытаются увеличить прибыль за счет увеличения доходов, а не за счет сокращения расходов. И они это делают, но не за счет увеличения продаж за единицу, а за счет повышения цен.
Аристократическая организация имеет сильную казну. Организация консервативна, у нее отличная ликвидность, так как из внутренних источников поступает мало инвестиционных предложений. Организационный климат, который принимает настоящее как желаемое, доминирует и сильнее агрессивных устремлений любого человека в организации. С этими деньгами аристократическая организация ищет новые пути роста. Поскольку внутренних предложений по этим деньгам нет, компания ищет возможности для роста за рубежом.
Нормальная аристократия покупает Go-Go компании. Эти компании привлекают их, поскольку они хотят получить доступ к новым технологиям на растущем рынке. Go-Go компании хотят продавать, потому что они устали от попыток организовать и развиваться за счет собственных внутренних ресурсов. Они думают, что аристократическая организация может сделать это легче, потому что она больше, богаче и лучше организована.
Когда аристократическая организация покупает Go-Go, последняя задыхается. Энтузиазм и энергию компании Go-Go придавала ее гибкость и скорость принятия решений. Многие из них были интуитивно понятными, и в организации не было ни уважения, ни места для церемонии. В аристократических организациях климат прямо противоположный. Церемония строгая: она требует, чтобы бюджеты были представлены в определенном формате, с фиксированной датой и с конкретными деталями, и все это удушает организацию Go-Go.
Когда компания Go-Go приобретает аристократа, организация Go-Go не понимает проблем аристократа. Сжатие ее сокровищницы не приведет ее к стадии полноты, но превратит ее в погибшего аристократа.
Судный день наступает, когда невозможно поднять цены, а покупки не так просты. Правда всплывает быстро. Тогда тонкости закончились. Они достают ножи, и начинается борьба за индивидуальное (а не корпоративное) выживание.
Ранняя бюрократия
В ранней бюрократии это типичные характеристики поведения организации:
Акцент делается на том, кто вызвал проблему, а не на том, что с этим делать (как будто решение вопроса о том, кто такое, то же самое, что и решение чего).
Имеются многочисленные конфликты, предательство и распри.
Паранойя замораживает организацию; никто не хочет выделяться.
Центр находится в борьбе; внешний заказчик доставляет неудобства.
Во времена аристократии, не имевшей ни желания меняться, ни ориентации на результат в течение длительного периода, искусственная операция повышения цен имела отрицательный эффект.
В аристократической организации царит затишье перед бурей. Все улыбаются, дружелюбны и относятся друг к другу в шелковых перчатках. В период ранней бюрократии, когда плохие результаты уже очевидны, вместо того, чтобы бороться с конкуренцией, как должно, менеджеры начинают бороться друг с другом.
Бюрократия и смерть
На бюрократическом этапе компания не генерирует достаточно собственных ресурсов. Это оправдывает свое существование не хорошим функционированием, а фактом существования. Вы можете отсрочить смерть, только живя с искусственными системами поддержки. Как там бюрократическая организация?
Обилие систем с небольшой функциональной направленностью.
Она живет изолированно от своего окружения, в основном сосредоточена на себе.
Нет чувства самоконтроля.
Системы с плохими функциональными результатами
Бюрократическая организация дезорганизована. Когда клиенты пытаются прийти к какому-либо решению, они часто получают запрос на дополнительный документ. Организация не запрашивает заранее все, что ей нужно, и поэтому неопытный заказчик не может подготовиться к этому заранее.
Бюрократические организации могут пережить длительную кому. Это происходит, когда они могут работать изолированно от внешней среды. Примерами организаций этого типа могут быть монополии и официальные органы. Политическое давление или давление профсоюзов может сохранить им жизнь, потому что никто не осмеливается ликвидировать организацию, предлагающую работу. Все это вызывает очень дорогостоящее искусственное продление жизни.
До вашей реальной смерти могут пройти годы. Смерть наступает, когда никто больше не привязан к организации. Это может произойти до того, как наступит бюрократизация, из-за отсутствия жизнеспособных политических обязательств, поддерживающих сектор или компанию, с их последующим исполнением.
Цикл операций
Библиография
- Ичак Адизес; «Жизненные циклы организации»; Эд Диас Сантос; Мадрид, Испания; 1994, переиздание, Кьявенато Идальберто; «Введение в общую теорию управления», Эд. Мак Гроу Хилл, седьмое издание. Мунк, Галиндо Лурдес, «Администрация», Мексика, 2007 г., Эдиториал Пирсон.
