На собственном опыте приходит к убеждению, что успех оказывается в опасности, когда он появляется слишком рано; повторяя, мы также знаем, что нужно учиться на неудачах, хотя это не всегда делается; следовательно, чем раньше мы потерпим неудачу, тем скорее мы добьемся успеха, - говорит Дэвид Келли, и Том Питерс присоединяется к этой идее; признано таковым, также известно, что интуиция стоит за несколькими впечатляющими успехами… Возможно, мы обычно движемся в серой зоне, но, конечно, все мы наслаждались успехами и неудачами, хотя мы больше говорим о первых, чем о последних.
Можно сказать, что успех заключается в достижении безусловно благоприятных результатов, которые принимаются с удовлетворением и даже эйфорией; Итак, если вы согласны, это происходит, когда мы тянемся к чему-то, большому или малому, к чему мы стремились, если не к чему-то другому. Другими словами, успех предполагает, что мы приняли вызов и взяли на себя обязательство (перед собой или перед другими) преодолевать трудности. Говоря об успехе, мы наносим эмоциональную оболочку на эффективность. Однако также возможно, что какая-то инициатива, в отношении которой мы были осторожны, закончилась успехом: неожиданный успех. Таким образом, можно говорить о больших и малых успехах, но также об ожидаемых (или преследуемых) и неожиданных (или неожиданных) успехах, не исключая других разделений.
С другой стороны, мы можем допустить, что существуют «неудачные попытки» добиться успеха, и даже использовать это выражение как эвфемизм для обозначения неудач; Но вы должны начать с их признания: неудачи существуют как таковые и могут быть вызваны каким-то просчетом. После переваривания и анализа на них не стоит останавливаться, но им должно быть место в нашем архиве. В то же время успех, который всегда приветствуется главными героями, может заразить нас стремлением достичь его, что может размыть его измерение и затруднить пищеварение; мы должны наслаждаться им в той мере, в какой мы чувствуем себя ответственными или содействующими, но не достигая самоуспокоенности, то есть с достаточной зрелостью. Одно дело быть счастливым за успех, коллективный или индивидуальный, и другое - гордиться им до глупости (хвастовства, раздражительности,высокомерие, непристойное завышение самооценки и т. д.). Но, чтобы квалифицировать полученный результат, также необходимо сравнить его с ожидаемым.
Естественно, для постановки целей определенного измерения требуется некоторая сила, и это ключевой элемент. Если, например, вы хотите помешать кому-то добиться успеха, отречение от него будет средством; Если, с другой стороны, вы хотите способствовать успеху менеджера, вы можете поставить его выше эффективных работников, которым не хватает власти. Если вам не хватает силы, вам нужно много работать, чтобы получить признание; Если, с другой стороны, у него есть власть, он может выбирать между стремлением к успеху, решительно способствуя ему, или готовностью потребовать коллектив в должное время. Есть люди, которые не жаждут власти, а стремятся к достижениям; но есть и сильные ненасытные, озабоченные, жаждущие власти.
Некоторые менеджеры - возможно, большинство - преследуют его, чтобы делать великие дела, хотя не все из них достигают их; но, возможно, некоторые другие, вовлеченные в политическую деятельность крупных организаций, стремятся к власти просто для того, чтобы иметь ее, то есть для своей выгоды. В первую очередь речь идет о приближении и достижении (или не достижении) профессионально привлекательных целей коллективного характера. Не говоря о великих целях или более или менее негэнтропических жизненных проблемах (которые необходимо иметь, чтобы иметь что-то важное, к чему нужно стремиться в жизни), здесь мы можем ссылаться на достижение результатов в проекте, инициативе, ежегодном мероприятии, по рукам…; короче говоря, для стимулирования профессиональных вызовов в краткосрочной / среднесрочной перспективе. Для самых повседневных.
Часто наши ожидания слишком амбициозны, и тогда реальность просто скрыта и даже несколько разочаровывает: тогда мы не можем правильно говорить об успехе или неудаче. Тем не менее, иногда есть однозначно хорошие результаты, возможно, лучше, чем ожидалось, и мы сталкиваемся с серьезным успехом, который можно смаковать: поздравляем. Далее следует переварить это и подготовиться к другим. Также бывает, что мы можем оказаться значительно ниже ожиданий, и тогда чаще всего приходится искать внешнюю причину; потому что, если успех трудно переварить, не менее сложно принять и переварить неудачу. Но пока предположим, что неудача происходит, когда результаты явно неблагоприятны, и, кстати, подвергает испытанию наше сопротивление невзгодам или предлагает нам изменить нашу стратегию или тактику.
Мы говорим о чувствах или эмоциях, поскольку успех или неудача «ощущаются» людьми и связаны с проблемой, с которой они столкнулись; Но дело в том, что компания, похоже, воспринимает успехи, которые не являются таковыми, и не может показать очевидные неудачи. Вкратце и в целом я предпочитаю системную или внеличностную концепцию, а не внутриличностную, когда мы говорим об этих концепциях в сфере компании (если только проблемы или вызовы не носят интимный характер), потому что я также нахожусь в упомянутом к профессиональной эффективности. Однако читатель уже знает, что он может и должен не соглашаться: мои размышления пытаются воодушевить его по этому поводу.
Неожиданные успехи
Прежде чем я забуду неожиданное, я хочу кое-что сказать об этом. Менеджер добивается определенных успехов и достигает их (или нет); но он также делает, например, репетиции. Я не говорю о написании эссе или статей для журналов (хотя тоже), но о пробе новых методов, тестировании соавтора, внесении изменений в продукты или услуги и т. Д. В этих случаях результаты могут быть незначительными, несколько обнадеживающими или очень благоприятными; возможно, благоприятный, намного превосходящий ожидания, то есть полный успех: неожиданный успех. Sony Walkman был, очевидно, после интуиции Масару Ибуки, теперь практически ушел на пенсию и вопреки мнению его инженеров. Ибука и, возможно, его партнер, также легендарный Акио Морита, надеялись, что он будет продан.но не до крайнего увеличения продаж. Это кажется классическим примером, связанным с ролью интуиции в инновациях, но я бы не хотел покидать эту статью.
Я просто хотел вспомнить, что иногда мы сталкиваемся с успехом, которого не искали, как если бы это был подарок судьбы. Давайте думать не только о больших вещах: давайте также думать о мелких повседневных вещах и наслаждаться ими. Если неприхотливое усилие дает хорошие результаты, можно сначала подумать, что с более целенаправленными усилиями мы можем достичь больших достижений (всегда в пределах наших возможностей, то есть не теряя осознания наших ограничений).
Допущение вызовов
Лучше всего предложить что-то, что помимо того, что является стимулирующим, возможно в нормальных условиях, при наличии необходимых ресурсов и умеренных усилий; Но уже известно, что иногда нам приходится брать на себя обязательства немного слепо, веря, что у нас будут ресурсы и что дела пойдут на пользу. Мы также можем быть несколько пессимистичными с самого начала; Придется говорить об оптимизме и пессимизме, но, что касается вызовов, скажем, что есть «свои», а есть «полученные». В связи с этим давайте вспомним ежегодную формулировку целей, или непосредственно задачи, которые, в конце концов, нам передает начальник. Теоретически годовые цели должны быть столь же амбициозными, насколько они достижимы, но в трудные времена часто возникает необходимость в формулировке. Тем не мение,можно «принять» вызов и принять его как свой собственный.
У меня, как и у вас, разный опыт, и я видел, как система управления целями неоднократно фальсифицировалась: например, навязывание некоторых, не зависящих от отдельных лиц, а затем несоразмерные ссылки на их недостижение в ежегодной оценке. Я настаиваю на том, чтобы представить читателю, что все мы можем заявить об успехе или неудаче в той степени, в которой мы приняли вызовы как свои собственные и с необходимыми средствами. Кроме того, для тех, кто думает о чем-то более масштабном, чем кратковременное достижение годовых целей, я могу сказать, например, об очень амбициозных ожиданиях роста компании через два года, так что тогда реальные продажи остались на прежнем уровне. скромная пятая часть (20%) от того, что ожидалось и смело заявлено СМИ.(Это случай с консалтинговой фирмой FYCSA, возглавляемой Мигелем Каналехо, также президентом, кстати, других компаний с блестящей траекторией, таких как Cosecheros Abastecedores, чья заслуга включает исчезновение Standard Eléctrica в телекоммуникационном секторе). В таких случаях можно было говорить о громком проколе как в результатах, так и в определении самого вызова; Поэтому обратите внимание на то, что мы предлагаем: оно должно быть настолько стимулирующим, насколько это достижимо, настолько оптимистичным, насколько реалистичным, и нам не нужно объявлять об этом в пресс-релизах или отмечать это заранее.в телекоммуникационном секторе). В таких случаях можно было говорить о громком проколе как в результатах, так и в определении самого вызова; Поэтому обратите внимание на то, что мы предлагаем: оно должно быть настолько стимулирующим, насколько это достижимо, настолько оптимистичным, насколько реалистичным, и нам не нужно объявлять об этом в пресс-релизах или отмечать это заранее.в телекоммуникационном секторе). В таких случаях можно было говорить о громком проколе как в результатах, так и в определении самого вызова; поэтому обратите внимание на то, что мы предлагаем: оно должно быть настолько стимулирующим, насколько это достижимо, настолько оптимистичным, насколько это реалистично, и нам не нужно объявлять об этом в пресс-релизах или отмечать это заранее.
Если кто-то должен отвечать за неудачи или за успехи, задача или цель должны быть правильно определены, что включает распределение, где это уместно, ответственности и вкладов. Когда мы говорим о коллективной работе, обязательство тоже должно быть, но это зависит, по крайней мере, от функциональной организации компании и стиля управления. Однако не все сталкиваются со своими проблемами с одинаковой интенсивностью - иногда внимание к самой задаче снижает интенсивность чувства вызова - и это не останавливает превращение хороших результатов в успех, а плохих результатов в неудачи., оба объекта анализа. У вас может быть другой опыт, но я часто видел, как менеджеры берут на себя ответственность за успехи и избегают их из-за неудач.Рынок, экономический кризис, конкретные люди, клиенты, политики, организация, происходящие изменения несут ответственность за все это… Иногда мне кажется, что менеджер по определению является безошибочен и не несет ответственности за сбои; но это не так.
Это прозвучит отвлеченно, но я имею в виду руководителей крупных компаний, потому что это то, что я знаю лучше всего. В крупных компаниях и вместе с коммерческими, производственными или техническими директорами есть место для менеджеров, которые трудно себе представить в небольших компаниях: директор по качеству, директор по внешним связям, директор организации, директор по персоналу, директор обучение (или развитие), директор по внутренним коммуникациям, директор по обслуживанию, директор по общим услугам, директор по закупкам, директор по планированию и т. д. Я имею в виду, что иногда успехи этих менеджеров (тех, кто выполняет функции поддержки или как бы они ни назывались в каждом случае) трудно понять остальной части организации (либо потому, что они недостаточно хорошо объяснены, либо будь то потому, что кто-то, в некоторых случаях,сложно объяснить). Это функции, которые безусловно необходимы (даже выполняются с большим профессионализмом), но чье иерархическое достоинство может удивить самого непосредственного персонала, а цели которых иногда воспринимаются или воспринимаются как бесполезные или препятствующие.
Чтобы проиллюстрировать это, я мог бы привести вам примеры, связанные со снижением затрат или культурными изменениями. Когда дело доходит до сокращения затрат, возложенных на менеджера по закупкам, я считаю, что успеха можно легко добиться, пожертвовав качеством; но я боюсь, что это серьезно повлияет на другие области организации. Я слышал неслыханные истории, но, возможно, читатель тоже слышал, и нам не нужно воссоздавать себя, воссоздавая их.
Теперь я перейду к книге, которую прочитал. Руководители учебных заведений говорили об успехе электронного обучения после внедрения этого метода обучения в их компаниях, возможно, чтобы частично заменить традиционные аудиторные курсы так называемого непрерывного обучения. Слово «успех» было настолько частым в этой книге (2003), что использовалось (или мне так казалось) также как синонимы («триумф»), чтобы не злоупотреблять. Но оказалось, что более позднее исследование показало, что большинство пользователей электронного обучения считали, что этот метод мало или совсем не способствует повышению профессиональной производительности. О каком успехе тогда говорили менеджеры по обучению? Фактически, уже начало (2004 г.) говорить о провале электронного обучения, и некоторые провайдеры винят в этом своих клиентов.
Короче говоря, кажется печальным, что после попытки добиться успеха оказывается, что он делает счастливыми только тех, кто заявляет об этом, оставляя других равнодушными или возмущенными. Другими словами, мы берем на себя стоящие задачи, которые способствуют процветанию организации… или давайте подождем, пока мы не будем уверены в победе, прежде чем петь вступление. И давайте споем палинодию, если это так.
Оптимизм в целях
Пессимизм внутри компании - это не хорошо, как и никакие другие негативные эмоции; но мы также должны быть осторожны с оптимизмом. Кажется, что оптимисты счастливее и живут дольше, но, поскольку это очень важно, теперь мы говорим о постановке целей и принятии профессиональных вызовов. Оптимизм бесполезен без реализма, и правда в том, что пессимисты, какими бы непопулярными они ни были, часто кажутся более реалистичными. Здесь уместно воспроизвести отрывок из книги «Подлинное счастье» Мартина Селигмана, отца движения за позитивную психологию:
«Счастливые люди (прочтите книгу, но, исходя из контекста, я думаю, что это относится к оптимистичным людям, поскольку Селигман очень тесно связывает оптимизм и счастье) неуравновешенны в своих убеждениях об успехе и неудаче: если они добились успеха, они считают, что это их заслуга, что она будет продолжаться и что они хороши во всем; если у них был провал, они возлагают вину на других и считают, что это мимолетное и несущественное. Депрессивные люди (здесь, кажется, относятся к грустным или пессимистичным людям), напротив, равнодушно оценивают успехи и неудачи ».
Короче говоря, кажется, что оптимизм может нас немного ослепить; Но в нем есть много хороших вещей, как напоминает нам Дэниел Гоулман: настойчивость, сопротивление препятствиям и повышение производительности с точки зрения успеха, а не из страха перед неудачей. Конечно, вы можете подумать, что мы прекращаем играть на волынке и будем реалистами на нашем пути к успеху. Да, но нет; быть реалистом совсем непросто. Полная реальность для нас недостижима; наше видение этого всегда частичное, и даже та часть, которую мы видим, размыта нашими ментальными моделями. Обычно человека уносит один из двух потоков: благоприятный и неблагоприятный. Хотя аргументы, сопровождающие прогноз, кажутся убедительными и бескорыстными, мы можем двигать нашим оптимизмом или пессимизмом. С другой стороны,Когда мы сталкиваемся с проектом или бизнесом, интуиция также может направлять нас: мы тоже поговорим об этом, если читатель последует за нами.
Сейчас мы говорим об оптимизме, потому что успех или неудача зависят от многих вещей, но также и от масштабов самой проблемы. Оптимист склонен думать о достижениях, которые иногда больше похожи на мечты, а пессимист - нет. Но почему мы делаем ставку на оптимизм в компании? Возможно, потому, что мы доверяем этой приверженности, ответственности, опыту или самой организации, придает необходимую дозу реализма. И прежде всего потому, что пессимизм немного сковывает нас.
Пессимизм
Если есть степень оптимизма, есть место и для пессимизма. Возможно, худший пессимизм - это пессимизм подавляющих или отрицательных сторон. В вашем стремлении всегда и только видеть темную сторону вещей, негативные или угнетающие, с их обычными катастрофами, могут подорвать возвышающие чувства других. Хорошо всегда анализировать плюсы и минусы, но минусы кажутся лишь неудобствами и нежелательными последствиями. Корень их пессимизма может быть найден в некотором разочаровании, но это отношение можно уменьшить, возможно, через терпеливый сократовский диалог. Тем не менее, в идеальном сочетании я бы иногда подавлял - хотя я бы предпочел адвоката дьявола - каждую группу оптимистов, заботясь о том, чтобы они не маргинализовались.
Казалось бы, наилучшей реакцией было бы игнорировать депрессантов, то есть их сообщения входили в нас одним ухом и оставляли нас через другое; но, пока у нас есть терпение, мы должны оценить их аргументы. Не следует исключать, что они всегда правы в своих плохих приметах. Желательно, чтобы все люди были конструктивными и позитивными, все еще видя трудности и неудобства. Кажется доказанным, что он более эффективен из ожидания успеха, чем из одержимости неудачей, но осторожность - осознание того, что что-то может существовать, даже если мы этого не видим, - еще не закончена, и многие неудачные инициативы были разработаны в отсутствие кто-то, кто был более чувствителен к проблемам, которые могли возникнуть, и помогал их предотвращать.
Интуиция
Мы мимоходом упомянули интуицию, потому что она стоит за многими успехами и неудачами. Если она искренняя и с оговорками, я бы сказал, что она ведет нас к успеху; если ложь, потому что все, что блестит не на интуиции, обычно приводит нас к неудаче. Остерегайтесь якобы дальновидных менеджеров, как напоминает нам один автор. В то время, когда нам всегда не хватает данных для анализа, кажется неизбежным принятие решений, стратегических или тактических, на основе внутренних импульсов; В действительности, если забыть о случаях ложных интересов, то, что мы делаем и что нам советуют, означает примирить, насколько это возможно, интуицию и разум. Великие успешные инновации были произведены с исключительно важной помощью интуиции в некоторых ее различных проявлениях. Конечно,полагая, что относительно легко идентифицировать некоторые из них как интуицию, и поскольку вы не интуитивно интуитивно воспринимаете другие сигналы, которые явно не являются таковыми, у меня все еще есть промежуточная зона, в которой трудно быть уверенным; Но даже несмотря на подлинную интуицию, она остается предметом ее хорошей интерпретации.
(У меня хватило наглости, если не нахальства, написать статью об интуиции чуть больше года назад, и я отправил ее бывшим коллегам на случай, если они сочтут целесообразным обсудить эту тему на семинаре для менеджеров; я получил ответ лишь через несколько месяцев, когда Они поздравили меня с тем, что я увидел работу, опубликованную в журнале Direction y Progreso, Association for the Progress of Management и в Training & Development Digest. Позже статья также заинтересовала некоторые престижные веб-порталы и отзывыто, что я начал получать, принесло мне удовлетворение и определенное сожаление. Очевидно, я не ожидал, что эта тема вызвала у меня интерес, и я считал, что читатели заслуживают большего: я все еще чувствую себя в некоторой степени морально обязанным углубиться в предмет и иметь возможность рекомендовать некоторые книги. Мне пришлось обменяться электронной почтой с престижным доктором Фрэнсисом Воганом, чтобы найти ее книгу «Пробуждение интуиции» на испанском языке; У меня его еще нет, но я буду продолжать развивать свою интуицию, обязательно связывая ее с принятием решений. Дело в том, что, кажется, существует большой интерес к этому драгоценному камню в короне разума.)
У меня сложилось впечатление, что интуиция заслуживает серьезного внимания при обучении менеджеров, и я знаю, что помимо семинаров в сочетании с инсентив-туризмом, некоторые бизнес-школы уже этим занимаются. Я рассказываю вам все это потому, что, как я и ожидал, считаю, что настоящая интуиция указывает на успех, а ложная интуиция порождает немало неудач. Чем дальше я продвигаюсь по этой теме, тем дальше я вижу конец, но я мечтаю организовать семинар по этому поводу, потому что наша жизнь, как личная, так и профессиональная, в большей степени подпитывается подлинной интуицией, чем кажется, а также его вводит в заблуждение ложная интуиция в большей степени, чем кажется.
Анализ результатов
Между принятием каждой профессиональной задачи и достижением результатов есть много работы, много эмоций и много чувств; мы их пропускаем и переходим к результатам. Остерегайтесь пирровых успехов, успехов любой ценой, ложных успехов или успехов с большими долгами… В общем, остерегайтесь успехов.
Соблазн успеха может привести нас к отчаянным маневрам, которые мы не сможем долго скрывать. Если бы в организации наши возможные успехи не способствовали обществу, в этом не было бы необходимости, но, безусловно, всегда есть те, кто подчиняет коллективное благо своему собственному. Это явление поощряется управлением по целям, частое искажение которого мы уже комментировали, но оно происходит с DPO или без него.
Даже когда успех не вызывает сомнений и является ответом на усилия, приложенные людьми, может иметь место сочетание благоприятных факторов или благоприятных факторов. Здесь успех может быть законно связан с удачей, и это напоминает нам знаменитую книгу «La Buena Suerte» Ровиры и Триаса де Бес. Хотя в этой статье мы говорим о конкретных проектах, не помешает проявить некоторую инициативу в продвижении и использовании благоприятных ветров и желаний; пренебрежение этими элементами может превратить вероятные успехи в видимые неудачи. Эта книга, не считаясь весомой книгой в литературе по менеджменту, имела несомненный успех, что объясняется именно постулируемыми в ней принципами.
Катализаторы успеха
Я бы сказал, что есть проекты, обреченные на успех (а другие - на провал); но, как мы предположили, в большинстве случаев благоприятный исход зависит, как правило, от разумно приложенных усилий и, часто, от благоприятных факторов, которыми мы также смогли воспользоваться. Означает ли это, что успех предсказуем? Что ж, я думаю, это для хорошего наблюдателя; Я думаю, мы можем сказать о субъекте или команде, что их усилия будут вознаграждены, а о другом, субъекте или команде, что они не увидят материализованного успеха. В последнем случае обычно молчим и формально желаем удачи: обычно, однако, скрытое сообщение не получается.
И кому можно предсказать успех? Что ж, об этом уже говорили многие эксперты, например, когда говорят о талантах или навыках. Известно и признается (хотя кажется, что с этим мало что делается), что помимо некоторых важных когнитивных навыков (аналитического, концептуального, системного мышления…), эмоциональный интеллект во многом определяет успех менеджеров. Конечно, в рамках эмоционального интеллекта мы бы подчеркнули самопознание, уверенность в себе, стремление к достижению, инициативу, ответственность, сопротивление невзгодам, сочувствие, организационную осведомленность, командный дух… Но будьте осторожны: мы предполагаем профессиональные знания, опыт, знания и опыт.
Однако здесь, говоря о катализе успеха, я хотел бы обратить внимание на саму суть и значение того результата, которого мы намерены достичь. Например, я думаю, что чем больше людей извлекут выгоду из желаемых результатов, тем легче будет их достичь, и я имею в виду не только людей, которые работают над проектом, хотя это очевидно. Я, конечно, включаю принцип обоюдного выигрыша в отношения с клиентами, поставщиками, партнерами и т. Д., Но я стремлюсь к большему значению: к лучшему обществу. Я подозреваю, что инициатива, направленная на улучшение окружающей среды, с большей вероятностью будет успешной, чем инициатива, которая ставит личное благо выше общего блага, питает несправедливость, ведет к коррупции… но я не знаю, могу ли я объяснить, почему. Может быть, потому что, если мы пойдем к Ловингеру,Кольберга и других психологов развития, затем мы связываем это с лучшими достижениями, а также выполняем некоторые дедуктивные трюки и приходим к выводу. Более убедительно было бы предположить, что успех должен, в принципе, сопровождать наиболее развитые, и что они уже находятся на стадии общего блага, в развитии других и в самом широком взаимовыгодном контексте. Недавнее беспокойство по поводу того, что называют «корпоративной социальной ответственностью», не должно быть случайным…Недавнее беспокойство по поводу того, что называют «корпоративной социальной ответственностью», не должно быть случайным…Недавнее беспокойство по поводу того, что называют «корпоративной социальной ответственностью», не должно быть случайным…
Верите ли вы - все еще в предсказаниях и, возможно, также в проповеди, - что нарциссический менеджер - это успешный менеджер? Возможно, у вас был успех, затем вы стали нарциссическим и больше не знали новых успехов или признанных неудач. Не кажется ли вам, что менеджер, добившийся успеха любой ценой и в бегах, исчерпав свои кредитные ресурсы и не имея других ресурсов, должен покинуть организацию, независимо от того, приглашен ли он для этого или нет? Вам не кажется, что стремление к общему благу почти чудесным образом оживляет нас? Не думаете ли вы, что предприниматель, который стремится к росту всех своих сотрудников и удовлетворению всех своих клиентов, найдет попутный ветер? Не будете ли вы часто сталкиваться с препятствиями, если будете преследовать свое единственное благо? Да: репетировал как проповедник… Кто знает.
С самого начала, говоря о вкладе в общество, можно обсуждать добро и зло, но давайте оставим это универсальному, вездесущему и вечному принципу: не делайте с другими того, чего вы не хотите, чтобы они делали с вами; Я думаю, что отсюда вы уже получаете достаточное представление о добре и зле, а также о лучшей окружающей среде. Но я часто думаю, что лучшее в успехе - это возможность смаковать его, так как лучшее в сексе - это возможность смаковать его, как и лучшее в хорошем вине - это возможность смаковать его, как самое лучшее в путешествии - это возможность смаковать его, как лучшее в знании - это иметь возможность смаковать его, и самое лучшее в гастрономии - это смаковать его; и здесь я должен добавить, что лучший аромат получается в сопровождении… или нет? Разве это не лучший результат, который делает других счастливыми и запоминается как образцовый? Я настаиваю:не путать мотивационное наслаждение с парализующим самодовольством, и это приведет к усвоению успехов.
Успех пищеварения
Есть настолько плохое пищеварение, что лучше не есть пиршество; но для самого субъекта тщеславие или нарциссизм не так заметны, как тяжесть в животе или головная боль. Плохое переваривание успеха может привести к незначительным расстройствам (тщеславие, самодовольство, хвастовство, чрезмерность…) или более серьезным, таким как вера в то, что все в пределах нашей досягаемости, или фатальный нарциссизм. Поскольку я уже должен поблагодарить за публикацию более чем на одном интернет-портале моей статьи о нарциссических менеджерах, я не буду здесь настаивать на этом серьезном расстройстве личности, которое труднее вылечить, чем анорексия (хотя я нахожу сходство в лечении: осознание расстройства, перевоспитание…). Как поучительно, и всегда в мире большого бизнеса, я бы также сказал об усвоении успеха других:Если бы человек добился успеха, который принадлежал бы более высоким иерархическим уровням или коллегам в другом отделе, он мог бы нажить себе некоторых необъявленных врагов. Уже известно, что в компании кардинальные добродетели обычно не светятся больше, чем главные грехи.
Перейдем к хорошему усвоению успеха: здоровому размышлению, которое готовит нас к новым свершениям. Это мой синоним переваривания успеха (или неудачи): размышление. На что-нибудь позже я бы оставил анализ более подробным, не забыв о более позднем синтезе. Я считаю, что нам не хватает рефлексивного мышления, аналитического мышления и синтетического мышления; Думаю, уже сказано, что нам тоже не хватает системного мышления, чтобы лучше понимать, что происходит. Итак, есть несколько когнитивных навыков, которые мы должны использовать чаще, особенно во время учебы, холода, успехов и неудач.
Если у вас есть хит, но он все еще горячий, попробуйте его; в умеренном климате - размышлять; холодный старт аналитическому и системному мышлению; и закончим формулировать выводы после соответствующего обобщения. В конце концов, вы должны четко понимать, чем был достигнут успех (или, в вашем случае, неудача). Если это произошло из-за приложенных усилий - возможно, дополнительных усилий, - вы можете почувствовать удовлетворение, но вы также можете задаться вопросом, почему в вашем случае потребовались экстраординарные усилия. Если это было из-за милостей Провидения, убедитесь, что вы сможете получить его в следующий раз, даже без милостей со стороны Провидения. Если это произошло из-за чьих-то непредвиденных усилий, признайте это. Если это произошло, несмотря на неожиданные неблагоприятные условия, попробуйте подождать - предотвратить - в следующий раз… Это само собой разумеется, но, пожалуйста, будьте снисходительны ко мне:начинаешь писать и иссякает… (правда в том, что я думаю, что ни один читатель сюда не попадет: получается очень плоский и очень обширный…).
В конечном счете, вы должны материализовать обучение, полученное в результате успеха (или неудачи), и осознавать, что успех может предсказывать, но не гарантирует аналогичные результаты в следующей попытке. И, конечно, даже если мы в чем-то хороши, возможно, потому, что у нас есть «талант», мы можем быть уверены, абсолютно уверены, что мы не во всем хороши. Это похоже на очередную истину, но это необходимо сказать. Читатель будет невиновен, но, как мы знаем, есть виновные в заявлении о недоказанных способностях.
Мне не хотелось говорить о переваривании неудач, потому что лучше всего этого не делать; Но если у вас что-то не получается, посмотрите, не было ли это мошенничеством, в которое вас втянули. Не то чтобы это случается часто, но вы подозрительны, если во время проекта вы остаетесь один перед лицом опасности, и вас спешат сделать виновным во всех бедах. Да: в организациях много безнаказанного зла. И если неудача ваша - ваша - не впадайте в депрессию, а возьмите на себя ответственность тоном, более близким к сожалению, чем надменность, не ожидая слишком долго: кажется, это работает. Ну… понимаете.
Законченный
В принципе, я уже подготовил для вас дебаты, и там около 5000 слов; Но, наконец, я бы сказал, что эти успехи и неудачи обязательно должны напоминать нам об успехах и ошибках, потому что за ними обычно стоят правильные или неправильные решения. Не знаю, может ли быть наоборот, но подозреваю, что тот, кто не признает ошибок, не признает неудач; но заметьте, что я имею в виду не узнавать их самостоятельно. Независимо от того, признаются они публично или нет, мы должны осознавать ошибки и неудачи, чтобы не повторять их. Вот почему я так усердно занимался рефлексивными, аналитическими и синтетическими упражнениями, когда результаты были достигнуты. Обычно, и я должен это повторять, мы плохо размышляем, потому что мы ускоряем выводы и у нас устаревшие ментальные модели.
Поздравляю всех вас с успехами и успехами. Что касается ошибки, то она не всегда заслуживает осуждения, но бывает тогда, когда ее не признают, а также причиняет вред другим. С другой стороны, а может быть, лучше ошибиться и осознать это, чем нанести удар, не зная почему. И, в качестве последнего упоминания об успехе, я бы почти измерил его, основываясь на количестве людей, которых он удовлетворяет, и степени, в которой он это делает… Ну, вы видите, что на самом деле вы могли бы продолжать говорить обо всем этом. Я ценю то, кивая или нет, они попали сюда: они действительно там?
