Существует тенденция к «упрощению положения вещей», что часто может быть вредным, поскольку организационные явления, связанные с поведением человека, сложны.
Некоторые участники и читатели благодарят нас за включение важного списка экспертов по каждой из тем организационного развития, таких как: принятие решений, отбор и подбор персонала, лидерство и др., А теперь и с мотивацией.
Мы также получаем отзывы от других участников и читателей, которые сообщают нам, что «статьи длинные» и что материала слишком много, и что они привыкли к «более коротким» прочтениям в СМИ, которые их интересуют.
Обе точки зрения ценны и важны; в любом случае мы хотим поделиться с вами, что феномен мотивации в мире компаний и организаций еще не решен окончательно; на www.gestiopolis.com вы можете найти статью о
Библиография в разделе «Мотивация», где мы представляем более 400 важных статей, показывающих, таким образом, что существуют различные теории и практики, которые отличаются друг от друга.
Принимая во внимание это обстоятельство, мы должны постараться быть достаточно исчерпывающими как с точки зрения объема мотивационной темы, так и с точки зрения ее глубины.
Элементы и материалы для самопомощи чрезвычайно полезны в некоторых конкретных ситуациях, но сложный мир, касающийся того, что происходит между участниками организации и вашей компанией, часто требует дальнейшего развития.
Если мы знаем, что одинокий человек «не меняется» даже с помощью терапевта, который лечит его много лет, и известно, что компании состоят из разных групп, которые связаны между собой с обеих сторон, вверх и вниз, и что в результате некоторых общих аспектов, существующих между ними, они составляют дополнительную единицу анализа, которая получает название компании или организации, мы начинаем понимать, что поведение этой сущности, ее уровни эффективности и результативности и ее результативность не могут быть оставлены на волю случая или «трех ключевых шагов» какого-то элемента самопомощи.
Для этого мы должны познакомиться со всем, что мы узнали в рамках поведенческих наук, включая все, что мы знаем о том, чего мы «не знаем».
В семинаре, ранее разработанном для предпринимателей средних и малых компаний и организаций, которые создают наибольшее количество настоящих рабочих мест во всех странах мира (семинар на тему «Эмоциональный интеллект: полезно ли это для предпринимателей?» - см. www.gestiopolis.com) - поэтому для меня парадоксально, что их называют малыми и средними компаниями, хотя на самом деле они являются «действительно гениальными и креативными компаниями» - многие из участников, которые возглавляют этот тип компании и характеризуются их «Практический интеллект», они купили книгу Дэниела Гоулмана («Эмоциональный интеллект»; Bantam Books - 1995), и они сообщили нам о своей озабоченности тем, как претворить идеи Гоулмана в жизнь.
Даже пара этих очень предприимчивых и творческих людей обратилась к нам за помощью относительно того, «что мы можем сделать на практике» и как мы можем помочь им в том, что они называли «приземленным».
Даже многие из этих участников посетили семинар по эмоциональному интеллекту и организационному развитию (см.: www.gestiopolis.com), где был сделан общий обзор работы Дэниела Гоулмана, включая пять (5) практических навыков, и у них, по их словам, проблемы с пониманием того, что мотивация должна быть «третьим практическим навыком» в общей последовательности.
Нет сомнений в том, что Дэниел Гоулман является автором одной из самых продаваемых книг, и что для нее также характерно то, что очень немногие из ее покупателей дочитали ее до конца.
Поэтому мы получили много запросов, которые были особенно связаны с его практическим применением в компаниях и организациях.
Все, кто из академического, профессионального и делового мира заинтересован в улучшении своей организации, знают о важности 5 практических навыков.
Все они так или иначе должны были оценить важность понимания и осведомленности о том, что происходит, мотивации, способа регулирования нашей энергии, поскольку ресурсы ограничены, важность сочувствия над другими. patías, и как лидерство в конечном итоге заряжает группу энергией и подталкивает к лучшему достижению ее целей.
Эти концепции, рассматриваемые таким образом в поведенческих науках задолго до работ Дэниела Гоулмана, были позже переопределены им, который выбрал пять основных переменных: самосознание, саморегуляцию, мотивацию, сочувствие и навыки общения.
Успех Дэниела Гоулмана не является результатом случайности. В дополнение к его успешной работе консультантом в ведущей мировой фирме по коммерциализации массовых продуктов, такой как Johnson and Johnson, он смог в результате чрезвычайно кропотливой работы интегрировать многие переменные, которые ученые и исследователи в области науки поведение, которое они ранее рассматривали, но изолированно.
Слава и последующий успех Дэниела Гоулмана находят свою основу в том, как он объединяет различные переменные. Различные ученые поведенческих наук Джек Гибб, Крис Аргирис, Локк, Питер Друкер, Д. Макклелланд, Скиннер, Фидлер, Адамс и даже различные учреждения, такие как NTL (Национальные учебные лаборатории), Государственный университет Огайо и Мичиганский университет, ранее сосредоточили свои интерес к этим переменным.
Огромный вклад Дэниела Гоулмана состоит в том, что он разработал метод, который позволит им задействовать эмоциональный интеллект в действии, особенно в организационном / деловом мире.
Дэниел Гоулман предполагает, что остановка на мгновение представляет собой первый шаг, поскольку только тогда можно вести вперед. Без «познания себя» любое начинание может оказаться совершенно бесплодным усилием, пустой тратой энергии и ресурсов.
Это дает нам понять, что даже в этом случае может быть неудобно начинать атаку, отдавая приоритет использованию энергии, как нашей, так и третьих сторон. Также необходимо знать интенсивность энергий, которые мы должны привести в действие.
Необходимо знать, в каких пределах мы должны работать. Винтовые самолеты, которые пересекали горный хребет, чтобы соединить два места, должны были лететь ниже определенных облаков из-за проблем с наддувом, а с другой стороны, они должны были летать над горами.
Это были его пределы, и все маневры нужно было проводить в этих параметрах. Дэниел Гоулман предполагает, что это то, что мы должны принять во внимание, и что определение этих пределов должно быть сделано до того, как начать толкать (мотивация как третий практический навык).
После того, как требования, связанные с первыми двумя практическими навыками (самопознание и саморегуляция), будут удовлетворены, мы можем принять во внимание импульс, тем самым дав начало третьей практической способности, известной как «мотивация».
После того, как фаза самосознания и саморегуляции будет успешно завершена, люди, а также организации окажутся в положении, которое позволит им направить свою энергию в нужное русло.
Мотивация связана с такими аспектами, как интенсивность, скорость и настойчивость; но в качестве прелюдии к действию этих трех мы всегда должны помнить о «направлении» или главном фокусе.
Если вы не обратите внимание на адрес, мы не только удаляемся от пункта прибытия, но и должны быть дальше от нашей первоначальной точки отправления.
Удовлетворительно выполняя требования этих трех практических навыков, мы достигаем того, что можно назвать максимальным достижением на индивидуальном уровне.
Итак, в чем причина того огромного значения, которое придается фактору мотивации?
Хотя сделать «сокращение» различных теорий мотивации непросто, мы можем предположить, что мотивация возникает как ключевая переменная в результате знаменитого уравнения, которое говорит нам, что производительность является следствием умножения навыков силой. мотивации. Это не сумма, а умножение обоих факторов.
Фактически, ни один руководитель организации или бизнеса не может игнорировать важность способностей, навыков, знаний и компетенций, которыми должны обладать различные участники организации.
Что происходит, так это то, что компании работают в условиях конкуренции, и не всем им приходится расти и поддерживать себя; некоторые из них должны исчезнуть, как предлагают Ханнан и Фриман.
Если предположить, что компетенции, способности и знания значительны - или, по крайней мере, это то, что система образования пытается сделать, хотя и без особого успеха - «конкурентное преимущество» между различными компаниями должно быть только следствием мотивации.
Отсюда и огромное значение этого фактора.
По мнению Дэниела Гоулмана, «взгляд на человеческую природу, упускающий из виду силу эмоций, крайне недальновиден. Само название Homo Sapiens, мыслящего вида, вводит в заблуждение в свете новой оценки и видения, предлагаемого наукой в отношении места, которое эмоции занимают в нашей жизни. Хорошо это или плохо, но интеллект может не иметь никакого значения, когда преобладают эмоции ".
Мы знаем важность «когнитивной модели» и особенно знаний, но существует слишком много доказательств того, что те, кто обладает знаниями, не всегда действуют лучше или эффективнее. Те из нас, кто связан с миром обучения и подготовки руководителей, менеджеров и профессионалов в компаниях, уже более 50 лет знают, что обучение названных лиц почти не имеет ничего общего с тем, что они получают от экспонента; Скорее, именно их отзывы и отзывы фасилитатора подпитывают знания, чтобы подтолкнуть их к действию (Эрик Гейнор Баттерфилд; Конгресс по организационному развитию - 1997 год).
Предприниматели, с которыми мы связались, говорят нам, что «кажется очень трудным реализовать на практике» то, что предлагает Гоулман.
Для нас «эмоциональный интеллект - это способность чувствовать - воспринимать, понимать, контролировать и изменять как свои собственные эмоции, так и эмоции других людей».
И именно здесь начинают проявляться огромные преимущества применения концепций и идей эмоционального интеллекта на практике.
В тех ситуациях, когда мы можем узнать о чувствах наших сотрудников, клиентов и поставщиков, и мы также можем почувствовать - воспринять, понять, контролировать и изменить их эмоции, а также наши эмоции, тогда мы сможем прекратить работу. ненужные риски и ассимилируемся с тем, что делают банки: работаем с практически нулевой ставкой риска.
Нет сомнений в том, что можно вдохновлять и мотивировать людей с помощью знаний и познавательных способностей. Но мы также должны принять во внимание то, что мы узнали от Чарльза Дарвина («О происхождении видов» - 1859 г.).
Дарвин указывает, что с самого раннего возраста у нас как вида эмоции развивались в первую очередь с целью подготовки нас к действию. Что еще более важно, это особенно актуально при возникновении чрезвычайных ситуаций.
Сколько раз у нас, как у предпринимателей, были опасные признаки, на которые мы не обращали внимания, как в случае с газелями, где всегда есть один из них, который предпочитает съесть лишнюю порцию травы - отсутствие саморегулирования - чтобы в конечном итоге стать газель, которую съел лев?
Сколько раз в качестве предпринимателей наши импульсы управляли нашими действиями, а затем мы оказывались в ситуациях, которые вредны для нашего тела или когда мы становимся уязвимыми для других (отсутствие самопознания и саморегуляции)?
Следовательно, Сократ утверждал, что и страсти, и капризы могут привести нас к бессмысленной жизни, где вместо того, чтобы быть свободными и могущественными лидерами, мы становимся рабами и зависимыми от третьих лиц.
Как мы уже подчеркивали, мотивация - один из двух наиболее важных факторов достижения результатов; другой - это потенциал людей, который включает в себя способности, навыки и знания.
Знания не приобретаются быстро, скорее, на это уходит много лет, и это особенно верно в отношении знаний, необходимых сегодня организациям, укомплектованным множеством профессионалов. Профессии обычно требуют завершения первого обучения (около 7 лет), среднего образования (около пяти лет), к которому необходимо добавить в среднем около 6 лет для завершения обучения в университете. Общее количество лет тогда составляет около 18 лет.
И все же - в подавляющем большинстве случаев - у них не было практики, соответствующей профессии. С другой стороны, мотивация как второй главный фактор имеет огромное преимущество, заключающееся в том, что менеджер, руководитель или профессионал, а также работодатель, всегда имеют ее в своем распоряжении.
Удивительно, как мало используется то, что стоит так дешево, что оно не исчерпывается и что оно находится в пределах досягаемости в любой момент.
Эмоции являются источником энергии, и через них они могут мотивировать других, что часто имеет синергетический эффект даже для вас самих.
Дело в том, что эмоции характеризуются своей способностью заразить, поскольку они передают настроение и убеждают, даже вызывают влечение (или отторжение). А через эмоции общение также может быть моторизовано, что облегчает передачу данных (или ее препятствие).
В компаниях не все участники организации всегда полностью осознают практические последствия возможностей, которые открывают для нас энергия, коммуникация и фактор заражения.
И это может быть одной из причин, не позволяющих компаниям достичь желаемых результатов и необходимых для их выживания, поскольку способ передачи информации во многом определяет выполнение и достижение поставленной задачи., Часто люди не имеют в виду, что на протяжении многих тысяч и тысяч лет все виды, к которым мы также относимся, были предметом обучения через то, как нам показывают, как все делается (учитель - подмастерье). Поскольку в современном мире у нас есть отличный формальный аппарат, называемый Образовательным, мы предполагаем, что это единственный и наиболее подходящий канал для обучения.
Чтобы проиллюстрировать важность фактора заражения как следствия эмоций и некогнитивного характера, мы собираемся поделиться открытием, которое нам кажется интересным. Речь идет об обезьяне, которая была изолирована на острове - на самом деле это была обезьяна, - которая раньше ела пищу с песком и другими элементами, которые были прикреплены к нему.
Однако однажды он узнал, что может есть свою пищу без песка и элементов, которые были прикреплены к нему каждый раз, когда он замачивал ее в воде, и с тех пор он всегда наслаждался своей пищей, питаясь ею без посторонних материалов.
Можно сказать, что это интересная находка, но самым удивительным является тот факт, что обезьяны, которые были на другом острове и которые никак не могли напрямую контактировать с этой обезьяной, поскольку они не могли перемещаться с острова на остров, начали увидеть преимущества мытья пищи и очистки ее перед едой.
Люди часто связывают знания, а также обучение с формальной системой образования, хотя связь между формальным «дипломным» образованием и успехом в бизнесе или жизни не доказана. Ларри Эллисон в своем качестве президента компании Oracle произнес вступительную речь, с которой некоторые люди могут согласиться, а могут и не согласиться, но которая имеет смелость продемонстрировать важность неформального обучения.
Там он указывает на то, что самый богатый человек в мире не закончил формальное обучение (Билл Гейтс), а также второй или третий в списке самых богатых людей на планете (будучи самим на третьем месте). И казалось, что Dell находится на подъеме… Возможно, нам следует иметь в виду, что нам доступны и другие варианты. Виды могут научить нас некогнитивными средствами другим возможностям, связанным с эмоциями, и от которых мы очень склонны отказываться.
Кажется, что люди ориентированы на привилегированные беседы, беседы и познавательные диалоги, и, с другой стороны, мы придаем меньшее значение другим эффективным формам передачи, которые иногда проявляются через разные сигналы.
Мы также можем привести в качестве примера эффективной коммуникации - заражения - передачи то, что происходит с другими видами животных, в данном случае с жирафом. И как это связано с видами растений; в данном случае деревья.
В публикации «Аргентинского института финансовых руководителей» от сентября 1995 года Эрик Гейнор Баттерфилд выделяет интересный случай: «С целью проиллюстрировать важность эффективной передачи (и драматизировать ее важность), Мы упоминаем эксперимент, недавно проведенный исследователем (Новые парадигмы, культура и субъективность: Дора Фрид Шнитман, Пайдос - 1994), участники которого не были людьми, но у них была эффективная система передачи информации ». «В этом эксперименте, проведенном учеными-садистами, все листья были удалены с дерева, чтобы изучить его поведение.
Реакция дерева была предсказуемой: оно начало интенсивнее собирать сок, чтобы как можно быстрее заменить удаленные листья. А еще он выделял вещество, защищающее его от паразитов.
Дерево очень хорошо понимало, что на него напал паразит, только то, что оно полагало, что это было насекомое, тогда как на самом деле оно было атаковано «человеческим паразитом».
Но самое интересное и показательное, что соседние деревья того же вида начали выделять такое же противопаразитарное вещество, как и атакованное дерево! »
Людям придется пересмотреть - более чем однажды - важность эмоций в отношении происходящего и то, как мы можем мобилизовать энергию и мотивировать людей через них. Какие сигналы мы передаем и как мы это делаем, в значительной степени отошли на второй план из-за привилегированного разговорного общения.
Жирафы в Южной Африке обычно питаются маленькими, молодыми листовыми побегами дерева; и интересно узнать, что деревья, которые движутся в следующем направлении - с учетом того же направления ветра, которое действует как средство передачи сигнала и передачи, - начинают генерировать шалфей, который не привлекает жирафа, чтобы ослабить его стимуляцию в ваше действие. Это хороший урок стимуляции и антистимуляции, который мы получаем вне формального образования.
Таким образом, энергия представляет собой настоящий практически бесплатный источник мотивации, которым мы располагаем. Это ускоритель происходящего и, конечно же, деускоритель. Посмотрите, важна ли энергия, которую целые армии посвящают - а также приносят в жертву - многим своим силам, назначая им роли флагманов или музыкантов.
Титаник посвятил целый оркестр мобилизации энергии для сотен пассажиров в драматический момент перед его затоплением.
В статье, посвященной исключительно мотивации (см. Www.gestiopolis.com), мы подчеркнули разнообразие подходов, выбранных известными экспертами.
В любом случае, в качестве обобщения, мы можем теперь поделиться, что есть три основных подхода, которые имеют прямое отношение к философии управления, которой придерживаются менеджеры - руководители и предприниматели.
Мы можем предположить, что участники организации являются автономными и свободными существами, и что в той мере, в какой мы предлагаем варианты действий, их можно побудить выбрать одни из них вместо других. Эти люди могут оценить ожидания успеха, который должен быть достигнут, а также ценность, которую необходимо получить.
Речь идет о подходе, получившем обычно название «теория ожидания» или теория ожиданий.
С другой стороны, мы можем прийти к выводу, что то, что действительно имеет значение, больше связано - изначально - с тем, что человек делает, а не с тем, что у него в голове (на самом деле это в его уме, но мы используем эту метафору), И как следствие того, что делает другой человек, менеджер - руководитель или бизнесмен - предоставляет какое-либо вознаграждение или подкрепление для рассматриваемого субъекта. Скиннер был известным экспертом, который преуспел в этом варианте в результате предварительного исследования Павлова.
Намного меньше внимания уделялось вкладам Адамса (1961), которые связаны с тем, что человек вносит (на работе) и что он получает, что включает не только конкретные аспекты, но и нематериальные активы.
Но мобилизация энергии для Адамса намного сложнее, поскольку, кроме того, рассматриваемый субъект устанавливает взаимосвязь между тем, что он вносит и что он получает, «по сравнению» с тем, что вносит и также получает значительный другой.
Другими словами, люди мобилизуют нашу энергию, принимая во внимание наш доход vs. взносы с доходом vs. вклад других, который мы принимаем за ссылки. Эта теория получила название «теории справедливости» или теории справедливости.
Кажется, что это непросто понять и еще сложнее применить в мире компаний и бизнеса, но это не так. Чтобы объяснить простоту этого подхода и то, как он работает в реальном мире, давайте попробуем привести пример.
Мы все родители, и многие из нас также имеют более одного ребенка. Когда наступают Рождество и праздники Трех Королей, мы обычно всем дарим подарки.
Дети очень часто открывают свои подарки и рвут бумагу, в которую завернут «их» подарок, вместо того, чтобы сосредоточиться на «видении» своего собственного подарка, они посвящают себя наблюдению за подарком своего брата или сестры.
В деловом мире многие менеджеры, а также бизнесмены не могут объяснить возникающую низкую производительность, а также причины, по которым отличный высокопроизводительный работник перестает быть таковым.
Возможно, причина больше связана с менеджером и работодателем, чем с конкретным лицом; И это происходит, когда работодатель и менеджер не награждают разных людей, которые производят по-разному.
В этом смысле у профсоюзных активистов есть лучшее представление о том, как демотивировать работника, чем у менеджеров и работодателей о мотивации.
Энергия, которую профсоюзные лидеры тратят на соответствующие вознаграждения (коллективные договоры), являются доказательством этого, и, не считая простого стимула для «соблюдения требований в отношении посещения компании», такого как награда за посещаемость, они только отдают предпочтение анти-производительность.
Чтобы узнать о негативных последствиях для производительности, работодателям достаточно обратиться к единственному трактату: «Организации» (Wiley & Sons - 1958).
В этой работе два ее автора - Джеймс Марч и Герберт Саймон - ясно показывают, что факторы, ориентированные на решение производить, не связаны с решением сотрудника присутствовать или просто присутствовать.
Падение производительности в промышленности и компаниях Аргентины, требующих большого количества персонала, было следствием мобилизации большей демотивирующей, чем мотивирующей энергии, что привело страну к величайшему упадку и спаду среди всех стран мира (с седьмая самая богатая страна в мире в 40-х годах прошлого века в невыгодном положении, которое сопровождается беспрецедентной безработицей в ее истории).
И здесь часто возникает вопрос, который нам задают многие менеджеры и предприниматели:
Если это действительно так и, очевидно, факты подтверждают это, что я могу сделать как предприниматель? И здесь мы снова должны обратиться как к вкладам таких экспертов, как концепция Ханнана и Фримена, так и к практическим обстоятельствам. Преимущество конкурентного мира делает эту ситуацию - несомненным недостатком бизнеса - «также имеет соперников».
Таким образом, организационный рост и развитие в условиях конкуренции всегда предлагает возможности и возможности для тех, кто ими пользуется. Другие менеджеры - руководители - профессионалы, а также другие предприниматели сталкиваются с такими же проблемами и трудностями, поэтому использование эмоций и мотивации в качестве недорогого источника энергии - это то, от чего нельзя отказаться.
Билл Гейтс сообщает в своей ежегодной речи о «угощении» перед всем своим персоналом, что «мы всего в паре лет от нашего возможного исчезновения». Когда репортер спросил его, не боится ли он IBM, Oracle, Sun как противников, ему ничего не ответили; что он боялся 13-14-летних мальчиков, у которых было много свободного времени, и они могли много рисковать.
Многие предприниматели знают меня по фразе: «Единственная уверенность в нашем достижении успеха и вершины - это то, что теперь у нас больше шансов спуститься». Устранение мотивации как источника энергии и привилегия «безопасности» и защиты - самый верный источник неудач. В шекспировской пьесе король спрашивает, какое самое большое зло он может причинить своему предполагаемому врагу. А «разные ведьмы» предлагают вам разные варианты, и все они полны зла. Но в конце концов он выбирает совет из другого источника, который предлагает: «Постарайтесь дать своему врагу ощущение полной защиты».
Затем многие менеджеры, как и предприниматели, спрашивают, чем они могут заниматься в своих компаниях. И они просят привести несколько практических примеров.
Мы можем предложить среди различных доступных вам вариантов взглянуть на изменения, произошедшие в способах управления спортивными командами, и на то, как изменилось последнее поколение.
Технический директор по футболу обычно оставался на своей должности в течение многих лет, чего не происходит сегодня (обычно более 50% технических директоров по футболу не обновляются на своих должностях по истечении одного года).
А футболисты, которые иногда формировали фронт на долгие годы без каких-либо изменений, уже встречают новых товарищей по команде в течение того же года. В одной игре много изменений, и игроки уже признают, что правила игры не совпадают.
Поэтому неудивительно, что некоторые компании нанимают футбольных тренеров для обучения своих менеджеров. Сама компания находится в постоянном движении.
Мы уже видели в начале этого выступления, что «emotere» - это латинское слово «эмоция» и что оно означает движение. А двигаться - значит меняться.
Мотивация тесно связана с Изменениями. И, возможно, изменения - одна из вещей, на которую мы обращаем меньше внимания, и по этой причине мы платим высокую цену, когда остаемся статичными.
Важно знать, что мы должны делать в отношении Изменений, Мотивации и Движения. Мы можем предположить, что цикл мотивации состоит из шести основных фаз:
- Мотив Уверенность Оптимизм Энтузиазм Настойчивость Сопротивление
Невозможно сдвинуть кого-либо с их позиции без Разума и особенно по отношению к новому Разуму.
И люди, чтобы переехать из одного места в другое, должны, с одной стороны, покинуть то, что мы называем «нашей зоной комфорта», в которой мы в настоящее время удобно устроились. Наше мышление в «зоне комфорта» говорит нам:
Если сейчас мне здесь хорошо и комфортно, зачем мне переезжать? Для этого я должен быть достаточно уверен в том, что, покинув зону комфорта, я попаду в новую зону «большего комфорта». И вопрос, который беспокоит различных участников организации в настоящее время, связан с новыми компетенциями, которые им необходимы для выполнения новой задачи.
Как это возможно, что если делать что-то прямо здесь, то теперь его нужно переместить и перенести в другое место, с другими людьми, для выполнения других задач? Для этого Альберт Эллис предлагает путь, который он называет моделью ABC, где A соответствует невзгодам, C - последствиям. И его интересный вклад связан с тем фактом, что мы можем предвидеть последствия невзгод не из-за них самих, а из-за B («верования», верования).
Поэтому мы должны обращать внимание на наши убеждения, поскольку они могут быть теми, которые ведут нас к невзгодам.
Еще один очень важный аспект, который следует учитывать, - это достижения. Локк работал над достижениями и целями, и ему пришлось бороться с сильной тенденцией многих людей полагать, что люди, удовлетворенные и довольные своей работой, - это те, кто действительно в состоянии приблизиться к целям и достижениям.
То есть они предполагают, что независимая переменная удовлетворенность - это та, которая должна вести к достижениям, и поэтому чем больше человек удовлетворен работой, тем больше достижений. Однако бихевиористские науки не показали никаких доказательств этого; напротив, мы узнали, что те люди, которые довольны и счастливы, - это те, кто ранее достиг. Другими словами, причинно-следственная связь прямо противоположна.
И это должны знать менеджеры - руководители и профессионалы организаций, а также предприниматели.
Мы также знаем - и благодаря поведенческой школе, которая так широко критикуется, - что переменное вознаграждение является важным источником мотивации.
Для этого им нужно только вспомнить пример, упомянутый Бейтсоном, где они относятся к дрессировщику дельфинов, который дал переменную награду дельфинам, а также - после завершения формального обучения - он посвятил себя игре.
Когда Бейтсон спросил, почему он играет с дельфином после окончания обучения, тренер сказал ему, почему он узнал, что таким образом дельфин улучшил свои характеристики, когда они сделали презентацию для публики. Дело в том, что тренер создавал механизм для усиления связи; Директора и менеджеры, а также предприниматели должны помнить, что связь с другим необходима для мобилизации мотивирующей энергии.
Мы должны помнить о В. Дж. Вукмире, который около 30 лет назад разработал, возможно, наиболее точную формулировку функции эмоций, хотя, к сожалению, традиционная психология игнорировала и продолжает игнорировать ее. Сколько вводящих в заблуждение сообщений пытаются изменить наши эмоции?
В настоящее время мы буквально окружены сообщениями, единственная цель которых - изменить нормальное функционирование наших компаний и нас как предпринимателей. Устные, письменные и имиджевые СМИ бомбардируют нас каждую минуту, и нам очень трудно заставить нашу компанию выжить перед лицом такой осады, которая систематически практикуется в нашей эмоциональной системе.
В общем, те, кто не являются предпринимателями, как вы, и у которых есть много свободного времени, чтобы посылать сигналы, могут жить, не работая так же много, как вы, негативно изменяя вашу жизнь, забирая ресурсы у вашей компании и, конечно же, нанося вред вашему здоровью.
Как сказал Вукмир, «эмоции всегда реальны, но они могут быть неправдой» и что «важно (чтобы выжить как предприниматель), чтобы эмоции были правдой».
Механизм эмоций можно легко понять, если представить, что мы - корабль, которым управляет автопилот, управляемый компасом, указывающим путь, по которому мы будем всегда следовать.
Корабль всегда подчиняется компасу (эмоциям), то есть идет туда, куда указывает компас, который специально разработан, чтобы вести нас в нелегкой задаче выживания.
Лидерство и мотивация, возможно, являются одними из основных переменных, которые позволяют нам выйти за рамки индивидуального роста или ремесленного предпринимательства и перейти к организационному развитию. В данном случае мы фокусируемся исключительно на переменной мотивации. Нет сомнений в том, что высокая производительность и организационные показатели, демонстрируемые организациями в Соединенных Штатах Америки, Канаде и в развитых странах Европы, были связаны с различными программами стимулирования, реализованными в этих компаниях. Но совсем недавно другие страны "на восток", такие как Сингапур, Китай, Гонконг, Тайвань, а также Индия,они внедряют системы стимулирования, которым удалось начать угрожать конкурентным преимуществам, которыми обладали их западные коллеги.
По-видимому, страны Латинской Америки были полны решимости поступить с точностью до наоборот, и сегодня мы видим, как антимотивационные практики привели к самому высокому уровню безработицы в истории этих стран.
Подлинная работа сведена к минимуму, и различные правительства настаивают на том, что они «защищают природные ресурсы», когда, как это ни парадоксально, они настаивают на продаже и обмене этих природных ресурсов, жизненно важных для жизни сообществ, за деньги.
Многие правительственные постановления стремятся сделать трудовое законодательство еще более жестким, что еще больше затрудняет работу творческих предпринимателей.
И в своих поисках решения трудовой проблемы многие лидеры правительства не заметили, что новые, более жесткие правила в контрактных трудовых отношениях и большей стабильности труда, а также фиксированная система оплаты труда, не зависящая от индивидуального производства, - вот что она делает. обескураживают тех, кто действительно является двигателем подлинного роста: предпринимателей.
И, пожалуйста, мы просим читателей не помещать в одну группу подрядчиков государства (которые работают в соответствии с философией затрат плюс плюс, позиционируя свою компанию как монополию) с теми, кто действительно являются предпринимателями и которые создают настоящую работу.
В этом смысле североамериканские организации имеют преимущество перед своими коллегами в Латинской Америке более чем на два поколения, и очевидно, что это различие не сокращается с учетом институциональной структуры, в которой действуют организации и компании.
Мы надеемся, что этот вклад в виде вклада известных экспертов в области мотивации продемонстрирует огромное количество материалов и доступных вариантов, чтобы стимулировать как работодателей, так и руководство и работников в отношении духа и действий, которые они могут развернуть. в своих компаниях, чтобы быть более результативными и действенными.
В «Иронии развития организации» (New Jersey: Transaction Publishers - 1990) Роберт Голембевски указывает, что существует три основных возможных обменных курса. Первый тип изменений - это то, что он назвал альфой, что подразумевает «постоянный» тип прогресса, при котором как переменные, так и методы измерения остаются неизменными.
Вслед за Робертом Голембевски у нас есть второй тип изменений в бета-версии, который подразумевает переменный прогресс, когда изменяются как переменные, так и методы измерения. Пример такого типа ситуации изменений возникает в работе бизнес-консультанта, который, вводя первые изменения в свое консультационное вмешательство, определяет, что появляются новые переменные и аспекты, которые до этого были неизвестны.
Вот почему мы должны быть крайне осторожны с «долгосрочными проектами перемен», предлагаемыми консультантами в их предложениях по рекомендациям; обеспечение того, чтобы изменения в одной части системы оказали пунктуальное и уникальное влияние, является сверхупрощением, и консультанты должны учитывать это, если они заинтересованы в предоставлении наилучшего обслуживания Клиенту (обычно программы следуют внизу страницы). письмо о предложении по консультированию, которое было одобрено, что привело меня к определению этого типа консультационной работы как «когда все было сделано хорошо, но в соответствии с неправильной программой».
Третий тип изменения, который предлагает Голембевски, - это гамма, где в дополнение к бета-изменению есть радикальное изменение, получившее название трансформационного изменения, которое подразумевает квантовый скачок и сдвиг парадигмы.
Мы здесь находимся в условиях революции в отношении того, как все делается, в отношении того, как визуализируется желаемое, и в отношении позиции, которую лидеры принимают в этой ситуации.
В прошлом организации начинали с того, что «было в голове» у топ-менеджера или бизнесмена. Промышленная революция была основана, как следует из ее названия, в индустрии конкретных и материальных продуктов, которые были разработаны и проданы в первую очередь на основе того, что планировали менеджеры и деловые женщины.
В современном мире мы обнаруживаем, что корпоративный мир посвящает продуктам очень небольшой процент своего времени и ресурсов; сегодня услуги уже составляют гораздо более высокую долю. И большинство услуг и даже способ разработки «доставки» продуктов - это одна услуга.
Мы доставляем сотовые телефоны клиентам, но в настоящее время сотовый телефон, который продает компания, очень похож на сотовый телефон другой компании; то, что отличает обе компании и то, что каждая из них должна искать, - это конкурентное преимущество, и это конкурентное преимущество связано с «предоставлением» услуги. Приспособление людей к промышленной революции заняло несколько поколений, и так много, что почти через столетие после промышленной революции мы находим известных экспертов, которые ссылаются на социальное.
Более того, как и в случае с Эриком Тристом, то, что было известно как школа мысли и организационная философия, рождается под названием «социотехническая школа». И, пожалуйста, мы понимаем, что здесь нет ссылки на «технико-социальную» школу, а скорее наоборот: «социально-техническая» школа. А в социально-технической школе мотивация играет главную роль.
Эмоциональный «интеллект» определяется как «способность знать, направлять и контролировать свои собственные эмоции и эмоции других» (Дэниел Гоулман - «Эмоциональный интеллект»; Bantam Books - 1995).
И направление тесно связано с мотивацией, поскольку любая моторизованная энергия в неправильном направлении не только уводит нас от нашей цели и достижения, но и уводит нас от исходной точки.
После определения соответствующего направления следует обратить внимание на:
- скорость, интенсивность, настойчивость.
Включение навыков эмоционального интеллекта, упомянутых Дэниелом Гоулманом (уже упоминавшимся), должно позволить читателю выйти за пределы когнитивного интеллекта и, следовательно, получить конкурентное преимущество (см. Майкл Портер: «Конкурентная стратегия»; редакционная статья CECSA - 1992).
Они должны быть в лучшем положении, чтобы справиться с трансформационными изменениями, которые уже превзошли и превзошли переходные изменения, к которым мы привыкли (см. Р. Голембевски - уже цитировалось).
Организации и компании больше не могут предопределять, что произойдет ни с их клиентами, ни со своими поставщиками. Влияние контекста - то, что движется и движется за пределами вашей компании и, следовательно, находится вне вашего контроля - вынуждает вас постоянно и постоянно приспосабливаться.
Таким образом, прежний порядок, основанный на специализации и разделении труда, когда каждый член подчиняется только еще одному человеку, больше не существует.
Людям очень трудно подчиняться двум начальникам, что меньше всего случается с руководителем и профессионалом в корпорации.
В том же библейском отрывке выгравирован образ, где мы сообщаем только об одном боссе, так что это единственное изображение нелегко преобразовать. Если организация теперь не двигается и остается статичной, она должна погибнуть. И овладение мотивацией и ее последствиями сейчас жизненно важно.
Вот как «процессы», которые продвигаются в стороны, могут кардинально изменить «исходные» планы иерархической пирамидальной организации, основанные на вертикальности. И - как это происходит с землетрясениями - это сумма вертикальных смещений плюс горизонтальных смещений, которые вызывают самый высокий уровень смертности (как в городах, так и в компаниях).
Эмоциональный интеллект, а также организационное развитие и поведенческие науки представляют собой самые мощные столбцы, на которых организации могут поддерживать и расти, когда передового опыта в «точных науках» недостаточно для поддержания конкурентного преимущества. Науки о поведении и то, что известно об организационном поведении и организационном развитии, предоставляют нам метод создания, поддержки и развития бизнеса.
Различные полевые исследования в Соединенных Штатах Северной Америки показали значительный уровень осведомленности корпоративных менеджеров об идеях, концепциях и практике известных экспертов, которые являются специалистами по внедрению организационных улучшений. Этого не происходит в странах к югу от Соединенных Штатов, где подавляющее большинство руководителей корпораций, а также бизнесменов в значительной степени не осведомлены об этом важном вкладе.
Когда мы осознаем и научимся регулировать свои эмоции и импульсы, мы сможем сосредоточиться на том, куда нам следует двигаться. У нас есть мотивация.
Менеджеры и предприниматели просят «что-то практическое», связанное с мотивацией, которое можно использовать в повседневной работе. Давайте тогда вспомним простое и практичное определение движущей силы (Эрик Гейнор Баттерфилд; Конгресс организационного развития - 1997): «Неудовлетворенная потребность - это движущая сила». Поэтому, как менеджеры и предприниматели, мы должны остановиться, чтобы выяснить, насколько различаются «неудовлетворенные потребности» каждого из разных людей, работающих в компании.
Менеджер или предприниматель, который в своей философии управления, а также в своих повседневных действиях считает, что это «не входит в его задачу», должен заплатить за это очень высокую цену.
Последнее предложение, поскольку мы приближаемся к концу нашего времени. Мотивация тесно связана с тем фактом, что все люди разные, и поэтому нет ничего более несправедливого, чем относиться к разным людям одинаково.
Работодатель и менеджер должны быть ориентированы на мотивацию с учетом различных неудовлетворенных потребностей их организационных участников, ведь уже слишком много людей находятся за пределами одной и той же организации, настроены как раз на противоположное (многие лидеры и многие профсоюзные деятели).
В той степени, в которой различные латиноамериканские страны будут продолжать сосредотачиваться на накоплении вознаграждений независимо от вклада разных людей, они будут отходить от творчества и инноваций, которые являются незаменимыми источниками в мире компаний и бизнеса. Наконец, мы должны упомянуть, что в образовательном проекте сами студенты предложили более справедливую и совместную практику, даже при принятии решения относительно того, что им нужно изучать и формальных учебных часов.
Им было предложено, чтобы тогда рейтинги также были совместными, то есть кто-то мог взять от другого (пару баллов), у кого был более высокий рейтинг, и, наконец, они приняли эту последнюю позицию. Конечным результатом было то, что те учащиеся, которые получили более высокие оценки, постепенно утратили мотивацию - поскольку часть их оценок выше проходного была переведена на других учащихся, которые получили более низкие оценки ниже проходного уровня.
Короче говоря, за очень короткое время практически ни один ученик не получил высшую и высшую оценку.
То, что было достигнуто в плане уравновешивания всех, сопровождалось посредственностью тех, кто ранее выделялся.
