Если вы лидер, имейте в виду, что какие бы действия вы ни принимали, какое бы решение вы ни принимали, оно поддерживает или подрывает воспринимаемый уровень статуса, уверенности, автономии, взаимоотношений и справедливости в вашей компании. Вот как понять, что вести так сложно Каждое его слово и его взгляд наполнены социальным смыслом. Все ваши фразы и жесты воспринимаются и интерпретируются, увеличиваются и анализируются, чтобы найти значения, которые вы никогда не пытались им придать.
Управление с моделью мозга обеспечивает средства, чтобы сделать все эти потенциально напряженные взаимодействия в курсе; поможет вам быть внимательным к проблемам сотрудников (причину которых они могут не понимать сами) и научит, как корректировать свои слова и действия, чтобы быть более эффективными.
Начните с уменьшения угроз, присущих вашему бизнесу и поведению ваших руководителей. Точно так же, как мозг животного запрограммирован на то, чтобы реагировать на хищника, прежде чем он сможет сосредоточиться на охоте за едой, так и социальный мозг запрограммирован на то, чтобы реагировать на опасности, которые угрожают его основным проблемам, а не выполнять другие функции. Угрозы всегда убивают награды, потому что реакция на угрозу сильная, немедленная и ее трудно игнорировать. После срабатывания сложно ориентироваться, поэтому происшествие во время поездки на работу утром может отвлекать и влиять на производительность в течение всего дня. Люди не могут мыслить творчески,хорошо работать с другими или принимать разумные решения, когда вы реагируете на угрозы в высшей степени. Умелые лидеры знают об этом и действуют соответственно.
Хороший пример - реорганизация бизнеса; реорганизации представляют угрозу автономии, потому что люди чувствуют, что потеряли контроль над своим будущим. Проницательный руководитель устранит эти угрозы, предоставив сотрудникам некоторую свободу действий для принятия всех возможных решений за себя; Например, если необходимо сократить бюджет, вовлеките пострадавших в решение о том, что сокращать. Поскольку многие реорганизации включают улучшения информационных и технологических систем, что подрывает их автономию, поскольку они навязываются им без их согласия, очень важно оказывать постоянную поддержку и привлекать сотрудников к участию в разработке систем.
Стратегическое планирование сверху вниз часто несовместимо с управлением с помощью мозга. Если лидер или несколько человек придумывают план и ждут, пока подчиненные «купят» его, это рецепт неудачи, потому что он не принимает во внимание реакцию на угрозу. Люди редко поддерживают инициативы, в разработке которых они не участвовали, потому что в противном случае это подорвало бы их статус и автономию. Бессознательный саботаж стратегических планов можно предотвратить только в том случае, если эти интересы будут активно учтены; Эта бессознательная реакция возникает из-за того, что люди чувствуют, что они не были включены в изменения, которые влияют на них каждый день.
Лидеры часто недооценивают важность рассмотрения угроз несправедливости; Это особенно верно, когда речь идет о компенсации. Хотя мотивация большинства людей не зависит в первую очередь от денег, они глубоко демотивируются, когда считают, что их зарплата несправедлива или, по сравнению с ними, зарплата других чрезмерна. Руководители, которые признают справедливость в качестве ключевой проблемы, понимают, что непропорциональное повышение заработной платы топ-менеджерам делает невозможным полное вовлечение людей, находящихся на среднем или нижнем уровне шкалы. Было бы контрпродуктивно заявлять, что высокооплачиваемый руководитель «отлично выполняет свою работу».потому что те, кто получает меньше, интерпретируют, что они воспринимаются как работники с недостаточной производительностью.
На протяжении многих лет экономисты утверждали, что люди меняют свое поведение, если у них достаточно стимулов; но экономисты понимают стимулы исключительно как экономические. Есть основания полагать, что финансовые стимулы эффективны только тогда, когда те, кто воспринимает их, видят в них поддержку своих социальных потребностей. Статус также можно повысить, предоставив сотрудникам большую свободу действий при планировании своих задач или возможность выстраивать конструктивные отношения с другими людьми на разных уровнях организации.
Управление с моделью мозга обеспечивает лидер с более эффективными, более тонкими и менее дорогими способами расширить смысл того, что вознаграждает среднее. В то же время они обеспечивают более точное и детальное понимание степени вовлеченности, в которой сотрудники делают все возможное. Вовлеченность может быть вызвана, когда люди, работающие над достижением целей, чувствуют вознаграждение за свои усилия и уровень угрозы является терпимым; короче говоря, когда мозг выделяет награды в нескольких из уже упомянутых измерений.
Лидеры не застрахованы от управления с помощью мозга, как и все остальные, они реагируют, когда воспринимают угрозы, связанные с их статусом, автономией, отношениями, уверенностью и справедливым обращением. Однако их реакции имеют большее влияние, потому что они подхватываются и расширяются другими в компании (если зарплаты руководителей компании завышены, это может быть потому, что другие следуют интуитивному акценту лидера, движимому бессознательным познанием, которое увеличивается. статус).
Если вы лидер, то чем больше вы практикуетесь в чтении, тем эффективнее вы будете. Например, если вы понимаете, почему « микроменеджмент » угрожает статусу и автономии, вы будете сопротивляться желанию повысить свою уверенность, диктуя каждую деталь; напротив, это обезоружит других, предоставив им больше свободы комментировать собственные ошибки. Если вы почувствовали, что ваши волосы встают дыбом, когда кто-то говорит: «Могу я дать вам обратную связь?», Вы знаете, что лучше создать возможности для людей, чтобы они взялись за тяжелую работу по самооценке, чем настаивать на том, чтобы они полагались на обзоры производительности.
Когда лидер знает себя очень хорошо, он дает другим чувство безопасности даже в крайне нестабильных условиях. Это помогает работникам сосредоточиться на задаче, что приводит к повышению производительности. Этот принцип можно проверить на других группах млекопитающих, в которых опытный лидер стаи поддерживает мир между всеми членами., чтобы каждый мог выполнять свои функции. Самосознательный лидер изменяет свое поведение, чтобы снять стресс в организации, и создает среду, в которой процветают мотивация и творчество. Одним из больших преимуществ нейробиологии является то, что она предоставляет проверяемые данные (жесткие), подтверждающие эффективность и ценность так называемых «мягких» навыков (soft). Это также показывает опасности быть импульсивным лидером, который, когда он пытается из лучших побуждений мобилизовать людей, вызывает реакцию на угрозу, которая заставляет их насторожиться.
Есть также много лидеров, которые пытаются подавить свои эмоции, полагая, что это повысит их эффективность, но это подрывает моральный дух и сбивает людей с толку. Эксперименты Кевина Окснера и Джеймса Гросса показывают, что, когда кто-то пытается скрыть свои чувства от других людей, эти люди, как правило, принимают ответ на угрозу. Вот почему спонтанность является ключом к созданию настоящего лидерского «присутствия». Такой подход, вероятно, минимизирует угрозы статусу, повысит уверенность и создаст чувство справедливости и единства.
Наконец, эта модель объясняет, почему одного интеллекта недостаточно, чтобы быть хорошим лидером. Исследования Либермана показывают, что высокий интеллект часто связан с плохим самопознанием. Нейронные сети, которые занимаются сохранением информации, планированием и решением когнитивных проблем, находятся в боковых или внешних частях мозга, в то время как именно средние области поддерживают самопознание, социальные навыки и эмпатия. Эти регионы обратно коррелированы. Как отмечает Либерман: «Если вы тратите много времени на когнитивные задачи, ваша способность демонстрировать сочувствие снижается просто потому, что вы используете очень мало схем, которые активируют последние».
Возможно, одна из важнейших задач, стоящих перед бизнес-лидерами и политиками, - это создание атмосферы, способствующей укреплению статуса, уверенности, автономии, отношений и справедливости. Когда историки анализируют наше время, их суждения будут зависеть от того, как действовали организации и общества. Обращались ли они с людьми справедливо? Рассчитывали ли они на них в решении проблем, обеспечении автономии и повышении уверенности, насколько это возможно? Если так, они будут признаны мозгами будущего.
Эта статья представляет собой отрывок из книги того же автора "# Нейроменеджмент".
