Организацией является сознательной, скоординированной социальной единицей, состоящая из двух или более человека, который работает с относительным постоянством в целях достижения общей цели или серии целей.
Цели поддерживаются на основе задач, которые, в свою очередь, контролируются и выполняются людьми с определенным уровнем знаний, приобретенных в процессе обучения.
В зависимости от поведения людей будет достигнуто исполнение с определенными атрибутами, которые формируют управление организацией.
Основополагающая предпосылка организации бизнеса - создание конкурентных преимуществ для получения прибыльности в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
В этой работе мы намерены показать взаимосвязь между целями, обучением и безупречным исполнением как элементы управления организациями, которые получают конкурентные преимущества.
Ключевые слова: цель, обучение, исполнение, отлично, конкурентоспособность, менеджмент, организация, организации.
РАЗРАБОТКА
Организации, концепции и определения
Любая социальная организация - это в основном Система, состоящая из:
- Лица, занимающие должности или роли в Системе. Отношения взаимозависимости между ними, необходимые для достижения целей, поставленных должностями, как способ достижения общих целей организации.
Основная функция организации - предоставить системе взаимоотношений необходимую автономию для поддержания ее жизнеспособности для достижения цели и, более того, позволить ей адаптироваться к экзогенным изменениям, которые характеризуют ее среду, без потери ее идентичности.
Когда мы подходим к концепции организации, первое, что приходит на ум, - это думать о наборе действий, выполняемых группой людей, которые взаимодействуют в рамках определенной среды и с которыми они взаимодействуют одновременно. Анализируя это первое приближение, мы уже можем наблюдать некоторые ключевые элементы, которые постоянно являются частью большого разнообразия подходов и подходов, изучаемых теорией организаций: цели, люди, окружающая среда, деятельность и т. Д.
Ключевой элемент относится к цели или цели, которая объединяет этих людей, которые, хотя и взаимодействуют при выполнении определенных действий, координируются и созданы для достижения этих общих целей, таких как: получение финансовой выгоды, предоставление академических услуг. или социальные, создание духовных ценностей и т. д.
Согласно этому широкому определению производственные и обслуживающие компании - это организации, как, например, школы, больницы, церкви, магазины розничной торговли, полицейские управления, государственные или местные правительственные учреждения.
С другой стороны, под управлением подразумеваются действия, связанные с управлением людьми, которые являются членами организации, управлением материальными и нематериальными ресурсами, координацией с внешними агентами, что требует определенной ответственности и способности правильно использовать (оптимизировать) доступные ресурсы. (в основном время и финансы, которые всегда ограничены) для достижения поставленной цели.
Кроме того, разговор об управлении подразумевает действия людей, которые являются частью организации и вовлечены в достижение общей цели. По этой причине интересно уточнить, что управление - это не действие, связанное только с руководством или управлением, как обычно думают, но что разговор об управлении подразумевает обращение к командной работе, к людям, которые независимо от своей иерархии придерживаются Общие цели и мотивации, и, прежде всего, то, что это подразумевает рациональное использование всех ресурсов, включая человеческие, для улучшения функционирования самой организации и ее результатов, а также для большего удовлетворения и личного обогащения (как материального, так и духовный) тех, кто его формирует.
Организационное управление - это систематический процесс принятия решений, основанный на стратегическом мышлении, которое является не чем иным, как размышлением и вопросом о том, делаем ли мы то, что должны делать, чтобы добраться «от того, где мы есть», до «того, где мы хотим быть», Все это для того, чтобы определять будущее организации по отношению к ее среде.
Можно сказать, что менеджмент предвидит будущее, проектирует его, не забывая о настоящем. Путь к достижению этого определяется путем принятия соответствующего решения для достижения предложенных целей.
Если проанализировать существующую литературу, относящуюся к «менеджменту», мы должны посвятить бесконечное количество страниц, чтобы охватить все это, поскольку различные теории и течения пересекаются, подчеркивая определенные полезные элементы управления.
В связи с вышеизложенным возникает первый быстрый вопрос: существует ли универсальный инструмент или модель для эффективного управления всеми организациями? Что ж, хотя это может нас удивить, не существует «единой модели», применяемой ко всем организациям, которую можно было бы продвигать как «идеальную» для управления организациями. Каждая организация должна адаптировать инструменты каждого подхода, которые больше соответствуют ее целям, ее организационной культуре, ее миссии и ее способу понимания организации.
Организационное управление обычно происходит от проведения формального процесса стратегического планирования (хотя он может быть оформлен в письменном виде или скоординирован и спроектирован в умах отдельных лиц только на словах). Процесс планирования определен в Стратегическом плане, который включает рабочий план через операционное планирование и систему оценки, которая, используя определенные измеримые элементы, позволяет генерировать действия, которые направляют организацию к заранее определенной цели в Стратегическом плане.
Редукторы сложности
Поскольку организация представляет собой чрезвычайно сложную систему, одним из основных требований которой является способность предсказывать поведение людей, составляющих ее, и окружающую ее внешнюю среду, необходимо установить механизмы контроля в указанной сложной системе.
Система управления должна иметь уровень сложности, равный или больший, чем уровень сложности управляемой системы, чего практически невозможно достичь, учитывая, что сложность определяется возможными состояниями системы «Организация», что прямо пропорционально к количеству людей, которые его составляют, а также к возможным комбинациям взаимодействий, которые могут происходить между ними.
Основные инструменты для создания системы управления, решающей описанную выше трудность, имеют в качестве первичной основы снижение сложности управляемой системы с использованием средств уменьшения сложности.
Средства снижения сложности присутствуют в заранее определенных ролях, нормах и правилах, которые должен выполнять каждый из его членов, и которые значительно сокращают количество вариантов поведения, которые могут развиваться в системе. Другими словами, ограниченность действий и взаимодействия членов Организации между собой и с внешними агентами приводит к снижению сложности.
В результате количество возможных состояний резко сокращается при их классификации на вероятные (разрешенные редукторами) и маловероятные (остальные возможные варианты поведения).
Результат приводит к тому, что Организация, которая по определению является очень сложной, становится управляемой системой, то есть упорядоченной и предсказуемой, что позволяет ей развивать свою деятельность гибким и гармоничным образом, позволяя ей оставаться, расти и консолидироваться.
Несмотря на существование этого порядка, поведение Организации подвержено неудачам, в основном из-за того, что личность людей не является ни совершенной, ни роботизированной. Другими словами, не весь результат управления организацией является результатом предшествующего дизайна.
Именно здесь эффективность и компетентность членов организации начинают проявляться как прямой источник плодотворного управления указанной организацией.
Когда действия внутренних или внешних агентов увеличивают сложность управляемой системы, администраторы появляются как компоненты внутри организации, которые своим вмешательством гарантируют, что существующий порядок не будет разрушен и, следовательно, поддерживается. способность прогнозировать поведение организации и ее окружения. В любом случае действия администраторов состоят из корректирующих действий и действий, исключающих повторение дестабилизирующих ситуаций порядка (превентивных).
Системы контроля сложности
С нашей скромной точки зрения, изобретение, проектирование и применение средств снижения сложности представляют собой важный инструмент, применимый для управления организациями, хотя это не «единственная модель» или «идеальная».
Способность создавать и поддерживать средства снижения сложности в Организации состоит из механизмов управления.
Учитывая, что организации и их окружение представляют собой очень сложные миры, которые включают неизвестные переменные, неограниченные или конечные вселенные и неопределенно правильные отношения, необходимо отказаться от концепции «контроля над абсолютом». Полный контроль - это утопия, то есть необходимо работать с концепцией контроля, которая включает в себя различные отношения между системой контроля и организацией. Мы определяем эту «настоящую» систему управления как систему управления, которая подразумевает высокую вероятность успеха перед лицом декодирования или интерпретации элементов, выбранных из упомянутой совокупности сложности.
Так обстоит дело с интерпретацией, данной элементу «скорость», когда система управления организации «автомобильное движение» определяет «высокий» параметр для этого элемента как опасный, независимо от массы транспортного средства. Реальность физических законов показывает истинную опасность в «импульсе», который прямо пропорционален не только скорости физического тела, но и его массе. Другими словами, удар тяжелого грузовика, загруженного на очень низкой скорости, может быть намного опаснее удара мотоцикла на высокой скорости. Однако система управления интерпретирует элемент «скорость», отрицая возможность абсолютного управления (через элемент «импульс»),и приближение к концепции интерпретации, что высокая скорость представляет собой изменение порядка внутри организации (независимо от массы транспортного средства), потому что с вероятностью это доказанная причина ужасных последствий для организации.
Управление можно разделить на три основных типа в соответствии с основными функциями:
- обнаруживать или обнаруживать аномалии (в меньшей степени) избегать возникновения дестабилизирующих ситуаций порядка (в средней степени) заставлять вещи происходить с точки зрения выполненного планирования, целей или ранее согласованной стратегии (в большей степени) посредством контроля ассоциированные переменные, которые максимизируют или делают применение Стратегического плана и использование систем управления более очевидным, за счет степени соответствия, которую члены организации достигают упорядоченному и предсказуемому.
Определение целей в управлении организациями
В качестве ключевого элемента управления организацией мы ранее ссылались на определение цели или цели, которую необходимо достичь, и на которые направляются усилия и ресурсы.
Цель - это не то же самое, что политика. Последний носит описательный характер, определяется на самом высоком уровне и относится к набору общих руководящих принципов и инструкций. Его временная перспектива длительна и может охватывать несколько лет. Цели же, напротив, выражаются очень конкретно (обычно в цифрах или показателях). Определение целей осуществляется на разных организационных уровнях, и его продолжительность значительно меньше. Цели являются отражением политики, из которой они возникают.
La correcta definición de objetivos debe atender a ciertos criterios, entre los que podemos contar como principales:
- Ser medibles. Los objetivos han de ser susceptibles de ser cuantificados. Para ello, se establecen mediante cifras de manera que no pueda haber duda sobre su alcance o su cumplimiento. Esta forma de hacer permite, además, que puedan ser comunicados con precisión. En el ejemplo de organización “tráfico vehicular”, pudiera ser: «Reducir en el año 2019, en un 20% con respecto al año anterior, la accidentalidad en La Habana debido al exceso de velocidad, con la utilización de una cantidad de cámaras de seguridad vial que representen un 0.1% de vehículos registrados en la provincia».Incluir una dimensión temporal. Debe especificarse un plazo temporal para la consecución del objetivo. En este caso: “en el año 2019”.Tener en cuenta los resultados globales. Tienen que tomar en consideración los objetivos de otras actividades y/o departamentos relacionados con la organización, o a las que pertenece por orden jerárquico. En el ejemplo, sería un error plantearnos un objetivo que esté contrapuesto con otros objetivos, tales como “el incremento del patrullaje nocturno de las zonas residenciales”. O sea, no se podría plantear el objetivo ejemplificado si el mismo afectara sensiblemente a otros objetivos importantes de la organización (Ej. si afectara el presupuesto del servicio de patrullaje a zonas comerciales o periféricas).Relacionar los medios necesarios. Al definir objetivos, se tienen que definir los medios y recursos que serán necesarios para el cumplimiento de los mismos. En el ejemplo: ¿Se cuenta con el presupuesto adecuado? Supongamos un ejemplo hipotético de que existen 250 mil vehículos registrados, lo cual implicarían 250 cámaras de seguridad vial, a un coste total de 362,500.00 EUR (para un coste unitario de 1,450.00 EUR)Ser económicos. Sus beneficios han de ser mayores que los costes de su implementación. En el ejemplo, se plantea la utilización de dispositivos tecnológicos como cámaras de detección de alta velocidad en lugar de carros patrulleros (salario de dos personas, combustible, mantenimiento, y otros gastos superiores al costo e implementación de cámaras de seguridad). Aunque en este caso no sea lo más adecuado poner en una balanza el beneficio obtenido (ej. salvar una vida humana) contra los costes, si es perfectamente aplicable en las organizaciones del entorno empresarial con fines lucrativos.Ser realistas. En el sentido de que deben ser alcanzables. Si no lo son, se corre el riesgo de fracasar y producir frustración que dificultará el logro de posteriores objetivos. En el ejemplo, no se puede pretender que de un año a otro, se logre disminuir a la mitad (50%), los accidentes de tráfico por exceso de velocidad, solo con la aplicación de cámaras de seguridad vial (pudiera analizarse si se alcanzaría, por ejemplo, con lanzamiento de leyes menos benévolas que las actuales para los infractores). Un 20% de disminución constituye un objetivo realista. En el entorno empresarial, objetivos que denoten un salto muy grande de las ventas, de obtención de cuotas de mercado, de beneficios, o un cambio sustancial en el posicionamiento de la marca, en períodos muy cortos de tiempo, suelen ser objetivos «no realistas» de las organizaciones.Inequívocos. Deben estar expresados en términos claros y concisos, de manera que sean comprendidos sin lugar a dudas y sin ambigüedades. En el ejemplo, el por ciento se define claramente sobre la base del total de accidentes y no de otro parámetro, como pudiera ser la cantidad de notificaciones o infracciones de tránsito generadas en el período.Es conveniente implicar en el proceso de definición de objetivos a las personas que estarán relacionadas con su cumplimiento, de esta manera será más factible conseguir el compromiso con su consecución y se incrementará su motivación. En el ejemplo, no se puede plantear el objetivo sin coordinar primeramente con el Departamento de Medios Tecnológicos de la Dirección Provincial de Tránsito, debido a que solo ha podido instalar anualmente, cincuenta (50) unidades de cámaras de seguridad vial en los últimos tres (3) años en La Habana, a pesar de haber tenido el aseguramiento material para la instalación de cien (100) unidades anuales, debido a la demora en la obtención de servicios de la empresa de telecomunicaciones que tiene disponible para la obtención del soporte en la transmisión de datos (Cámaras IP).
El aprendizaje y su aplicación en sistemas de control de mayor grado
Al proceso de adquisición de conocimiento a través de la experiencia y que conduce a un cambio permanente del comportamiento, se define como aprendizaje. En el aprendizaje declarativo, se incluye principalmente QUÉ hacer y QUÉ no hacer, asociado a experiencias anteriores, erróneas o exitosas. En el aprendizaje procedimental, se incluye principalmente CÓMO hacer y CÓMO no hacer, igualmente asociado a experiencias anteriores, erróneas o exitosas. Los fracasos son la expresión más aguda de experiencias anteriores erróneas, las que determinan en gran medida el nivel de aprendizaje alcanzado.
Es importante destacar el papel que desempeña en la gestión de las organizaciones, la definición de objetivos y los sistemas de control que garantizan el cumplimiento de los mismos, con el aprendizaje declarativo (QUÉ hacer) y con el aprendizaje procedimental (CÓMO hacer), no de manera respectiva, sino de manera incluyente para ambos términos de cada lado, implementada dicha relación a través del comportamiento de los integrantes de la Organización, es decir que hacer y cómo hacer.
Siendo la EXCELENCIA un grado superior de comportamiento humano, basado en el aprendizaje declarativo y procedimental, los integrantes o miembros de la Organización, a través de la excelencia reflejan un actuar superior de orden y predictibilidad, para desarrollar la actividad de manera fluida y armónica, sobre cumpliendo incluso los objetivos que previamente se ha planteado la organización.
Como ejemplo fehaciente de aplicación de tipos de control de mayor grado, están los sistemas con gestión de la calidad total, donde se concibe la organización como un conjunto de procesos y no como departamentos independientes. Estos procesos requieren de un sistema de evaluación de elementos escogidos dentro del universo disponible, de forma tal que ante una causa desestabilizadora, se generen acciones correctivas y preventivas acertadas.
Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos (por supuesto se incluyen los humanos) se gestionan (lideran) como un proceso, entendido éste como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, a partir de insumos recibidos (inputs), las cuales transforman elementos de entrada en resultados, es decir, productos o servicios (outputs) destinados a los clientes. La gestión por procesos genera un valor añadido al producto o servicio que la organización ofrece. Cada organización debe identificar sus diferentes procesos, y en cada uno de estos los subprocesos. Tal situación se esquematiza en lo que se conoce como el mapa de proceso.
La innovación de procesos es otra expresión del aprendizaje, patentizado en los cambios realizados por la Organización ante estímulos variables de los elementos del entorno que afectan a la Organización.
El desconocimiento o poca cultura de Gestión de las Organizaciones, provoca creencias o paradigmas de que las empresas o proyectos de éxito son una idea genial acertada, que al poco tiempo de implementada se convierte en un éxito rotundo. La «cuestión de suerte o lotería» está en descubrir la actividad o negocio a la cual se dedicarán los esfuerzos, en plantearse objetivos con criterios acertados y sus sistemas de control, en haber obtenido el aprendizaje necesario para saber qué y cómo hacer las cosas para lograr una ejecución excelente de lo planificado.
La implantación de sistemas de control de mayor grado, basados en la excelente ejecución de la Gestión de las Organizaciones, es una manera expresa de focalizar la estrategia de una Organización, logrando directamente generar ventajas competitivas, sobre las que se basan irrefutablemente el éxito de las empresas.
La mayoría de los modelos de organizaciones empresariales exitosas, han llegado a ser los mejores después de muchos fracasos y logran alcanzar casi la perfección por su visión de QUE hacer y COMO hacer las cosas, expresando de esta manera como el aprendizaje está ligado directamente a la consecución de objetivos, a través de una ejecución excelente, para obtener como resultado ventajas competitivas que sostienen el deseado éxito.
En realidad, es casi nula la probabilidad, de llegar al éxito verdadero de una organización, sin aprendizaje previo, sin objetivos en los que se basen las estrategias de dicha Organización y principalmente, sin una ejecución excelente por parte de sus integrantes.
Como objeto de estudio, se propone el ejemplo siguiente:
Ejemplo “El Bulli”:
“El Bulli” fue un restaurante de Cataluña (España) reconocido internacionalmente por su desempeño EXCELENTE en la alta cocina española e internacional. Estuvo abierto entre 1962 y julio de 2011, y el reconocimiento internacional por la labor gastronómica desarrollada por dicha organización, está asociado a la persona del cocinero español Ferran Adrià.
En una entrevista de Ferran Adrià hace algunos años, explicaba que durante más de 14 años no llegaban a final de mes, hablando en términos financieros (expresión de fracasos como uno de los factores que conforman el aprendizaje). De hecho, no podían pagar a los cocineros. Y uno de los motivos era la elevadísima inversión en una cocina visionaria pero de muy difícil amortización en un único restaurante y, además, que cerraba seis meses al año, para trabajar como laboratorio de investigación (aprendizaje e innovación como expresión del mismo).
Cuando estaba cerrado, disponía de 20 personas distribuidas en cuatro grupos, dedicados a innovar y experimentar con nuevas técnicas en el taller de cocina (el Bulli Taller, situado en Barcelona): “Comen y cenan todos juntos dos veces, menos un miembro del equipo que va apuntando todas las observaciones y sugerencias que el resto le hace”. Cada año salían del laboratorio entre 30 y 40 nuevos platos (aprendizaje e innovación como expresión del mismo).
Su éxito fue la continua innovación, introduciendo nuevas técnicas, como la deconstrucción, que consiste en aislar los ingredientes de un plato típico para reconstruirlo de manera inusual, como su emblemática tortilla de patatas. Su trabajo se interesa por la física y la química de los alimentos, llamada Cocina molecular.
«Tanto en el laboratorio como en el restaurante todos están al tanto del más mínimo detalle. No solamente nos fijamos en la calidad de la comida y su presentación, en el ambiente o en la calidad del servicio a los clientes. Todos hacemos más de lo que nos toca, dedicando jornadas completas a perfeccionar nuestros métodos..», comentaba Ferrá. (ejecución excelente).
Se podría pensar que «El Bulli» era un laboratorio, totalmente contrapuesto al modelo lucrativo de lo que es una empresa, expresado en su falta de rentabilidad y futuro, pero la cocina (con ejecución Excelente) es un hecho cultural diferencial de finales del siglo XX y principios del XXI, similar a los pintores o escultores de siglos atrás, la estrellas de Hollywood de en los años 50 o 60, o la música de los años 60, 70 y 80.
El restaurante no daba nada o muy poco, pero solo en licencias (royalties) y otros derechos, Adrià ingresaba más de 6 millones de euros al año. La repercusión mediática de Ferran Adrià a nivel mundial, era la base de todo el patrocinio comercial, existiendo incluso, marcas muy conocidas, que le pagaban anualmente, sumas millonarias netas para que «El Bulli» no fuera imagen de la competencia.
La atrevida o loca inversión en la mega cocina de “El Bulli” provocó una situación financiera muy tensa durante mucho tiempo, pero a la vez fue la clave estratégica que permitió ser los referentes mundiales reconocidos por todos los cocineros del mundo y por todos los medios (ventaja competitiva).
«El Bulli» cerró definitivamente una etapa de su exitosa trayectoria anunciando a través de su página web su cierre y conversión en el «Bulli Foundation». Cerró como restaurante el 30 de julio de 2011, para reconvertirse desde el 2014 en el «Bulli Foundation», una fundación dedicada a la investigación en creación e innovación de la ciencia gastronómica con un alto componente de aporte social (definición de nuevo objetivo de la Organización).
Por su cocina pasaron varios de los considerados mejores cocineros del mundo y a partir de ese momento, el «Bulli Foundation», con el lema «Libertad para crear», tendría dos nuevos objetivos; ser el archivador de “El Bulli”, tanto a nivel físico (documentos, libros, objetos) como digital, y ser un centro de creatividad, con la idea de crear, y posteriormente, compartir ideas y hallazgos utilizando Internet como canal de soporte y difusión. Sin dudas una idea totalmente diferente a la concepción de un restaurante (todos intentan lo mismo y cuentan con aproximadamente los mismos recursos, ¿cómo me distingo para crear ventajas competitivas?).
Presumiblemente, según el propio Ferran Adrià, el entorno mediático no aceptaba más el triunfo de «El Bulli» (causa desestabilizadora del orden imperante en la Organización, utilizando como elemento escogido dentro del universo disponible a la aceptación mediática). Habiendo ganado 15 Campeonatos en 15 años, era inaceptable por el entorno, y él mismo aceptó cambiar de objetivo (como acción correctiva del sistema de control, para mantener el orden y disminuir la complejidad, el componente administrador cambió el Plan estratégico).
Otro elemento es la directa correspondencia del desempeño exitoso con la innovación constante: «Empezábamos a no tener estímulos para continuar evolucionando y por eso decidimos cerrar el restaurante “El Bulli”, a la vez que creábamos la Fundación para tener nuevos retos…», “…hay que arriesgar” dice Ferran, «…la innovación no es solo en la NASA.” (la innovación como expresión del aprendizaje, frente al continuo cambio del entorno en que se desarrolla la Organización).
Ferran Adrià, objetaba la opinión que su éxito fuese solo efecto de marketing: “No tenemos 20 personas de marketing en el equipo, estamos solos Juli Soler y yo», «…nuestro día a día consiste en que todos nos enfocamos en ser excelentes y tener las mejores ideas” (QUE hacer y COMO hacer las cosas con un comportamiento humano superior).
«El Bulli» es un ejemplo aprendizaje, con alta dosis de innovación, con objetivos preclaros definidos y con ejecución excelente por parte de sus integrantes, que es capaz de crear riqueza económica y social en un sector en el que nadie imagina que sería posible.
CONCLUSIONES
Habitualmente las organizaciones se encuentran concentradas y dominadas por las incidencias del día a día y por las propias circunstancias de cada una de ellas. Uno de los grandes problemas que existen en la práctica, es lograr acercarnos a un modelo de Gestión de las Organizaciones que nos asegure generar ventajas competitivas para sustentar el éxito de dicha organización.
Utilizar el aprendizaje declarativo y procedimental, como base de la innovación de procesos, establecer objetivos con características adecuadas en la Estrategia de la Organización y lograr una ejecución excelente para la consecución de dichos objetivos por parte de los integrantes de la Organización, constituye una de las herramientas aplicables para la gestión eficaz de las organizaciones, que permite encontrar un camino concreto y práctico, compatible con la marcha habitual de la organización.
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El autor de este trabajo, MsC. Wilson Llauger Hung, es Ingeniero en Automática. Máster Executive en Administración y Dirección de Empresas, en la Escuela de Organización Industrial (EOI, Madrid, España, 2014). Aspirante a título de Máster en Administración de Negocios, en la Facultad de Economía, Universidad de La Habana, Cuba.
Este trabajo está basado en el Trabajo Final, presentado por el autor, para el consecución del Módulo Gestión de las Organizaciones, impartida por el profesor MBA. Juan Antonio Briano Ormaechea, en el Máster Executive de Administración y Dirección de Empresa (2013-2014) de la Escuela de Organización Industrial (EOI, Madrid, España). El profesor, es Licenciado en Ciencias Empresariales y Económicas. MBA en INSEAD, Fontainebleau, Francia y tiene estudios en London Business School, Londres, Gran Bretaña, en la Fucqua Business School, de la University of North Carolina, Estados Unidos, además de otras instituciones de enseñanza universitaria y escuelas de negocios en Europa y América.
La tutoría de este trabajo estuvo a cargo de la MsC. Ana Luisa Espinosa Bernal. Licenciada en Economía. Máster en Marketing y Gestión Empresarial. Máster en Marketing y Comunicación. Profesora Auxiliar del Departamento de Ciencias Empresariales, Facultad de Economía, Universidad de La Habana, Cuba. (email: [email protected]) (teléfono: +53 7 832 94 58).
