Cirque Du Soleil: В 1980 году улицы Бэ-Сен-Поль, городка, расположенного недалеко от реки Святого Лаврентия в Квебеке, Канада, были удивлены труппой художников во главе с Жилем Сен-Круа, где художники жонглировали. они танцевали и играли музыку.
океан-сине-ЭвелинПозже, в 1984 году, Ги Лалиберте совершил поездку по случаю 450-летия открытия Канады, устроив новаторское и удивительное шоу, назвав его Cirque Du Soleil, поскольку оно символизировало «молодость, энергию и силу».
С этого момента началась серия презентаций, прибывших в США в 1987 году в город Лос-Анджелес, завершив предложение, начатое в Канаде.
Этот цирк - лучший пример стратегии Голубого океана, где инновации рассматриваются как сила организации, а не для того, чтобы конкурировать с тем, что существует, а для того, чтобы стремиться к тому, что еще не обнаружено, и использовать возможность использовать это.
ЧТО ТАКОЕ СИНИЙ ОКЕАН
Этот термин возник в результате серии исследований, проведенных в компаниях их авторами В. Чаном Кимом и Рене Моборн, профессорами INSEAD (Франция), в ходе которых они обнаружили, что рынок не сохранился и не вырос в условиях жесткой конкуренции, а, скорее, путем изменения стратегии в сторону « укреплять доверие и приверженность ».
Затем возникает «конкурентная вселенная, состоящая из двух океанов: красный и синий океаны, где красный представляет текущие компании, а синий - те отрасли, которые еще не существуют» (Chan, W., & Mauborgne, R., 2005).
Именно в красном океане происходит борьба за «кусок» рынка, с практикой анализа конкуренции, колебаниями цен, брендами, предложениями.
Голубой океан - это место, где есть еще не обнаруженные рыночные ниши, поэтому они становятся неизвестными. И, как следствие, высокой прибыльности, поскольку считается, что нет устоявшихся «правил игры».
Это также можно считать недостатком, так как нет ничего написанного или правила, которому нужно следовать, что дает свободу творчества, но увеличивает риск в этом.
Было проведено исследование воздействия создания голубых океанов, которое показано на следующем рисунке:
Источник: Чан В. и Моборн Р. (2005). Стратегия голубого океана. Богота: Норма.
ИННОВАЦИИ КАК ЧАСТЬ СТРАТЕГИИ
Существует тип инноваций, известный как подрывной, который пытается точно изменить текущее мышление и продвигать культуру радикальных инноваций, создавая несуществующие бизнес-возможности, охотясь за ними в окружающей среде, используя новые методы.,
В стратегии голубого океана есть термин «инновации в ценности», поскольку инновации без ценности направлены на технологический аспект и то, что существует, в то время как инновации в ценности «возникают, когда компаниям удается согласовать инновации с полезностью, ценовые и стоимостные позиции »(Chan, W., & Mauborgne, R., 2005).
«Инновации с ценностью создаются в регионе, в котором действия компании благоприятно влияют на ее структуру затрат и ценностное предложение для покупателя» (Chan, W., & Mauborgne, R., 2005).
Учитывая это, ценностные инновации воспринимаются как стратегия, рассматривающая организацию с позиций комплексного подхода. Красный океан обеспечивает структуры и заставляет подчиненные им организации конкурировать, в то время как синий океан не имеет границ или структуры, поэтому его можно построить с нуля. Так Cirque Du Soleil порвал с лучшими цирковыми практиками, создав голубой океан.
ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ СИНЕЙ СТРАТЕГИИ
| Принципы реформирования
1. Восстановите границы рынка 2. Сосредоточьтесь на общей картине, а не на цифрах. 3. Выходите за рамки существующего спроса. 4. Разработайте правильную стратегическую последовательность. |
Факторы риска смягчаются по каждому принципу.
â Риск поиска. â Планирование риска. â Риск масштаба â Риск бизнес-модели. |
| Принципы исполнения.
5. Преодолеть ключевые организационные препятствия. 6. Включите исполнение в стратегию. |
Факторы риска смягчаются по каждому принципу.
Организационный риск. Управленческий риск. |
Источник: Чан В. и Моборн Р. (2005). Стратегия голубого океана. Богота: Норма.
ИНСТРУМЕНТЫ СИНЕЙ СТРАТЕГИИ
Когда у организации уже есть конкуренция и продукт, который она производит, не изменится, поскольку сущность компании будет устранена, существуют инструменты, позволяющие расположить организацию от красного до синего океана.
Одним из них является Стратегическая основа, которая представляет собой «фундаментальную аналитическую схему инноваций в области создания ценности и создания голубых океанов» (Chan, W., & Mauborgne, R., 2005).
Стратегическая картина
Его функция заключается в диагностике, которая позволяет узнать, как обстоят дела в организации в настоящее время с переменными, которые применяются к анализируемому бизнесу.
Это позволит выявить особенности конкуренции, например, винная промышленность США.
В этой схеме видно, что большинство вин, представленных на рынке в то время, были в одном масштабе, не имея фактора, который порождает разницу, что дает возможность разработать предложения.
Схема четырех действий
Для создания «новой кривой ценности» (Chan, W., & Mauborgne, R. 2005) на основе идентификации элементов ценности, присутствующих в анализе, представлена схема из четырех действий, которая предлагает задать вопрос, чтобы дать направление проекту.
Вопросы «Исключить» и «Уменьшить» направлены на снижение текущих затрат, а вопросы «Создание и увеличение» позволяют вводить новшества. Эту схему можно применить матрично, чтобы воплотить ее в действия.
Взяв пример винной компании; При проведении этого анализа был предложен новый продукт под названием Yellow Tail, который позволил покрыть потребности сектора, который плохо разбирался в вине, то есть находился между границами тех, кто пьет пиво и другие алкогольные напитки, это не принесло убытков. в промышленность, но расширили рынок.
Кривая стоимости
Важным аспектом этого анализа является кривая обнаруженной ценности, которая должна содержать три важных характеристики: фокус, расхождение и сильное центральное сообщение, чтобы не попасть в заблуждение. Это позволит проанализировать осуществимость предложений. (Чан В. и Моборн Р., 2005).
- На этом этапе необходимо выбрать обнаруженные переменные, над которыми мы будем работать решительно, чтобы не тратить энергию впустую. Произвести изменение, отличное от того, что есть у конкурентов. Сильный сигнал. Расскажите, чем вы отличаетесь и на что делаете ставку в предложении.
Важно то, что если в анализе компания превосходит своих конкурентов, это должно отражаться на ее финансовых результатах, в противном случае она дает больше, чем следовало бы, в отношении того, что клиенты считают ценным.
ШЕСТЬ ПУТИ К ИННОВАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ ЦЕННОСТИ
Согласно исследованию, проведенному профессорами, авторами этой стратегии, было обнаружено 6 подходов, которые могут нарушить построенную схему отрасли на рынке.
«Эти пути ставят под сомнение шесть фундаментальных допущений, на которых основаны стратегии многих компаний» (Chan, W., & Mauborgne, R., 2005).
По отраслям. Таким образом, существуют заменяющие или альтернативные варианты для тех, которые существуют в отрасли, но которые имеют ту же цель.
Через стратегические группы. Этот маршрут стремится предложить альтернативный вариант для тех, которые уже существуют на рынке и считаются успешными.
Через цепочку покупателей. Это различие между тем, кто совершает покупку, и кто является конечным пользователем продукта, например, дизайн продукта, который легко использовать для пациента, но который врач порекомендует и может повлиять на решение конечного пользователя о покупке.
Через дополнительные преимущества / предложения. Речь идет о том, чтобы думать не только о продаже продукта, но и о том, чтобы его можно было улучшить или использовать, как только он попадет в руки покупателя, и, таким образом, обеспечить улучшение, которое позволяет пользователю оценить инвестиции.
Функциональная и эмоциональная привлекательность. Отрасли обычно склоняются к тому или иному, и предлагается создать альтернативы, дополняющие то, что у нас есть; компании, которые имеют эмоциональную привлекательность, интегрируют функциональные возможности в свои предложения и наоборот.
Через время / тенденции. Это относится к тенденциям, которые можно наблюдать в среде, будь то финансовая или технологическая, например, Apple с увеличением использования цифровой музыки, создавая предложение музыкального магазина Itunes.
Важно создать спрос на то, что вводится нововведением, потому что быть чем-то новым не ожидают покупатели.
ЧЕТЫРЕ ШАГА К ПРИМЕНЕНИЮ СТРАТЕГИИ
Визуальное пробуждение. Это означает, что руководство воспринимается как нуждающееся в изменениях, обычно они приходят с кризисом или убежденным агентом перемен.
Визуальное исследование. Рекомендуется, чтобы высшее руководство выехало на места для наблюдения.
Ярмарка визуальных стратегий. Поделитесь тем, что снято, не более чем за десять минут, чтобы убедиться, что это несложная идея.
Визуальное общение. Поделитесь новой стратегией, полученной из предложений, с персоналом и убедитесь, что они понимают.
ПРАВИЛЬНАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ
Эта последовательность предложена автором для того, чтобы сделать ее жизнеспособной, сильной и прибыльной стратегией для компании, каждый шаг выводит на следующий уровень, учитывая, что стратегия может быть отброшена при анализе, проводимом в каждом из них. вспомогательные инструменты для каждой последовательности представлены ниже.
Утилита для покупателей
Все инновации должны представлять полезность для компании, в противном случае у них нет причин для принятия, поскольку это означало бы напрасную трату ресурсов и не представляло бы для нее преимущества.
Поэтому автор предоставляет карту полезностей, чтобы можно было оценить предложения и тем самым снизить инвестиционные риски.
На каждом из этапов покупательского опыта задаются вопросы, чтобы оценить, где вы находитесь. Если на рынке уже есть продукт, который находится в этой матрице, значит, вы не в голубом океане.
Цены
Еще один важный момент стратегии - не затрагивать существующие отрасли, поэтому она содержит методологию распределения цен, которая начинается с определения диапазона цен на продукт, чтобы продолжить определение уровня цен в пределах из группы.
Расходы
Необходимо гарантировать прибыльность компании, поэтому создана модель для оценки затрат.
Вы не всегда можете покрыть расходы, обеспечивающие большую прибыль для бизнеса; Он стремится полагаться на «рычаги рационализации и инноваций в затратах и создания союзов»: (Chan, W., & Mauborgne, R., 2005), но когда их недостаточно, они полагаются на третий рычаг, называемый инновациями в цене, хотя вы можете вводить новшества с самого начала.
Индекс идей голубого океана
В последовательности внедрения есть противники, которых необходимо учитывать; сотрудники, союзники организации и общественность в целом.
Сопротивление переменам присутствует в каждой компании, особенно страх перед неизвестным, поэтому мы должны работать над коммуникацией и интеграцией всех участников, чтобы они чувствовали себя вовлеченными и учитывались.
Индекс голубого океана - это тест, позволяющий оценить, правильно ли он был применен, чтобы укрепить новую стратегию.
| Указатель идей голубого океана | новаторство | Конкуренция | |
| Утилита | Есть ли исключительная полезность? Есть ли веские причины для покупки предлагаемого продукта или услуги? | ||
| Цена | Доступна ли цена для основной массы покупателей? | ||
| Стоимость | Соответствует ли структура затрат целевой стоимости? | ||
| Принятие | Были ли с самого начала устранены препятствия для усыновления? |
Источник: Чан В. и Моборн Р. (2005). Стратегия голубого океана. Богота: Норма
ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
После анализа прибыльности разработанной стратегии он проводится с учетом следующих препятствий как наиболее часто встречающихся на данном этапе.
Электрическая канализация
Рекомендуется, чтобы сотрудники «на собственном опыте» столкнулись с наиболее серьезными эксплуатационными проблемами. (Chan, W., & Mauborgne, R., 2005), чтобы избежать использования воображения, и можно получить реальное восприятие.
Работа с недовольными клиентами
Это исходит из опыта работы со стороны руководства, когда они будут знать восприятие клиента из первых рук.
Преодолеть ресурсный барьер
Как только вы осознаете необходимость изменений, барьер - это ресурсы, необходимые для выполнения изменений, для которых рекомендуются 3 фактора, чтобы освободить их: горячая зона, холодная зона и переговоры.
Горячая зона
Горячая зона - это действия с наибольшим воздействием с небольшими усилиями, холодная зона - противоположность этому, то есть; небольшое воздействие с большими усилиями, и переговоры заключаются в обмене избыточных ресурсов одной области, чтобы использовать их в другой, которая требуется.
Преодолеть барьер мотивации
Чтобы изменения имели место, необходимо пробудить эту потребность в людях, определив ключевой персонал, имеющий влияние в организации, и их приверженность изменениям, чтобы мотивировать других.
Политический барьер
Когда в организации происходят изменения, затрагиваются интересы, стратегия представляет в виде ангелов тех, кто считает изменение положительным, демоны тех, кто не видит выгоды, и консультанта, который осведомлен о проблеме и элементе. уважаемый членами организации, он может быть частью команды, которая инициирует изменение
ВЫВОДЫ
Стратегия голубого океана предоставляет возможность для конкуренции, стремящейся к совместному росту организаций, согласованию сравнительного анализа, обмену передовым опытом и стимулированию подрывных инноваций для создания ценности там, где находится финансовый рост организации.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО ТЕМЕ
Внедрение подрывных инновационных кругов для выявления деловых возможностей в организации
ССЫЛКИ
Получено с https://www.cirquedusoleil.com/es/about–us/history
Чан, В., и Моборн, Р. (2005). Стратегия голубого океана. Богота: Норма.
Воспоминания, оригинальная лекция Ричарда Блисса. Получено с: http://web.usbmed.edu.co/usbmed/egresados/docs/memorias/MEMORIAS%20CONFERENCIA%2 0ORIGINAL% 20OCEANOS% 20AZULES_Richard% 20Bliss.pdf
Скачать оригинальный файл
