Введение
Во-первых, следует отметить, что лидеры не обязательно являются людьми, которые «родились с этим даром», то есть вполне возможно, что человек может выучить себя, чтобы стать лидером, однако факторы, которые решительно вмешиваются, чтобы он мог стать эффективным лидером это ваши собственные возможности, а также ваши ограничения.
Это зависит от баланса, личного развития и усилий по совершенствованию, которые человек прилагает - чтобы после анализа хорошо узнать себя и осознать свои возможности и слабости.
Вспоминая оживленные конференции Мигеля Анхеля Корнехо Росадо, на ум приходит необходимая дифференциация терминов и использования терминов управлять и направлять:
Управлять означает подчиняться, брать на себя или брать на себя ответственность.
Лидерство означает влияние, руководство в определенном направлении, действие через других.
По словам Корнехо, «разница имеет решающее значение: эффективные менеджеры - это люди, которые делают что-то хорошо, а лидеры - это люди, которые делают то, что правильно; менеджер эффективен, лидер эффективен ».
Кроме того, разница между лидером и вождем должна быть четкой, поскольку в целом наше представление о лидерах связано с теми, кто возглавлял большие отряды солдат в ожесточенных боях, заполнивших страницы многих книг.
Для этого дайте нам знать несколько примеров существующих различий:
босс
· Существует авторитетом.
· Считайте полномочия привилегией команды.
· Внушать страх.
· Умеет делать вещи.
· Говорит одному: Вау!
· Обращайтесь с людьми как с чипами.
· Приезжать вовремя.
· Назначьте домашнее задание.
лидер
· Он существует из-за доброй воли.
· Считайте власть привилегией служения.
· Вызывать уверенность.
· Учит делать вещи.
· Говорит одному: поехали!
· Не относится к людям как к вещам.
· Приезжайте раньше.
· Подавать пример.
Таким образом, мы можем наблюдать, что поддержание состояния лидера зависит от его заботы не только о себе как о личности, но и от его взаимоотношений с другими и особенно со своими сотрудниками.
Именно здесь отмечается отправная точка для различных концепций лидерства, которые разные персонажи делали в то время, подчеркивая личное превосходство и заботу о других.
Что мы можем наблюдать сегодня?
Сегодня лидерство стремится перейти от взаимоотношений с отдельными людьми к взаимоотношениям между людьми и учреждениями.
Чтобы построить образцовый институт, забота о нем должна быть основным мотивом. Как и люди, учреждения нуждаются в заботе. Это требует не только интереса и заботы, но и жертв, знаний и дисциплины.
Возможно, намного легче понять этот подход в небольшом учреждении, в котором межличностное общение проводится ежедневно, когда, наоборот, большое учреждение рассматривается как нечто безличное, даже холодное.
Мы должны заботиться и заботиться об учреждении, в котором человек работает, которым он владеет, который предоставляет ему услуги, которым он руководит, то есть о каждом учреждении, которое контактирует с нами.
По этим соображениям передача этих заповедей имеет первостепенное значение. Лидеры, как правило, хорошие коммуникаторы, но верно и то, что не все так хороши, как думают; Более того, есть и те, кто больше говорит, чем слушает.
Сегодня, в связи с этим быстро меняющимся миром, наиболее важная роль лидера заключается в создании структур и процессов, которые способствуют хорошему общению между теми, кому необходимо работать вместе.
Требуется больше союзов и изменений в корпоративной культуре для поддержки внутренних отношений компании, а также ее отношений с поставщиками и клиентами. Это изменение ориентации переводит нас от модели глобальной конкуренции к модели, которая является одновременно глобальной конкурентной и кооперативной.
Проблемы или трудности, возникающие при эффективном общении, отмечают структурные и умственные пробелы. В проведенных исследованиях сравнивались баллы взаимосвязи между большим количеством сотрудников двух компаний. Оба исследования показали низкие показатели дефицита диалога между руководителями и сотрудниками.
Оба менеджера были одинаково разочарованы, однако разница заключалась в их реакции.
Один из них считал определение своего дефицита диалога проблемой и призвал своих сотрудников на всех уровнях к диалогу и приверженности их целям организации. Первая встреча прошла успешно, так как позволила им обнаружить экономию значительной суммы денег в проектах, которые уже выполнялись.
Другой менеджер просто отказался от результатов исследования и вскоре потерял свою позицию.
В этом тысячелетии те, кто знает, как «наводить мосты» для взаимоотношений, кто помогает устанавливать эффективные связи, гораздо более ценны в мире, в котором происходят быстрые изменения.
Применения представленных концепций применимы в различных сценариях и случаях, однако следует отметить, что вклад, который они могут внести, будет иметь большое значение в управлении знаниями, в интеграции организаций после слияния и в процессах рационализации.
