Если знание связано с определенной степенью власти или контроля, то чувство, которое испытывают люди, отказываясь от старых норм, поведения или умственных процессов, является логичным. Это чувство связано с неуверенностью в том, что бросить известное и пуститься в неизвестное и стать уязвимым в процессе изменений.
WB Артур написал в 1997 году для Harvard Business Review, что… переосмысление всего стало чем-то необходимым, потому что поиск постоянно меняется, и компания должна меняться, ей нужно заново изобретать свои цели, цели и свой способ ведения дел. В конце концов, вам нужно адаптироваться, и адаптация никогда не заканчивается.
Процессы изменений порождают внутренний страх перед тем, «что теперь». Я помню историю мальчика, когда я стоял на кончике трамплина в бассейне. Перед тем как сесть на батут, он с желанием и в то же время с ужасом смотрел на людей, спускавшихся с тех двадцатиметровых высот. Когда любопытство наконец соединилось с желанием, я решил подняться, и когда я стоял на вершине, пути назад уже не было, я прыгал или прыгал. Это чувство хаоса и неуверенности, которое я испытывал во время падения, не мешало мне делать это снова и снова, пока прыжок не стал рутинным и не надоел мне.
Я привел этот личный анекдот, потому что извлечены несколько концепций:
Хаос и неопределенность: мы живем в эпоху, когда изменения непрерывны, и это порождает чувство постоянной нестабильности. Именно по этой причине жизненно важно отучиться от бесполезных знаний, чтобы изучить новые ментальные модели, которые приносят нам ценность на рынке.
Это правда, что адаптация к быстрому отучению и к быстрому обучению связана с умственными, социальными и эмоциональными факторами. Отучиться подразумевает выход из зоны комфорта, включающей три упомянутых выше аспекта. Например, когда мы заканчиваем любовные отношения, это больше связано с эмоциональным аспектом, однако мы также забываем о молчаливом и явном понимании, которое у нас было с этим человеком, в дополнение к тому, как мы оба относились к другим дружественным парам.
В новых процессах обучения есть период нестабильности, как в связи с моим анекдотом, так и в примере любовных отношений, мы должны пройти через эту стадию хаоса и неопределенности, пока не примем решение - сначала отучиться и после обучения.
В современном мире происходит нечто подобное, мы живем, прыгая в пустоту, будь то новая должность в компании, новый клиент, новая студия, новая конференция, новый партнер, новая презентация, короче говоря, новый день, Таким образом, бесполезно оскорблять мир как механизм отрицания, но удобнее всего адаптироваться, разучиваясь и обучаясь изучать новые знания, которые позволяют нам извлекать из них максимум пользы на всех уровнях, как профессионально, так и лично.
Решение: когда процессы обучения носят принудительный характер, процесс отучения может быть затруднен, а процесс обучения еще более затруднен. Причина в том, что когда нет самостоятельного решения, мы не придаем той ценности, которой действительно заслуживают новые знания.
На личном уровне, когда принимается решение изучить новое знание, это подсознательно означает принятие того, что известное будет забыто, чтобы получить новые знания или обновить существующие. Обратите внимание, что в моем личном анекдоте, поскольку это было мое решение, я решил столкнуться с неизвестным и пойти на риск, который он породил.
У взрослых большинство решений о получении новых знаний принимается ими самими, но следует отметить важность разучивания и последующего обучения у детей, когда они пойдут в школу. В школе то, что известно в семье и в саду, откладывается, чтобы открыть новый мир не только интеллектуальных знаний, но и социальных, эмоциональных, личных знаний и т. Д. Итак, вы не ребенок и у вас есть собственное решение, так что, если бы вы могли сделать это раньше, тоже !!! Итак, сделайте первый шаг - примите решение и перестаньте оправдываться (в новых знаниях нет ничего плохого).
На организационном уровне дело обстоит иначе, руководство или руководство компании берет на себя роль отца и матери, выбирая, какие знания они нам предоставляют или нет. Проблема в том, что мы уже велики и можем раскрыть себя. На самом деле это было, происходит и будет происходить.
В книге «Знаешь себе цену? Книга Мика Коупа «Цени то, что знаешь» является примером производства плееров Sony. В 1970-е годы Sony Corporation произвела небольшой портативный диктофон с одним наушником. Его назвали прессменом, потому что Sony ожидала, что журналисты будут использовать его для записи интервью. В 1978 году инженеры, разработавшие прессман, попытались модернизировать его и сделать стерео. Им удалось внедрить в тело пресс-мастера все необходимые компоненты. Но для записывающих компонентов не было места, поэтому они нашли рекордер, который не записывал. Не совсем понимая, что делать, инженеры забыли о проекте и безуспешно использовали прототип, чтобы поставить фоновую музыку в лаборатории.
Основателем Sony в 1946 году был Масура Ибука. Хотя Ибука уже был на пенсии, он по-прежнему был почетным президентом Sony и имел привычку иногда останавливаться в лабораториях и на заводах. Один из этих визитов привел их в лабораторию, где они поставили музыку на свой прототип, «а затем однажды вошел г-н Ибука, наш почетный президент. Он вошел в комнату, он увидел, что мы это слышим, и подумал, что это очень интересно». Ибука подумал, что звук, исходящий из этой маленькой коробочки, был отличным. Он спросил инженеров, рассматривали ли они возможность производства машины без записывающих устройств. Он также предположил, что, если бы в машине не было микрофонов, батарей хватило бы намного дольше.Я только что посетил другую лабораторию Sony, где кто-то разработал очень маленькие наушники, которые, возможно, можно было подключить к этому записывающему устройству без записи. Инженеры и директора отдела звукозаписи и отделения наушников не усмотрели в магнитофоне Ibuka никаких достоинств. Диктофон, у которого не было наушников или записывающей способности, не был рекордером, поэтому его никто не покупал. Наушники были лишь дополнением к колонкам, если в статье были только наушники, то ее мог услышать только один человек.Наушники были лишь дополнением к колонкам, если в статье были только наушники, то ее мог услышать только один человек.Наушники были лишь дополнением к колонкам, если в статье были только наушники, то ее мог услышать только один человек.
Никому не сказав, Ибука пошел к действующему председателю Sony, Акио Морите, и сказал: «Давайте объединим эти две вещи и попробуем. Посмотрим, как это звучит. Таким образом они собрали машину, и им обоим понравилось, как она звучала. Морита решил, что Sony будет производить Wallkmans, это очень огорчило директоров подразделения рекордеров, потому что им было приказано производить продукт, который наверняка потерял бы деньги. С легкими наушниками это будет стоить 249 долларов. Он был не только дороже, чем колонные самописцы, но и 15-летние потребители не могли позволить себе больше 170 долларов. Менеджеры по маркетингу выпалили: «Это безумная идея». Морита объявил, что цена будет 165 долларов, и приказал звукозаписывающему подразделению произвести 60 000 штук.
Директора этого подразделения посчитали, что с каждой проданной единицы оно теряет 35 долларов. Никакой прибыли. Чем больше мы производили, тем больше теряли. Они тайно решили произвести только 30 000 единиц и выделили маркетинговый бюджет всего в 100 000 долларов.
Sony почти не продавала Walkmans в течение первого месяца после того, как продукт был представлен, затем продажи начали расти, и в течение третьего месяца они взлетели до небес… пока у Sony не закончились товары. Тогда стало известно, что дивизия приказала изготовить 30 тысяч вместо 60 тысяч, и быстро исправила ошибку. Через шесть месяцев после появления продукта Sony производила и продавала 30 000 единиц в месяц.
Иногда, когда руководство говорит нам, что для того, чтобы разучиться и научиться, удобно оставаться открытым, потому что, если бы инженеры Sony сделали это, этой ошибки бы не произошло. И с другой стороны, если мы вернемся к предыдущей концепции, здесь, на уровне организации, нет ничего плохого, когда дело касается знаний.
Таким образом, на организационном уровне решение человеческого капитала должно заключаться в том, чтобы оставаться открытым для нового обучения, возможно, в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе будет полезно повысить его ценность на рынке.
© Пабло Л. Белли Все права защищены. Вы можете распространять, пересылать, копировать, распечатывать или цитировать эту статью, если вы не изменяете ее содержание и не используете в коммерческих целях. Вы должны включить это примечание, а также название компании Belly Knowledge Management International и ее автора: Pablo L. Belly, адрес электронной почты [email protected] и адрес www.bellykm.com
