Стремление к повышению эффективности и прибыльности ставит перед промышленными и обслуживающими компаниями новую задачу.
Уже недостаточно эффективно работать самостоятельно, чрезмерные затраты поставщиков и других участников производственно-сбытовой цепочки могут стать причиной значительных потерь в некоторых компаниях. Методы развития поставщиков применяются уже давно, но в сценариях с высокой конкуренцией этого уже недостаточно, и в качестве альтернативы навязывается интегральный маркетинг взаимоотношений.
В современную эпоху даже крупные компании зависят в своей деятельности от поставщиков, каналов сбыта, финансовых учреждений и даже государственных структур. Цепочки добавленной стоимости становятся все более сложными и имеют все больше и больше важных участников (которые могут существенно повлиять на бизнес).
В крупных компаниях отделы операций и закупок прибегают к комплексным инструментам SCM (Supplier Management) в дополнение к планам обучения и обмену информацией с третьими сторонами. Секторы продаж и маркетинга используют CRM, инструменты обслуживания клиентов, в то время как финансовый и административный секторы делают отличные презентации для банков и государственных структур. Эти действия редко бывают скоординированными или преследуют общую цель.
Текущая тенденция состоит в том, чтобы координировать все эти действия для оптимизации использования ресурсов и более легкого достижения желаемой цели; прибыльный, устойчивый и стабильный рост. В ответ на эту тенденцию в PAC мы разработали инструмент, который мы называем комплексным маркетингом взаимоотношений, поскольку его цель - связать всю цепочку создания стоимости эффективным и скоординированным образом с общей целью, чтобы удовлетворить клиента.
Недостаток водонепроницаемого бизнеса.
Сегодня наиболее традиционный метод взаимоотношений между компаниями в цепочке создания стоимости (CV) состоит из переговоров по спецификациям продуктов или услуг, ценам, финансам и срокам поставки; с последующей активизацией закупок и комплаенс-контролем.
В общем, в переговорах каждая сторона старается добиться наилучшего со своей точки зрения результата, что ставит другую сторону в неудобное и выверенное положение. Многие поставщики пренебрегают качеством и сроками поставки, пытаясь «соответствовать» узкому диапазону, налагаемому покупателями, - проблемы, которые передаются наверх.
Это превращается в ежедневную «борьбу» с поставщиками. В среднесрочной перспективе компании придется инвестировать больше ресурсов в контроль качества и активацию / мониторинг закупок, иначе компания столкнется с завышенной стоимостью поставок, не соответствующих срокам или спецификациям. Еще один недостаток - высокая текучесть поставщиков при высокой стоимости разработки и приобретения.
В некоторых случаях это повторяется в цепочке распространения, когда товар доставляется несвоевременно или поврежден, что приводит к затратам на замену и потере имиджа и клиентов.
Для многих компаний доступ к финансовым ресурсам затруднен или почти невозможен. Требования и системы анализа финансовых учреждений не соответствуют реальности или бизнес-концепции многих компаний, что затрудняет доступ к кредитам.
В некоторых средних и крупных компаниях отсутствие координации можно увидеть в их собственных структурах. Администрация, операции и коммерческие зоны управляются как независимые вотчины с разными интересами, неосознанно сводя на нет работу друг друга.
Эти внешние шумы и бизнес-структура также влияют на рабочую среду и человеческие ресурсы компании. Некоторые из его последствий - отсутствие стимулов и высокая текучесть кадров, что приводит к снижению производительности и более высокой стоимости найма и обучения.
Преимущества комплексного маркетинга взаимоотношений (МРТ)
MRI сочетает в себе методы стратегического планирования, маркетинга и бизнес-анализа для создания гибких и прибыльных отношений в цепочке создания стоимости. Точно так же, как каждый рассматривает и проявляет внимание к партнеру, необходимо уделять внимание другим участникам цепочки, поскольку стратегически они являются партнерами компании в достижении ее бизнес-целей.
Первые результаты МРТ, примененные к поставщикам, касаются затрат, а также сроков производства и доставки. Также достигается гармоничный поток материалов и услуг, что является сильным импульсом для непрерывного совершенствования цепочки создания стоимости. Это приводит к значительной экономической и финансовой экономии, особенно для компаний с трудным доступом к кредитам, которые достигают значительного сокращения оборотного капитала.
Улучшение отношений позволяет членам CV действовать более стратегически. Это способствует разработке новых продуктов и услуг, сокращению дублирования задач, постоянному повышению качества и затрат, доступу на внешние рынки и развитию конкурентных преимуществ, которые очень трудно воспроизвести.
Улучшение отношений с каналами сбыта также является очень ценным источником информации. Это позволяет собирать данные о тенденциях и потребностях рынка, а также о действиях и стратегиях конкурентов.
случаи
Эти проблемы распространены в аргентинской промышленности, и иногда краткосрочные проблемы, такие как нехватка финансовых ресурсов, не позволяют руководству их увидеть. Возможно, в этом причина их нехватки ресурсов.
В одном случае компания уделяла первоочередное внимание цене в отношениях со своими поставщиками. Он также сообщил о своих материальных потребностях в течение нескольких дней с даты производства. Это приводило к задержкам в поставках, которые были решены с помощью страхового запаса, или к остановкам производственной линии. Все это означало дополнительные расходы $$$$$, которые никто не имел отношения к намерению снизить стоимость сырья на несколько песо. Изменение стратегии позволило извлечь выгоду из этих высоких затрат в обмен на ценовую сессию и улучшение планирования, вовлекая в него поставщиков.
В другом случае анализ цепочки поставок выявил скрытые затраты. Среднесрочное планирование позволило согласовать несколько отправок за границу, значительно снизив стоимость перевозки. Также было обнаружено несколько дублирующих функций, которых удалось избежать с помощью простой координации, что привело к значительной экономии.
В сфере услуг снижение затрат может быть еще больше. В случае банка время выдачи карты можно было бы сократить на 63%, просто координируя и поощряя все вовлеченные стороны.
Во многих из этих случаев, когда прибыльность бизнеса составляла менее 10% от продаж, снижение затрат приводило к значительному увеличению их дохода. Следует отметить, что многие из этих улучшений не требуют дополнительных затрат, это просто новый способ управления бизнесом.
вывод
Высококонкурентный и меняющийся рынок, на котором мы живем, требует стратегий, обеспечивающих высокую эффективность затрат и качества. Кроме того, становится необходимой большая гибкость, позволяющая адаптироваться к меняющимся потребностям клиентов. Эффективная внутренняя и внешняя стратегия взаимоотношений способствует достижению этого уровня конкурентного преимущества.
Представьте себе, каково было бы работать в компании, где рабочий процесс гармоничен, и все работают в одном направлении. Это может быть утопической ситуацией, но если бы хотя бы 50% операций соответствовали этому требованию, прибыльность была бы значительно увеличена, а рабочая среда значительно улучшилась бы.
Следует отметить, что, как и в личных отношениях, отношения между компаниями должны строиться искренне и поддерживаться за счет искреннего и постоянного интереса к другим.
