Изменились навыки, необходимые для управления организацией. Новый трудовой, коммерческий и производственный контекст создал реальность, в которой административный процесс (планирование, исполнение, контроль, оценка и улучшение) изменился.
Мы далеки от того времени, когда предприниматель Генри Форд жаловался на то, что нанял полного сотрудника, если бы ему требовались только его руки. В настоящее время даже на производстве макиладора и сборочного производства рук рабочего недостаточно; От вас требуется обдумывать, решать и действовать. Изменилась исключительно механическая роль линейных операторов. По этой причине функции первого мастера, а затем руководителя теперь требуют наличия координатора или фасилитатора для их мотивации, исправления и координации. Эффективное выполнение этих функций требует владения навыками и образами мышления, отличными от таковых у руководителя, который почти исключительно нуждался в даре командования, власти над другими и управлении логистикой.
Некоторые директора и предприниматели, получившие образование в индустриальную эпоху двадцатого века, до сих пор не полностью принимают эту смену модели в компаниях и считают их модой «гуманистов», которую все еще плохо называют «человеческими ресурсами».
Я понимаю, что это также связано с тем, что административные течения и теории постоянно появлялись и исчезали, некоторые из которых были лишь средством продажи книг и увеличения объема работы для консультантов. Однако важно научиться различать эти «причуды» и новые ментальные модели, которые предоставляют инструменты, позволяющие эффективно противостоять изменениям, которых требует сегодняшняя работа и деловой мир. Давайте кратко рассмотрим текущий контекст, чтобы определить навыки, которые сейчас необходимы, чтобы оставаться активным и эффективным на рынке.
Новые вызовы, новые навыки
Новый сценарий требует большой гибкости; открытость для чтения рынков и их тенденций; рассматривать в качестве возможных конкурентов или поставщиков компаний со всего мира; создавать уполномоченные рабочие группы, которые принимают правильные решения; проводить встречи и отслеживать договоренности удаленно с помощью электронных средств; производить изучение каждого процесса, события и проекта, с которыми сталкиваются (постоянное улучшение), и иметь возможность развивать людей на уровнях анализа, взаимодействия и исполнения, которые позволяют быстро выполнять все вышеперечисленные пункты. Чтобы это произошло, менеджерам необходимо понимать динамику рабочих групп; зная, как мотивировать и исправлять людей, брать на себя обязательства, определять, как их выполнять, и создавать расширенную операционную структуру.
Если мы подумаем о деятельности современных директоров и менеджеров, мы обнаружим, что их повседневные задачи: снижение затрат, ведение переговоров с поставщиками, клиентами и сотрудниками; создавать новые продукты и рынки; координировать людей; мотивировать и исправлять их; разрешать любые непредвиденные обстоятельства; отслеживание договоренностей; вызвать приверженность в разных людях вашей организации; и т.п.
Треугольник эффективности
Если мы посмотрим на текущие управленческие функции, практически все они сходятся в двух моментах: думать и взаимодействовать эффективно. Это означает, что менеджер или директор получает свои результаты или их отсутствие на основе работы других людей. Ваша роль не в том, чтобы выполнять свою работу со своими подчиненными и поставщиками; но иметь возможность помочь им своевременно выполнять свои обязательства. Конечно, если его коллеги хорошо выполняют свою работу, а он не выполняет свою, результат тоже будет плохим. Это создает треугольник эффективности, вершины которого в основании являются прямой поддержкой результатов.
Рисунок 1. Треугольник эффективности.
Результаты зависят от личных достижений (меня) и коллег (взаимоотношений). Если мы портим отношения, мы ставим под угрозу будущие результаты (будущее бизнеса). Если мы всегда уступаем, чтобы избежать разрушения отношений, тогда мы (я) будем субсидировать работу других, сохраняя результат за счет нашего здоровья и личной жизни (качества жизни). Ключ в том, чтобы работать над «отношениями» и «мной». Чтобы добиться этого, вы должны овладеть навыками общения и общения.
Ключ к поддержанию результатов - построение эффективных отношений. Это подразумевает требование без ущерба, заключение соглашений, которые действительно выполняются; добиваться приверженности людей и поддерживать наши. Давите, но сохраняйте отношения стабильными. Исключительная ориентация на результат часто заставляет менеджеров и директоров оказывать слишком большое или неправильное давление на членов своей команды. Когда это происходит, даже если цель достигнута в это время, возникает вопрос: что будет в следующий период для сохранения или достижения результата, если для его достижения мы зависим от людей, которых оскорбляет то, как мы относились к ним в предыдущий раз? Обычно ответ таков: те, кто расстроен, в лучшем случае не будут давать лишнего, они ограничатся выполнением своей части или минимума. В худшем случаеони незаметно бойкотируют наши процессы, утаивают информацию или уходят из компании. Проблема в том, что сегодня нам требуется гораздо больше, чем просто подчиняться, и если директор или менеджер хочет получить результат, а его люди не поддерживают его, тогда он и несколько верных или боязливых сотрудников предоставят дополнительные, субсидируют работу обиженные и подвергающие риску свое здоровье и личную жизнь.
Треугольник эффективности - отличный ориентир для анализа недавнего события и предвидения ближайшего будущего. Вместо того, чтобы измерять эффективность процесса или проекта только по полученному результату, нам нужно проанализировать, как остались люди из важных взаимоотношений указанного проекта и каким было мое «я»; Другими словами, насколько я был расстроен или доволен этими отношениями. Высказал ли я свою точку зрения? Считаю ли я, что процесс был справедливым? Я уступил слишком много? Превышал ли я свои требования или формы? Я сотрудничал с менеджерами, которые не считают необходимым вдаваться в подробности человеческих взаимоотношений. Они утверждают, что людям платят за то, что они делают свою работу и делают ее хорошо, нравится им это или нет. Хотя трудовой договор действительно как говорится,проблема в том, что мы имеем дело с людьми и действуем исходя из их настроения, а не исключительно на основании их трудового договора. Я не говорю, что это правильно, я просто утверждаю, что это так. Люди не так рациональны, как мы думаем, многое из того, что мы делаем, мы делаем, основываясь на нашем эмоциональном состоянии и чувстве справедливости, которое мы воспринимаем, независимо от того, правильное оно или нет.
Риск того, что не будут анализировать отношения и себя, состоит в том, что в среднесрочной перспективе неудовлетворенные люди будут разочарованы, а их низкая приверженность окажет прямое влияние на производительность. Таким образом, если в нашем треугольном анализе мы обнаруживаем, что некоторые сотрудники могли быть расстроены, мы просто проводим сеанс, чтобы выявить эти моменты, выслушать их, извиниться или более подробно объяснить, что произошло. С другой стороны, если я был тем, кто был расстроен, я признаю это, я определяю причины и, если необходимо, я обсуждаю этот момент с нужным человеком. В противном случае мы будем тем, кто в конечном итоге уменьшит свои обязательства и «выбросит рубашку». Рабочие группы, которые систематизируют эти действия в рамках своих процессов обратной связи и развивают для этого зрелость, становятся интеллектуальными организмами (которые обучаются),здоровый и эффективный.
Конечно, чтобы выполнять действия, подобные предыдущим, вам необходимо обладать навыками общения и общения. Сейчас, как никогда ранее, директорам, менеджерам и координаторам рабочих групп необходимо овладеть искусством общения и человеческих отношений. Существуют методы и процедуры, позволяющие эффективно подавать жалобы, представлять запросы, решать неудобные вопросы, давать убедительную обратную связь и укреплять рабочие отношения, уважая индивидуальность, но способствуя командной работе. Этим типам компетенций еще не обучают в университетах, которые по большей части продолжают обучать администраторов, лидеров и руководителей трудовым и промышленным моделям прошлого века. Чтобы доказать это, давайте посмотрим на следующее:если мы рассматриваем как рабочую встречу каждый раз, когда как минимум два человека встречаются лично или удаленно (телеконференция, телефон, мгновенные электронные сообщения и т. д.) для обсуждения вопросов компании; В скольких рабочих встречах еженедельно участвует менеджер, менеджер или руководитель? В какой степени успех их усилий зависит от эффективности этих встреч? Именно на этих встречах вы будете говорить и вести переговоры с другими, чтобы координировать действия, распределять мероприятия, снижать затраты, мотивировать своих людей, исправлять их, управлять процедурами, изучать новые рынки и т. Д. С этой точки зрения рабочие встречи чрезвычайно важны, поскольку именно на них заключаются соглашения, которые станут действиями и результатами. Однако сколько из этих сеансов выполняется неэффективно?Сколько из них завершают работу без четких обязательств, отклоняются от целей или завершают работу без четкого и прозрачного обсуждения наиболее интересующих тем? Сколько из этих встреч проходят с течением времени и отвлекают больше, чем сосредоточение команд? Если рабочие встречи так часты и важны в сегодняшних организациях, адекватно ли мы обучаем сегодняшних менеджеров? Какой университет включает предметы в этой связи в свой учебный план? Вы брали тему «рабочие встречи» один"; «Умение заключать соглашения» или «Язык и отношения как источник эффективности»? Конечно, нет, потому что реальная ценность человеческих отношений в производственных процессах недооценивается.Отклоняются ли они от целей или завершаются без четкого и прозрачного обсуждения наиболее интересных тем? Сколько из этих встреч с течением времени отвлекают больше, чем сосредоточение команд? Если рабочие встречи так часты и важны в сегодняшних организациях, адекватно ли мы обучаем сегодняшних менеджеров? Какой университет включает предметы в этой связи в свой учебный план? Вы брали тему «рабочие встречи» один"; «Умение заключать соглашения» или «Язык и отношения как источник эффективности»? Конечно, нет, потому что реальная ценность человеческих отношений в производственных процессах недооценивается.Отклоняются ли они от целей или завершаются без четкого и прозрачного обсуждения наиболее интересных тем? Сколько из этих встреч с течением времени отвлекают больше, чем сосредоточение команд? Если рабочие встречи так часты и важны в сегодняшних организациях, адекватно ли мы обучаем сегодняшних менеджеров? Какой университет включает предметы в этой связи в свой учебный план? Вы брали тему «рабочие встречи» один"; «Умение заключать соглашения» или «Язык и отношения как источник эффективности»? Конечно, нет, потому что реальная ценность человеческих отношений в производственных процессах недооценивается.Сколько из этих встреч задерживаются и больше отвлекают, чем сосредоточение команд? Если рабочие встречи так часты и важны в сегодняшних организациях, адекватно ли мы обучаем сегодняшних менеджеров? Какой университет включает предметы в этой связи в свой учебный план? Вы брали тему «рабочие встречи» один"; «Умение заключать соглашения» или «Язык и отношения как источник эффективности»? Конечно, нет, потому что реальная ценность человеческих отношений в производственных процессах недооценивается.Сколько из этих встреч задерживаются и больше отвлекают, чем сосредоточение команд? Если рабочие встречи так часты и важны в сегодняшних организациях, адекватно ли мы обучаем сегодняшних менеджеров? Какой университет включает предметы в этой связи в свой учебный план? Вы брали тему «рабочие встречи» один"; «Умение заключать соглашения» или «Язык и отношения как источник эффективности»? Конечно, нет, потому что реальная ценность человеческих отношений в производственных процессах недооценивается.«Умение заключать соглашения» или «Язык и отношения как источник эффективности»? Конечно, нет, потому что реальная ценность человеческих отношений в производственных процессах недооценивается.«Умение заключать соглашения» или «Язык и отношения как источник эффективности»? Конечно, нет, потому что реальная ценность человеческих отношений в производственных процессах недооценивается.
Мы закончили центры выдающихся, доброжелательных, двуязычных и предприимчивых, но относительно неграмотных, административных и финансовых теоретиков. Меня постоянно просили провести «коучинг» для технически компетентных руководителей, у которых есть проблемы в отношениях и отношениях с людьми. Кажется, что перед лицом технологического «бума» мы забываем, что за каждой машиной всегда стоит человек и что это он, его образ мышления, отношения и управление своими эмоциями, самая большая переменная в нашей организации.
Нам необходимо изменить наш взгляд на эффективность и даже то, как мы воспринимаем иерархию и структуру компаний. Пока мы не изменим наши ментальные модели в этом отношении, мы продолжим действовать, основываясь на старом способе управления организациями. Не менять эти парадигмы - все равно что использовать текстовый процессор компьютера в качестве простой замены пишущей машинке. Это означает упускать более 90% функций, преимуществ и преимуществ, которыми обладает компьютер по сравнению с устаревшими механическими клавишами. Без сомнения, основная парадигма, от которой мы должны отказаться, - это иерархия лидерства. Даже традиционные организационные схемы ясно показывают, насколько неадекватно наше мышление. Мы хотим сильных, умных,с мультидисциплинарными и самостоятельными рабочими группами, но мы относимся к ним и мотивируем их, как в эпоху руководителей и человеко-машин. Это все равно, что использовать микроволновую печь, освещая ее дровами.
Противоречие традиционной организационной структуре
Традиционная иерархическая система организации возникла, как и многие другие административные функции, благодаря вкладу военных. Именно от армии был заимствован формат организационной схемы. Проблема с этой моделью в том, что, хотя она полезна для разграничения линий власти, она неудобна для модели лидерства, требуемой текущими обстоятельствами. Все мы знаем, что компания, обслуживающая своих членов и обладающая высокой степенью мотивации и приверженности, дает и поддерживает высокий уровень результатов; однако парадигма военной организации делает прямо противоположное.
Если мы посмотрим на рисунок два, то обнаружим, что, как и в вооруженных силах, в традиционных иерархических офисах сотрудники стараются хорошо выглядеть со своим начальником, поскольку они понимают, что именно он имеет власть и власть продвигать их по службе или увольнять их. Вы должны хорошо выглядеть с «тем, что выше». Проблема с таким образом мышления и работы заключается в том, что, поступая таким образом, клиент бросает вызов, чтобы завоевать расположение босса.
Рисунок 2. Схема лидерства власти. Как и в армии, традиционная организационная структура начинается с подчинения боссу. Это заставляет людей беспокоиться о том, чтобы хорошо выглядеть перед тем, кто стоит у власти, а не перед тем, кто главный. Босс видит своих подчиненных как тех, кто на него работает. Эта парадигма не порождает отношения обслуживания или поддержки, которое отражается во всей структуре, влияющей на клиентов. Стрелки указывают на то, с кем вы пытаетесь хорошо выглядеть.
При такой ментальной модели практически невозможно развить культуру доверия и обслуживания. Боссы сосредоточены на использовании власти и ожидают от подчиненных выполнения их тайных приказов в виде ярких идей или «предложений». Люди беспокоятся о том, чтобы скрыть свои ошибки, потому что считают, что ошибки являются признаком слабости или некомпетентности. Таким образом, проблемы скрываются, отрицаются или передаются другим. Ни с того ни с сего нельзя плохо выглядеть с начальником. Такой образ мышления очень хорошо подходит для войны, но не для бизнеса, где доверие и делегирование полномочий являются основополагающими элементами.
Проблема создания рабочей среды, в которой могут проявляться навыки общения и общения, заключается в том, чтобы сломать эту ментальную схему. Проблема огромна, потому что корпоративная культура продвигала эту модель в течение многих лет и раздувала эго тех из нас, кто является частью этих структур. Мы так привыкли к этому, что когда кого-то продвигают на более ответственную должность, говорят, что он «повысился». Руководители считают тех, кто ставит под сомнение их предложения, вызывающими, непослушными или мятежными, поскольку считают, что солдат не имеет права подвергать сомнению указания генерала. Мы считали, что если у нас есть руководящие должности, мы должны их оправдать, показывая, что мы знаем больше, чем люди, находящиеся под нашим руководством, и мы рассматриваем служение как символ неполноценности.
Слуга лидерства
Ключ к разрушению этого шаблона - не перестать хорошо выглядеть с «тем, что сверху», а перевернуть треугольник. Изменение парадигмы организационного лидерства заключается в понимании простой и очевидной истины, которую мы забыли из-за слепоты, которую властное лидерство произвело в нас. Истина заключается в том, что основная функция каждого руководителя организации - управлять всем необходимым, чтобы у его сотрудников было все необходимое для качественного выполнения своей работы. Если его подчиненные не достигают своих целей, больше всего страдает не только компания, но и начальник, потому что в конечном итоге именно он несет ответственность за достижение результатов. Поэтому ваша главная забота должна заключаться в том, чтобы у ваших сотрудников были все необходимые ресурсы для достижения своих целей.
Во время своих семинаров по лидерству я обычно спрашиваю участников, сколько человек на них работает. Сразу же они начинают выводить суммы, от пары до десятков сотрудников. После объяснения ментальной модели служения-лидерства они понимают, что на самом деле именно они, боссы, должны работать на своих сотрудников, а не наоборот. Те люди, которые, как они думали, были у них под командованием, на самом деле те, на кого им следует работать; поскольку, если они не будут использовать свой авторитет и опыт, чтобы направить их и получить необходимые ресурсы для их эффективной работы, они просто не будут эффективными и их роль лидера потерпит неудачу.
Рисунок 3. Перевернутая пирамида. Ключ к преобразованию компании в отношении обучения, обслуживания, инноваций и развития заключается в том, что руководство берет на себя ответственность за обслуживание и развитие своих подчиненных (тех, кто находится наверху). При этом создается культура примера, которая продвигает сервис как ось работы и параметр желаемого поведения.
Переворачивая пирамиду лидерства, мы можем понять, что естественный поток идет снизу вверх; Таким образом создается культура обслуживания клиентов и внутренних клиентов. Начальник, сосредоточенный на развитии своих подчиненных, создает атмосферу доверия, в которой открываются пространства для эффективного общения. В такой ситуации возможности налаживания продуктивного диалога увеличиваются. Вы можете говорить об ошибках, которые нужно исправить, и научиться чему-то; инновационные идеи возникают на любом уровне организации; обратная связь становится более искренней и напористой; Выполнение договоренностей требуется от любого человека, и существует человеческая динамика роста, инноваций и обслуживания.
Следует отметить, что служебное лидерство не означает, что власть потеряна, и что подчиненные всегда будут делать то, что хотят, - конечно же, нет. Сервис не исключает авторитет, наоборот, узаконивает его. Лидер-слуга получает поддержку своего народа не потому, что у него есть какое-то положение, а потому, что его позиция заслуживает подражания.
За более чем 12 лет работы в качестве консультанта я видел, как директора, которые отказались изменить свою точку зрения на взгляды служащих лидерства, стали основным препятствием на пути к созданию необходимой уверенности, которая позволяет компании развивать навыки взаимоотношений и общение, которое мы обсудили. Чтобы инициировать распад властных структур с целью достижения культуры обслуживания, структура организационной схемы компании должна быть изменена таким образом, чтобы в основу был положен генеральный директор.
Очевидно, что это изменение дизайна не принесет результатов, если люди, облеченные властью, начиная с директоров, не купятся на идею и не подадут пример обслуживания и развития своей непосредственной команды.
С этой точки зрения, большое препятствие - не технологии или деньги, а фактор людей. В основе всего, на мой взгляд, лежит гордость, этот яд, укоренившийся в человеческом сердце, которое стремится выделиться среди других; кто считает служение чем-то унизительным и предназначенным для религиозных или слабых людей, забывая о том, что великих лидеров, оставивших положительное историческое наследие, объединяет высокая степень смирения. Эта добродетель позволяет нам приобретать последователей и уважение несогласных; потому что именно в смирении есть возможность обучения, истинного общения, открытости к переговорам и формирования эффективных команд.
Таким образом, как бы невероятно это ни казалось, одна из величайших задач нынешнего руководства - преодолеть самих себя, отказаться от вызывающих привыкание мыслей о том, что они считают себя лучше своих коллег; рассматривайте сотрудников как людей, находящихся в вашем распоряжении; всегда будьте правы и оправдывайте свою позицию, не признавая своих ошибок. Пришло время, когда лидеры, которые хотят быть в авангарде своего рынка, должны видеть себя поставщиками и менеджерами своих подчиненных. Очевидно, теперь именно компании будут прикрывать функцию церквей, увещевая нас, что всякий, кто хочет быть величайшим, должен служить другим.
