Для предпринимателей, руководителей, менеджеров, начальников и всех тех, у кого есть сотрудники, вопрос мотивации (энтузиазм, приверженность, стремления, критерии, способность к достижению или как мы хотим это назвать) представляет собой двойную ответственность: с одной стороны, мотивация его людей, а с другой стороны, поддержка собственной мотивации, которая не всегда и не должна быть возвышенной, восторженной и необычной.
Парадигма, что уровни руководства, которые должны мотивировать свою команду работы как часто, как это спорно. Первое возражение состоит в том, что он игнорирует или отвергает индивидуальность и решение каждого человека, даже если последствия их решений не принесли немедленной выгоды, даже для них самих. Второе несоответствие - это иллюзия всемогущества эффективного руководства: если мы хорошие лидеры, мы можем мотивировать своих людей, или, наоборот, если наши люди немотивированы, то это потому, что мы плохие лидеры. Правда в том, что если наше руководство действительно эффективно, мы можем положительно влиять на людей, чтобы они работали в соответствии со стратегическими целями, но мы не сможем контролировать чувства, отношения и ожидания наших сотрудников.
Нет необходимости анализировать различные организации, чтобы понять, что предположение о том, что мы несем ответственность за мотивацию других, настолько широко распространено и безоговорочно принимается, что составляет неосознанный мандат бизнеса и корпоративной культуры последних десятилетий. Достаточно наблюдать как обилие статей, курсов и традиционных теорий о мотивации, так и исключительное требование наличия «лидерских качеств» (читай «мотивировать» свою команду), чтобы стремиться к любой работе с персоналом, чтобы позиция. Однако углубление в ошибочность этой концепции не является главной причиной этого замечания. Цель этого первоначального сообщения: «не чувствовать себя некомпетентным или неэффективным, потому что вы не можете контролировать« душу »каждого сотрудника».
Означает ли это, что организациям не нужны люди, которые должны быть мотивированы, проявлять инициативу, брать на себя обязательства и добиваться результатов? Означает ли это, что менеджер должен беспокоиться о том, чтобы найти способ вызвать интерес и позволить каждому сотруднику управлять? Означает ли это, что менеджер больше не несет ответственности за достижение стратегических результатов с помощью своей команды? Ни за что.
Это настолько элементарно, так очевидно и так прагматично с точки зрения рынка и работы, что здесь не нужно никаких аргументов.
В дополнение к сказанному мы можем перечислить пять ключевых ситуаций, которые создают иногда сложную панораму:
Мы не можем контролировать ничью мотивацию
Организациям нужно все больше и больше мотивированных людей
Апатия и отсутствие мотивации - симптомы, которые чаще появляются в сегодняшней реальности на рабочем месте (по нескольким причинам)
Предприниматели, директора, менеджеры, начальники и т. Д. Имеют спрос для достижения целей в своей области.
Предприниматели, директора, менеджеры и руководители обязаны стимулировать своих сотрудников к достижению их целей и, прежде всего, не препятствовать их мотивации.
Один из ресурсов, который организации наиболее "используют" для решения этой дилеммы, - это обучение. Великие мастера прошлого Маслоу, Херцберг и Врум идут в ногу с тренером, лидерством и убедительным общением на открытом воздухе. И через несколько дней после события тяга утихает, но не исчезает, потому что что-то всегда остается, все складывается, и, в некотором роде, вы всегда учитесь.
Но что на самом деле является эффективным, продолжительным и глубоким обучением?
- Для всех (уровни вождения и уровни эксплуатации):
- тот, который заставляет каждого участника понять, что жизнь, которую они проводят на работе, - это их жизнь, что они - это минуты, часы, дни и годы единственной жизни, которая у них есть. Это позволяет участникам взять на себя ответственность за свою мотивацию в работать и управлять ключевыми факторами, которые влияют на это (с учетом того, что сегодня у нас есть аккредитованные теории и гораздо более точные ресурсы, которые «взобрались на плечи Маслоу и Герцберга, чтобы заглянуть дальше»). Предоставление им практических инструментов дает им незабываемые впечатления от работы в команде.
- Для директоров и менеджеров:
- тот, который предоставляет им инструменты, а не манипулятивные (поскольку это вызывает большее сопротивление у людей), чтобы стимулировать достижение целей и не препятствовать спонтанной мотивации, которая у людей уже есть, поскольку мы часто непреднамеренно обескураживаем их, и последствия необратимый.
