Организации достигли конкурентных преимуществ за счет развития знаний, навыков и способностей своих специалистов, руководителей и менеджеров, занимающих руководящие должности и роли. И это верно не только для компаний, но и для университетов и исследовательских центров.
Указанных руководящих позиций достаточно, чтобы укрепить свои позиции в условиях переходных изменений, но потребности в контексте ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ (которые идут намного дальше, чем простые переходные изменения, к которым мы привыкли) требуют новых компетенций.
Трансформационные изменения в контексте, в свою очередь, требуют новых «организационных механизмов», и эти новые организационные механизмы должны быть РЕАЛИЗОВАНЫ только людьми, имеющими опыт в поведенческих науках. Обычно профессионалы, руководители и менеджеры не получают этих знаний - и соответствующего практического опыта - в процессе обучения как вне, так и внутри компании и, следовательно, достигают «удовлетворительных» результатов. То есть они достигают определенных Целей, но не достигают их Максимально.
Цель этой конференции - поделиться компетенциями, необходимыми для того, чтобы действовать в качестве агентов изменений, которые позволяют им продвигать, стимулировать, поощрять, готовить условия и внедрять Изменения в организациях с целью максимального достижения целей. как индивидуальные, так и организационные.
- Содержание / темы:
На вчерашней конференции мы рассмотрели различное содержание, и, чтобы не забывать о нем, мы должны подробно изложить их ниже:
- Ознакомление с концептуальными основами организационного поведения и организационного развития (более 30 известных экспертов).
Мы видели, что невозможно «войти» в компанию, не имея концептуальной модели или организационной теории, которые считаются «наиболее эффективными». На самом деле не существует единой модели, которую можно было бы применять во всех организациях, ни в рамках одного промышленного сектора, ни в рамках одной фазы развития организации. Но, как мы видели вчера, для консультанта - не говоря уже о самом Клиенте - может оказаться слишком дорого, если консультант будет входить вслепую.
Сегодня существует более 20 концептуальных рамок организационных теорий, известные эксперты которых потратили большую часть своего времени, энергии и денег на поиск эмпирических доказательств в отношении своих рабочих гипотез. Консультант, который решит их проигнорировать, не может войти в компанию «вслепую», но мы можем быть уверены, что он должен войти «одноглазый».
- Ознакомьтесь с более чем 30 «Лучшими практиками»
Здесь мы подчеркнули ориентацию на то, что многие консультанты должны «предлагать» конкретную «Лучшую практику», с которой они знакомы, помимо реальных и истинных потребностей Клиентов. За последние 30 лет сосуществовало около 40 «лучших практик», поэтому возникает следующий вопрос (который каждый клиент должен задать консультанту): какова причина, по которой консультант выбрал только одну из них, а также отказались от более 30 других практик, которые доказали свою эффективность во многих других случаях?
- Определите наиболее эффективную организационную структуру
Поразительно, что у консультантов нет своей собственной «более эффективной» организационной структуры, учитывающей опыт, который они получили в ходе различных мероприятий. Невозможно отправить ракету на Луну и приготовить хороший праздничный торт для одного из наших детей, если у нас нет «идеальной модели», которую нужно достичь. Фраза из «Алисы в стране чудес» идеально подходит консультантам, у которых нет лучшей модели организационной эффективности, основанной на их опыте: «Всякая дорога хороша, когда вы не знаете, куда идти». Самым прискорбным является то, что в конце процесса консультант мог быть вознагражден в виде гонораров, но Клиент мог не получить то, что требовалось его компании для поддержки и роста с течением времени.
- Определите ключевые переменные для достижения максимальных результатов в компании
Выбор переменных обычно осуществляется консультантом с учетом «его профессионального происхождения». Общественный бухгалтер обязательно должен быть заинтересован в расследовании того, что происходит в компании, на основе различных финансовых показателей: валовой прибыли, кислотного теста и т. Д. в то время как инженер должен изучить производственные и операционные процессы, а третье лицо с дипломом в области компьютерных технологий может определить проблему компании с точки зрения аппаратного и программного обеспечения. Различные авторы (включая Ренсиса Лайкерта) и Международный институт организационного развития тратят достаточно времени на изучение основных «независимых» переменных, влияющих на зависимые переменные, с учетом промежуточных.
- Новое определение важной роли лидерства
Нет сомнений в том, что каждая организация имеет печать своего Лидера (ов). Процесс карьерного роста его исполнительного и управленческого органа и отдача энергии помимо тех, которые изначально были посвящены их процессам отбора, также делают важным направлять энергию на «процессы отбора». Мы должны помнить фразу, которую я часто упоминаю: «Компании, которые не уделяют внимания процессу подбора персонала, вынуждены жить с процессами отбора, которые, возможно, разрабатываются персоналом из той же компании и могут привести к серьезным трудностям. и дисфункциональные последствия для самой организации ».
- Укажите «ЧТО изменить» и узнайте / узнайте, КАК это сделать.
Одна из основных причин, по которой ожидаемые результаты иногда не достигаются в результате различных вмешательств консультантов, заключается в том, что во многих случаях четко не указано, что будет изменено и как это должно быть выполнено. перемена; то есть методология, которой нужно следовать.
Наконец, еще один момент, которому не всегда придается достаточное значение, связан с необходимостью четко определить в рамках консультационного предложения объем работы, и, в частности, в рамках указанного объема необходимо четко указать, какие процессы и процедуры которые могут быть изменены.
- Как «обучаются» консультанты
Некоторые консультационные мероприятия в конечном итоге выполняются одним человеком, но гораздо чаще вмешательства - особенно те, в которых задействовано множество подразделений и рабочих групп в компании - выполняются командой профессионалов в их качестве консультантов. И в этой команде есть консультанты с разной квалификацией (младший, старший, руководитель проекта и другие).
Подобно тому, как у многих компаний есть проблемы с развитием своих руководителей, организации, предоставляющие консультационные услуги, также имеют аналогичные проблемы, связанные с карьерным ростом своих консультантов, особенно с их обучением.
В настоящее время, прежде чем завершить учебу в университете, профессионалы, которые преследуют цель действовать в качестве консультантов по изменениям и организационному развитию, задаются вопросом, что им следует сделать, чтобы начать свою профессиональную деятельность. И это одна из основных проблем, поскольку «образование» консультантов, похоже, связано со «знаниями», полученными благодаря Диплому, выданному престижным университетом. Но образования недостаточно для консультанта, чтобы иметь «обучение», которое требуется для работы консультанта, когда процессы изменений включают людей, группы, отношения между людьми, отношения между группами, отношения внутри групп, между другие аспекты.
Короче говоря, низкая «предыдущая» осведомленность об опыте и практике в качестве агента изменений не помещает «самоопределившегося консультанта» в лучшее положение для выполнения своей работы.
Не так давно доктор Терри Армстронг («Организации и изменения»; август 2004 г. - информационный бюллетень Института организационного развития) заявил, что многие из его аспирантов спрашивали его о том, «Что им нужно было сделать, чтобы начать профессия "Организационное развитие" ». В последние годы корпоративный и организационный мир был потрясен, в котором «Консультант» был действующим лицом, независимо от того, был ли он «главным действующим лицом» или «второстепенным действующим лицом».
Мы собираемся выделить ниже некоторые «признаки», которые следует серьезно принять во внимание тем, кто интересуется профессией консультанта в области изменений и организационного развития.
1. Многие консультанты по организационному развитию, прошедшие обучение в Соединенных Штатах Америки, задаются вопросом, «как организации могут улучшить свою работу в странах Латинской Америки». Во время моего выступления на Всемирном конгрессе, проведенном Институтом организационного развития в Дублине в июле 1999 года, один из самых интересных вопросов, который возник и мне задали, был связан с профессией консультанта или профессией организационного развития в разные страны Латинской Америки.
2. Среди различных культур Латинской Америки со стороны ее профессионалов наблюдается значительная степень «любопытства» по отношению к профессии организационного развития. За последние три года наш веб-сайт посетили несколько человек и проявили интерес ко многим статьям, кейсам и опыту, содержащимся на нем, которые связаны с процессами улучшения, в частности, внутри бизнес-корпораций, а также по отношению к миру. организационные.
3. В наш Институт все чаще и чаще поступают звонки от профессионалов, которые говорят нам, что они заинтересованы «узнать об определенных книгах, которые им следует прочитать» в области организационного развития и изменений. В целом, многие из них занимают управленческие и руководящие должности в компаниях, а также есть случаи, когда профессионалы «выбрали», в частности, «лучшую практику» и хотят расширить свои взгляды в отношении своей профессии консультанта.
4. На различных семинарах, семинарах, конгрессах и конференциях по изменениям и организационному развитию некоторые вопросы возникают в следующем порядке: что они должны делать (в качестве профессионалов, окончивших очень хорошие университеты), чтобы практиковать профессию консультанта? Один из наиболее часто задаваемых вопросов связан с тем, что нужно и можно сделать, чтобы получить клиента?
5. С нами все чаще консультируются различные руководители, менеджеры и профессионалы относительно важности «поведенческих наук» и того, как их можно использовать для улучшения «их» организаций.
Однако, честно говоря, мы должны констатировать, что очень жаль, что многие из этих консультаций проводятся этими менеджерами и профессионалами «после того, как» они «почувствовали боль в своих отношениях с собственной компанией». Международный институт организационного развития в Латинской Америке опубликовал книгу о развитии карьеры для менеджеров и руководителей, авторами которой являются доктор Дональд У. Коул и Эрик Гейнор Баттерфилд, которая основана на монументальной оригинальной работе первого из них, выводы которого они были помещены в книгу на английском языке под названием «Профессиональное самоубийство или организационное убийство».В нашей организации принято, что эта книга используется с директорами и руководителями, которые заинтересованы в развитии своей карьеры в компаниях, и факты показывают, что в целом предложения Коула и Гейнора рассматриваются только «после «Что директора / руководители отделились от организации.
В Международном институте развития организаций у нас есть достаточно доказательств того, что профессионалы и руководители с большей вероятностью будут обращаться за «помощью», когда испытывают боль, хотя имеет смысл просить о помощи, чтобы дела пошли еще лучше, когда человек все еще работает. успешно. Нечто подобное происходит с консультантами в процессе развития их собственной карьеры; Похоже, они не осознают, что им необходимо «переобучаться» и открываться, чтобы включить все компетенции, которые требуются от агентов изменений.
6. Консультанты обычно не берут на себя задачу «обучать» других. Вся консультационная работа с клиентом подразумевает настоятельную необходимость работать плечом к плечу с руководителем проекта со стороны компании. Определение подходящего человека для этой задачи, его сопровождение, обучение в качестве агента изменений, которое должен обеспечить сам консультант, обычно не рассматриваются самим консультантом как задачи, за которые он отвечает. Похоже, что некоторые консультанты, которые выражают себя и вербализируют себя как «совместные» консультанты, предпочитают «общаться» с руководителем проекта со стороны Клиента, который действует в форме иерархической пирамиды!Мы заметили некоторые интересные инициативы в последнее время в различных компаниях в латиноамериканских культурах, где руководители, отвечающие за человеческие ресурсы, все больше и больше консультируются с нами относительно своего интереса к «обучению методам, инструментам и методологиям» Изменения и развития. Организационные.
7. Начиная с последнего десятилетия прошлого века, компании в своих усилиях по повышению уровня своей конкурентоспособности направляли энергию, ресурсы, деньги и время на восстановление прежних внутренних областей, известных как «Организация и методы», «Реинжиниринг»., «Служба поддержки клиентов» в своем стремлении произвести организационные изменения. И в ходе этих усилий они обнаружили, что люди, прошедшие обучение так называемой организации и методам, «больше не были в организации». Опять же, обучение, необходимое для реализации процессов изменений, «не существовало» внутри организации.
8. Мы обнаружили, что инструкторы, фасилитаторы и инструкторы, специализирующиеся в различных областях, таких как мотивация, лидерство, НЛП, эмоциональный интеллект, продажи и другие, требовали от нас «материала, связанного с» организационными изменениями. Это хорошие новости… но не очень хорошие для клиентов. Показано, что услуги, которые эти очень хорошие профессионалы предоставляли до тех пор, должны были делать больше, «продолжая делать то же самое», несмотря на то, что «у них были новые знания (не применяемые на практике) в области мотивации, лидерства, НЛП, эмоциональный интеллект, продажи.
9. Все чаще можно услышать от разных независимых профессионалов (которые называют себя консультантами), что «у них все больше и больше проблем с привлечением клиентов» и «что консалтинговая работа значительно сократилась». Фактически, если мы рассмотрим пункты, изложенные выше, возможно, что одно из предложений, которым должны следовать консультанты, - это превратить свою консультационную работу в профессию.
Д-р Дональд В. Коул более 40 лет проработал в «Профессии организационного развития», а в Международном институте организационного развития в Латинской Америке мы активно занимались этим последние 5 лет, осознавая, что консультантам требуется « комплект »гораздо более полный, чем тот, который предоставляется профессиональным дипломом. Компетенции, необходимые для осуществления профессии изменения и организационного развития, абсолютно необходимы, чтобы иметь возможность сопровождать трансформационные изменения, которые им необходимо осуществить.
Мы не собираемся осмелиться на нескольких страницах найти решение стольких вопросов, но мы сделаем лучшую попытку изучить способы ответа на них или, что еще лучше, иметь возможность переформулировать вопросы, чтобы мы могли видеть явление с новой и более широкой точки зрения.
Мы постараемся вспомнить некоторые предложения и соображения, которые мы сделали некоторое время назад относительно «Профессионализации практики Консультанта в области изменений и организационного развития». Мы собираемся детализировать их один за другим.
Одна из предпосылок, связанных с профессией Консультанта, основана на том факте, что не всегда собственное и внутреннее видение каждого - как на индивидуальном, групповом, так и на организационном уровне - может помочь нам разрешить ситуации, с которыми мы сталкиваемся.
Все люди обычно говорят об изменениях, а также о «сопротивлении переменам», но редко говорят о «нашем собственном сопротивлении изменениям» или «что люди сопротивляются изменениям, когда они заранее не знают о возможных последствиях изменений. обсуждаемый".
Незнание Консультантами о состоянии науки Организационных теорий. В работе, опубликованной на сайте www.Gestiópolis.com, упоминаются около 60 известных авторов, которые вносят реальный вклад в понимание поведения организаций. Полевые исследования (Эрик Гейнор Баттерфилд: «Конгресс организационного развития», Буэнос-Айрес - 1997) показывают, что большинство внутренних специалистов в компаниях и консультантов не знают о подавляющем большинстве этих концептуальных структур и их возможных возможных приложений.
Знакомство большинства консультантов с «некоторой практикой» относительно того, как вносить улучшения в деловой и корпоративный мир. Здесь также читатель может перейти к работе, опубликованной на сайте www.Gestiópolis.com «Организационное развитие: попытка интегрировать ЧТО - это то, что мы должны делать, с КАК мы должны это делать», где более 60 «Передовых практик», которые использовали разные практики. использовал во время своего вмешательства в компании. Знакомство консультантов только с некоторыми из этих «лучших практик» - и, следовательно, незнание всего мира - делает эффективную практику профессии консультанта уязвимой.
Из предыдущего пункта возникают некоторые вопросы, и среди них мы можем сформулировать следующее: если консультант специализируется на одной или двух «передовых практиках» и они используются во время проведения консультационного вмешательства, как можно ожидать организационного улучшения, если это вмешательство В частности, консультант не принимает во внимание «Лучшие практики», уже реализованные ранее, или вариант бесчисленного множества других «лучших практик», которые еще не были реализованы? Мы несколько раз ссылались на «3 T» и до сих пор не замечаем, что Консультанты включили четкое различие между ними в развитие своей профессии, особенно в развитии их собственного консультационного вмешательства.
Изменения в традиции меньше, чем переходные изменения, и последние не имеют никакого отношения к трансформационным изменениям. А чтобы иметь дело с трансформационными изменениями, важно знать - и, конечно же, позже иметь возможность эффективно применять - состояние поведенческих наук.
Очень жаль, что большое количество престижных университетов не достигли уровня университетов в других странах в отношении теорий, практик, исследований и ценностей / этики, связанных с поведенческими науками. Здесь мы задаем себе следующий вопрос: как могут профессионалы, руководители и менеджеры, заинтересованные в процессах изменений, не визуализировать трудности и проблемы, если у них нет арсенала знаний, связанных с «поведением людей». «? В конце концов, когда консультант «выбирает» конкретную передовую практику, такую как «Общее качество», «Реинжиниринг», CRM или SCM, должен ли он внедрять ее «без людей»? Или, возможно, затронутые организационные участники - не люди, клиенты - не люди, поставщики - не люди,и разработчики многих из этих технологий, программного обеспечения и методологий… тоже люди! У нас пока нет самогенерируемых, самоуправляемых или самостоятельно реализуемых методологий реализации.
Теперь мы должны начать наблюдать за собой как за профессионалами и консультантами. Подавляющее большинство - практически более 97% - консультантов - специалисты с высшим образованием, получившие дипломы в различных областях. Многие из них - инженеры по разным специальностям, другие - бухгалтеры и выпускники по административным вопросам, есть также специалисты по компьютерам, и иногда мы также встречаемся с другими профессионалами с различными специализациями.
Эти люди, которые сами определились, или компании сделали это за них - особенно когда они работают в «крупных» консалтинговых фирмах с точки зрения их институциональной разбросанности, количества клиентов и выставления счетов, а также количества нанятого персонала - фактически выполняют работу. внутри компаний, «это могли сделать профессионалы из той же организации и которые получают зарплату в конце каждого месяца как часть платежной ведомости. Таким образом, различие между консультантами НЕ ясно. Если кто-то хочет пролить больше света на эту точку зрения, он должен принять во внимание работу Эдгара Шейна («Развитие организации: консультации по процессу»; Addison & Wesley - 1968), где он упоминает три основные формы, в которых работа консультации: метод «покупка», метод «врач-пациент»,и процесс консультирования. Эрик Гейнор предлагает («Способы выполнения консультационной работы»: Университет штата Мичиган - 1975) указывает на три конкретных и дополнительных различия, которые встречаются в корпоративном и деловом мире в латиноамериканских культурах.
В соответствии с этими новыми перспективами (Эдгар Шейн и Эрик Гейнор) специалист по внедрению ERP под JD Edwards или SAP или который в конечном итоге участвует во вмешательстве по внедрению CRM или SCM, не обязательно является консультантом, поскольку та же самая работа могла быть Это было осуществлено путем прямого найма профессионала (который сам себя определил как консультант или определил его консультантом, в котором он работает), и его отличие от «других» не было бы даже замечено, поскольку ему в тот же день заплатили бы в То же самое и с другими членами организации, обычно в конце месяца.
Наем «консультанта» или «консалтинговой фирмы» в этом смысле не отличается в большей степени от заключения контрактов на другие услуги, такие как безопасность, транспорт и наблюдение.
Очень частые неудачи традиционных консультационных вмешательств в значительной степени связаны с сочетанием многих факторов, упомянутых выше. Но есть дополнительный фактор, связанный с «преобладающим организационным устройством» в корпоративном, организационном и деловом мире в Латинской Америке.
Нет сомнений в том, что вмешательство консультанта осуществляется не в вакууме, а скорее зависит от прямых действий внутри организации. И на этом мы должны ненадолго остановиться. Работа на местах, где проводятся консультации с различными преобладающими типологиями организаций, получает «ограниченные» ответы - мягко говоря - в отношении консультантов.
Они не знают подавляющего большинства «лучших теорий», а также «лучших практик», упомянутых в пунктах C. и D. выше, «ограниченные» лучшие практики, на которых они специализируются, не действуют очень долго. и те концептуальные основы, которые «известны или слышны» во время обучения, ведущего к получению дипломов в очень хороших университетах, не всегда помогают им определить основные переменные или измерения каждой теоретической или концептуальной основы более чем 50 известных экспертов в области организационного поведения и менее даже основные гипотезы, соответствующие различным организационным схемам.Если бы аспиранты игнорировали развитие науки медицины и вклад наиболее известных экспертов, их «вмешательства» в пациентов можно было бы уподобить тому, что происходит во многих организациях, когда приходят консультанты или консалтинговые фирмы.
I. Давайте теперь потратим некоторое время на анализ и, в конечном итоге, на то, чтобы описать организацию, которая должна быть предметом анализа консультантом, и то, как она оформлена в рамках некоторой организационной типологии или таксономии.
Большинство директоров, руководителей, профессионалов и консультантов, связанных с корпоративным и деловым миром, относятся к компании, относящей ее к определенной категории. Различные полевые исследования (Эрик Гейнор Баттерфилд: «Конгресс организационного развития»; Трелью - 1997) показывают смешанные результаты. Менеджеры считают, что их компания приняла форму, которая отходит от вертикальной иерархической модели, в то время как большое количество сотрудников считает, что это пирамидальная организация с сильно бюрократической ориентацией (хотя они на самом деле не знают точно двух измерений которые подразумеваются в Теории бюрократии, разработанной Максом Вебером - 1947).Но давайте продолжим с предположением, что «вы правы, определяя свою собственную организацию».
Организации в более развитых странах в течение многих лет признавали, что пирамидальная и бюрократическая организация имеет множество дисфункциональных последствий (см. Элвина Гоулднера; Филипа Селзника; Джеймса Марча и Герберта Саймона в «Организации»; Wiley and Sons - 1958), которые подрывают как против их существования, так и с их ростом, и они применяют на практике новые организационные механизмы. Произведения Джеймса Д. Томпсона - (1967); Том Бернс (1961); Том Бернс и Сталкер (1967); Пол Лоуренс и Джей Лорш (1968) практически нанесли смертельный удар по организации пирамиды, а также по бюрократической структуре, и практические попытки были освещены огромным вкладом Роберта Блейка и Джейн Мутон (1959) в разработку нового организационного устройства, задуманного как «Матричная организация».
Но это новое организационное устройство - с характеристиками, превосходящими существующие - в свою очередь наносит серьезный удар по собственным организационным участникам компании; ни один из них не должен снова отчитываться перед одним начальником, и это непростая задача - отчитываться перед двумя на работе, когда это идет даже вразрез с библейским отрывком (об одном Боге). И здесь дилемма организационной трансформации - пожалуйста, имейте в виду, что мы говорим об организационной трансформации, а не об организационном переходе - переходит к индивидуальной трансформации, без которой невозможно обойтись.
Но люди не меняются очень быстро; даже незначительные изменения, такие как некоторые способности, навыки и знания, могут занять много лет (для получения диплома об университете требуется около 16 лет). Таким образом, консультанты, которые должны иметь дело с людьми как с членами организации, как с клиентами, как с поставщиками, как с банкирами, как с акционерами, среди прочего, обязательно должны обладать навыками, необходимыми для связи с отдельными людьми и людьми, и они известны как поведенческие науки… о которых большинство из них, к сожалению, знает очень мало.
J. В ходе многочисленных вмешательств в латиноамериканских сообществах мы не получили много свидетельств пост-матричных организационных механизмов. Читатели, безусловно, должны задаться вопросом, какова преобладающая организационная структура, поскольку многие из них не «осознают», что она действует по пирамиде или бюрократической схеме, думая и предполагая, что модель УЖЕ находится на пути к « выше». Вот где мы предлагаем этим читателям попытаться выяснить, в какой степени тип «кумовской организации» может все еще существовать и преобладать там, где родство и социальные связи имеют приоритет. Само собой разумеется, что организация непотического типа даже «предшествует» пирамидальной или бюрократической организации, поскольку существует несколько веков назад.
Эта перспектива «организационной неэффективности» даже становится эффективной благодаря практике, которая преобладала со времен «финансовой глобализации»; Девиз, который гласит: «Вы мыслите глобально, а действуете локально», хорошо известен, что очень ясно дает понять, что стратегия, видение и миссия организации разрабатываются извне, и именно местная организация должна приспосабливаться к чрезвычайно конкретным и ограниченным процедурам и практикам.
K. Вопрос, который возникает здесь, также часто задавался многими консультантами относительно того, можно ли реализовать то, что известно в рамках дисциплины и профессии организационного развития. Никто не дал лучшего ответа на этот вопрос, чем тот, который я услышал от президента нашего Института, доктора Дональда У. Коула, в его качестве президента Института организационного развития сегодня и его основателя в 1968 году. Ответ инициирован как следствие вопроса тому же человеку, который его задал:Когда в вашей стране произошла промышленная революция? Дело в том, что только после 60 лет промышленной революции в Соединенных Штатах Америки издается первая книга по менеджменту, в которой рассказывается, как управлять организацией, и очень престижный университет - Гарвардский университет - должен Дайте своим ученикам нечто большее, чем контент, иначе они не будут полезны для организационного и делового мира, из которого родился знаменитый «кейс-метод».
Потребуется еще около 20 лет, чтобы понять, что кейс-метода «недостаточно» и «ролевой игры» и что возникает еще один набор практических методов обучения, наконец, с взрывом матричной организации и его последствиями для участников организации. зажечь новую дисциплину, основанную на поведенческих науках, составляющую профессию организационного развития. На это ушло около 150 лет, и все мы, кто участвует в Институте организационного развития, все еще учимся благодаря тому факту, что среди наших членов мы находим не только практиков,руководители и консультанты, а также ученые и исследователи, которые помогают нам ставить под сомнение различные концептуальные основы и передовой опыт в отношении фундаментальной основы, составляющей «поведенческие науки».
Но что касается стольких новостей, которые кажутся обескураживающими - и, пожалуйста, не игнорируйте тот факт, что университетские дипломы уже имеют срок годности порядка 5 лет, с которым они сохраняют некое сходство со скоропортящимися продуктами, - мы Нам очень повезло, поскольку мы можем развить профессию организационного развития, или профессию консультанта, или профессию консультанта в области организационного развития, как следствие того, каково состояние поведенческих наук и насколько они могут быть применены для внесения улучшений и изменения в организациях.
И у нас есть дополнительные очень хорошие новости для всех, кто заинтересован в том, чтобы сделать консалтинг профессией. На протяжении более 20 лет, Институт развития Организации работает тяжело, развертывая свои самые большие и лучшие силы и ресурсы, чтобы иметь Компетенции, которые необходимы для осуществления профессии консультанта или профессий организационного развития. И еще лучшая новость: эти компетенции уже были выделены для каждой фазы консультационного вмешательства.
Если вы, как консультант или заинтересованы в профессии консультанта, по-прежнему хотите придерживаться только своего диплома об университете, возможно, вы входите в число людей, которые задавали нам вопросы, которые мы упомянули в первой части этого материала. Если вы в состоянии переосмыслить свою профессию (см. Предложения Эдгара Шейна и Эрика Гейнора как альтернативные модели), закрепить знания и применение поведенческих наук, вы почувствуете необходимость тренироваться для трансформационных изменений, а не переходных, развивает и реализует Компетенции для Профессии Организационного Развития, о которых мы упоминали выше, и, наконец, принимает во внимание важное предложение доктора Терри Армстронга в упомянутом Информационном бюллетене, где он подчеркивает, что сам Консультант,Сам профессионал по организационному развитию ИМЕЕТ вмешательство, так что впереди его ждет целый мир важных дел, которые принесут пользу вам, а также, безусловно, клиентам. Многие клиенты уже «слишком пострадали».
- Модели изменений, которые может иметь в виду консультант, перед началом организационных изменений и вмешательства в развитие
Модель изменений - это не что иное, как простое представление основных шагов, сгруппированных по различным категориям, которые связаны с процессом изменений от его начальной стадии до стадии разъединения.
Уильям Ротвелл, Роланд Салливан и Гэри Малиан («Практическое развитие организации: руководство для консультантов»; Pfeiffer & Co., 1995) предполагают существование трех основных моделей изменений, с особым акцентом на этапах, включенных в модель исследования действий. ». Различные модели изменений, на которые ссылаются эти авторы, в основном полагаются на нормативный, предписывающий и перевоспитательный подход, в котором изменение поведения является следствием процесса обучения. Давайте исследуем каждую из них.
Критическое расследование
Модель критического исследования берет свое начало в марксистской практике, где основная идея параллельна диалектическому подходу к организационным изменениям.
Модель критического расследования предполагает, что в каждой организации преобладает идеология, которая в некотором роде является оправданием способа работы организации и самого способа ее существования. Следуя некоторым авторам (Д. Ланг в: «Организационная культура и приверженность»; Human Resource Development Quarterly, № 3 - 1992), мы могли бы сказать, что идеология выше культуры, поскольку последняя является проявлением господствующей идеологии., давая жизнь идеологии.
Модель критического расследования включает в себя «определенный уровень неудовлетворенности» существующей системой, определенное противоречие между тем, что происходит, и тем, что должно произойти, причем одной из основных функций модели является выявление этих несоответствий. С помощью Critical Research можно драматизировать различия между видениями и перспективами различных компонентов высшего руководства компании, а также конфликтующие и конфронтационные отношения между различными группами, бизнес-единицами и сферами деятельности компании. Исследуя конфликт между текущей идеологией и практическими методами работы, Critical Research предлагает разработать механизмы самооценки и анализа, которые сделают возможным последующие организационные изменения и развитие.
Ротвелл, Салливан и Маклин (1995 - уже цитировалось) предлагают следующие шаги в рамках модели критического расследования:
Опишите преобладающую идеологию (как участники организации считают, что анализируемая организация или группа должны функционировать)
Определите ситуации, события или условия, которые противоречат текущей идеологии (что на самом деле происходит в компании)
Определите тех людей или группы людей, которые заинтересованы в развитии прогрессивных изменений (кто те, кто хочет бросить вызов идеологии и / или те ситуации, которые могут дать толчок к постоянным изменениям)
Противостоять различным участникам относительно идеологии конфликтных ситуаций, событий или условий.
Разработайте новую идеологию или действия, которые необходимо реализовать, чтобы исправить несоответствия и несоответствия.
Помогите Клиенту разработать программу изменений во времени
Осуществить изменение
Попросите Клиента отслеживать изменения, выявляя возможности для постоянного улучшения.
Цикл PHCA Шухарта
Подруливающие устройства Total Quality (TC) учитывают сменную модель, которая была первоначально разработана Томасом Шухартом в 1924 году. Эта модель, получившая название модели Shewhart, получила свое название как следствие названий. каждого из этапов или циклов модели. Это: план (P), выполнение (H), контроль (C) и действие (A). Большая часть работы Эдварда Деминга в области постоянного улучшения тесно связана с этой моделью. Эту модель можно удобно использовать в процессе изменений и организационного развития или частично.
Л. Шульц и Б. Паркер в книге «Взгляд в будущее» (Ed. Malean & DeVogel, 1988) делятся некоторыми вопросами для каждого из четырех этапов.
- Планировать
- Что должно существовать? Какие изменения необходимы? Какие препятствия необходимо преодолеть? Каких результатов нам больше всего нужно достичь? Есть информация? Какая дополнительная информация вам нужна?
- Делать
- Осуществляйте в небольших масштабах, чтобы вы могли получить информацию, которая поможет найти ответы
- контроль
- Измерьте и понаблюдайте за последствиями внесенных изменений
- акт
- Подтверждаете полученную информацию о том, что изначально было в Плане? Есть ли другие мешающие причины? Оправданы ли они в продолжении работы и принятии некоторых рисков в процессе внесенных изменений? Нужно ли и стоит ли продолжать рисковать?
К сожалению, многие консультанты не принимают во внимание эту модель изменений, которая - в пределах своей простоты - снижает риски в процессах внедрения. Многие из серьезных неудач в реализации технологий можно было бы устранить или в значительной степени уменьшить, рассматривая фазы цикла Шухарта.
Исследование действий
Можно сказать, что модель Action Research - это самая суть консультационных вмешательств в вопросах изменений и организационного развития. Исследование действий можно представить себе, а также визуализировать как процесс, в котором присутствует непрерывная серия событий и действий. Модель служит для консультанта дорожной картой, поскольку она представляет собой упрощенное представление ряда сложных действий, которые обычно присутствуют в любых усилиях по организационным изменениям. Эта модель особенно полезна для консультанта и агента по изменениям, поскольку она позволяет им быстро определить, где они находятся и куда им нужно идти.
Это модель, которая приближает концепцию консультационного процесса как процесса обучения, в котором все участники, включая консультанта, учатся во время вмешательства и во время него. В этой модели информация собирается (о задачах, целях или потребностях) на различных этапах процесса, когда система рассматривается как живое существо, непрерывно действующее. Эта информация, в свою очередь, передается обратно в систему, которая может предложить изменения в выбранных мобилизованных и мобилизованных переменных как в отношении данных, так и исходных гипотез, и, наконец, результаты действий оцениваются, собирая еще больше информации (вольный перевод определения, предоставленного W. French & C. Bell («Развитие организации:Поведенческие научные вмешательства для улучшения организации »; Энглвудские скалы: Нью-Джерси: Прентис-Холл - 1990).
Следовательно, исследование действий - это круг, в котором различные действия по изменению выполняются следующим образом и как следствие исследования, а результаты этих действий, в свою очередь, используются для дальнейших исследований.
К сожалению, большое количество консультантов и крупных консалтинговых фирм не применили эту модель в различных латиноамериканских культурах. Исследования и полевые исследования, проведенные OD Institute International в Латинской Америке, показывают, что очень немногие консультанты и агенты перемен, а также подавляющее большинство крупных дочерних компаний важных консалтинговых компаний в Латинской Америке знают эту модель (Эрик Гейнор: «Конгресс организационного развития», Буэнос-Айрес - 1999 г.). И еще меньше тех, кто в состоянии применить его. Некоторые гипотезы, над которыми мы работали, предполагают, что так же, как консультанты и агенты по изменениям не принимают во внимание эту модель,Эта модель обучения может не понравиться клиентам, как и многим руководителям крупных корпораций.
Эта модель исследования действий как-то несовместима с тщеславием людей. В латиноамериканских организациях есть некоторые свидетельства, которые предлагают модель вертикальных изменений, в которой предполагается - и это включает в себя всех участников - что авторитарная модель навязывания, по-видимому, является преобладающей (в исполнителе), которая в значительной степени совместима с ориентацией признание (в исполнителе) того, что они чувствуют себя довольно комфортно со своим внешним профилем «локус контроля».
Заказчик «Выравнивание» - Консультант
Эта модель первоначально применялась в 70-х годах прошлого века в компаниях среднего размера в Латинской Америке Эриком Гейнором Баттерфилдом и развивалась на протяжении многих лет, расширяя базу поддержки.
Вот некоторые основные гипотезы, которые способствовали появлению этой модели - и ставили под сомнение другие:
- В целом, модели основаны на обнаружении существующих недостатков в организационной системе, предрасполагающих к последствиям, которые в конечном итоге становятся дисфункциональными для самой организации. Модели, рассмотренные в вышеупомянутых пунктах, как правило, оставляют выбор в руках консультанта. поиск данных и информации (Клиента) Консалтинговая фирма или консультант, похоже, прошли тест на компетентность посредством профессионального диплома или опыта, который профессионалы - консультанты имели в «других» организациях, где они принимали участие во вмешательстве Предрассудки консультанта не обсуждаются, а тем более принимаются во внимание. Карл Густав Юнг «Цели психотерапии» в книге «Современный человек в поисках души». Сан-Диего, Калифорния:Hartcourt - 1931) уже предупреждал нас о скрытом тщеславии профессионала (в данном случае консультанта), что, хотя он и хочет оставаться в стороне и быть объективным, это еще одна переменная (мы не нашли доказательств того, что какой-либо консультант, специализирующийся на Total Quality, продвигает Консультационные услуги CRM).
Превосходная и поучительная новаторская работа Эдгара Шейна («Консультации по процессам: ее роль в развитии организации»; Ридинг, Массачусетс, Массачусетс, Эддисон-Уэсли, 1969) в «Консультации по процессам» представляет собой фундаментальный шаг в дисциплине OD в 60-е годы прошлого века. Тем не менее, высшее руководство и менеджмент в современных компаниях и организациях прошли долгий путь и узнали во много раз больше, чем консультанты могут ожидать. «Совместная диагностика» стала колоссальным шагом в изменении и организационном развитии, но модель «выравнивания», согласно Эрику Гейнору Баттерфилду, позволяет нам сделать еще один шаг вперед.
Выравнивание обычно происходит в последовательности, отличной от других рассмотренных выше моделей. Консультант делится с Клиентом различными действующими «передовыми методами», указывая их точку входа в организацию, кто будет основными заинтересованными сторонами, методологию, которой следует следовать, возможные ожидаемые последствия, трудности, которые необходимо преодолеть, и возможности успеха. Вы также можете поделиться с Клиентом опытом использования указанных передовых методов у других Клиентов, принадлежащих к той же ветви или нет. Вы даже можете направить Клиента в другую компанию, где указанная практика применялась, чтобы подробно ознакомиться с предыдущим опытом.
Консультант также делится с клиентом «лучшими теориями». Обычно применяемое упражнение состоит в том, чтобы попытаться найти ответы, которые дали бы Джеймс Марч и Герберт Саймон («Организации», Нью-Йорк: Уайли и сыновья - 1958), Арнольд Танненбаум («Контроль в организациях», МакГроу Хилл, 1968), Макс Вебер («Теория социальной и экономической организации»; Free Press - 1947), Честер Барнард («Функции исполнительной власти»; Harvard University Press - 1938); Фредерик Тейлор («Научный менеджмент», Harper & Row - 1947), Пол Лоуренс и Джей Лорш (Организации и окружающая среда », Гарвард - 1967), Джеймс Д. Томпсон (« Организации в действии »; МакГроу-Хилл - 1967), Виктор Томпсона («Современная организация»; Нью-Йорк, Кнопф - 1967) или Карла Фроста («План Скэнлона»; МГУ - 1975) в качестве консультантов.
Одно из удивительных открытий Эрика Гейнора - и поэтому он предлагает рассмотреть возможность использования этой модели - заключается в том, что бизнес-менеджеры, особенно предприниматели, учатся намного быстрее, чем полагают и оценивают консультанты. И что еще более важно, они более склонны к инновациям и рискам, когда у них есть много знаний, которые находятся в голове консультанта.
Эрик Гейнор признает, что эта модель имеет ограниченное применение в Латинской Америке в дочерних компаниях крупных корпораций, поскольку они действуют по концепции «Вы мыслите глобально - очевидно, в штаб-квартире - и действуете локально». Вот почему обычно выбор наилучшей практики для применения, а также выбор консалтинговой фирмы почти всегда выходят за рамки местных условий.
Но где эта модель дала удивительные результаты, так это в национальных частных компаниях, а также в отношении бизнесменов и предпринимателей, в частности, которые за короткое время обнаруживают, что обладают арсеналом практических знаний и концептуальных основ, которые позволяют им расширить возможности для развития своего бизнеса., «Благодарный запрос»
Читателю предлагается обратиться к материалам двухдневного семинара, разработанного Лис. Абелем Кортезе и Эриком Гейнором Баттерфилдом в мае 2002 г., Буэнос-Айрес, Аргентина, по теме «Модели организационных изменений».
Спасибо вам большое за обмен.
