Как говорит Хуан Карлос Кубейро, консультант HayGroup, чем больше технологий будет развиваться вокруг нас, тем больше будет потребность в талантах (людях, обладающих навыками, техниками и эмоциями, которые имеют значение). Мы должны осознавать, что результаты компании все больше зависят от таланта людей, которые в ней работают. Без сомнения, люди стали самым ценным активом организаций.
Это означает, что мы ведем борьбу за таланты. Привлечение, развитие и удержание талантов - новая стратегическая задача для организаций 21 века. Талантливый сотрудник - это фундаментальный актив компании. Сейчас происходит беспрецедентное событие: не компания выбирает профессионалов, а профессионалы выбирают компанию. Привлечь талантливых людей непросто, но еще сложнее иметь возможность развивать и сохранять свой потенциал. В мире Интернета задача состоит в том, чтобы управлять талантами.
Мы должны прояснить неизбежный факт: технологии не позволяют нам создавать долгосрочные устойчивые конкурентные преимущества. Технология без таланта не может дать выдающихся результатов. Так обстоит дело с некоторыми из умерших в последнее время дотком-компаний. Многие из них обладали достаточными технологическими возможностями, чтобы конкурировать (хотя было невозможно использовать более одной бизнес-модели), но большинство умерло из-за отсутствия талантов. Талант - это гораздо больше, чем знания. Талант культивируется, и, хотя это возможно, маловероятно, что у 25-летнего человека хватит таланта для управления организацией любого рода. Это было безумием… Я помню, как несколько месяцев назад со мной связался Head Hunter и предложил мне должность управляющего директора в новой компании dot com.Мой ответ был ясен: мне всего 29 лет… ты что, сумасшедший? В Интернете самой большой проблемой было и остается безумие.
Организации должны найти всевозможные стратегии для привлечения и удержания своих сотрудников. Один из самых интересных моментов, помимо создания подходящей рабочей среды и построения идеальной корпоративной культуры, - это баловать сотрудника. Побалуйте свой талант. Вы должны научиться относиться к сотруднику как к личности. Не все сотрудники одинаковы или имеют одинаковые интересы и мотивацию. Компания должна стремиться дать каждому то, что ему нужно, в любое время. Это вызов.
Любопытно наблюдать, как в сегодняшней среде, где технологии так важны, человек снова оказывается в центре внимания. Мы еще раз верим в превосходство человека над технологиями. Компании, занимающиеся управлением процессами, связанными с управлением своими сотрудниками, создают долгосрочные устойчивые конкурентные преимущества.
Осознавая важность сотрудников и их развития в организации как источника конкурентных преимуществ, ряд моделей, связанных с использованием веб-технологий в организации, появляется в качестве поддержки для отделов кадров, маркетинга, Коммерческие,… В этих моделях сотрудники берут на себя абсолютную ведущую роль и осознают, что их вклад будет иметь важное значение для будущего организации.
Для компании также важно управлять знаниями своих сотрудников и увеличивать свой интеллектуальный капитал (педантичное название того, что всегда называлось нематериальными активами). Управление знаниями позиционирует себя как великая парадигма управления бизнесом в 21 веке, но ему предстоит столкнуться с важной задачей: стать практической дисциплиной, которая помогает улучшить внутреннее управление организациями. Эта проблема возникает из-за того, что сейчас много говорят, но мало что реализовывают.
Как мы видим, впереди у нас две большие задачи: управление талантами и управление знаниями наших сотрудников. Хорошо, но давайте перестанем говорить и приступим к делу. Возникает вопрос: как организация может использовать технологии для реализации на практике концепций, связанных с управлением талантами и управлением знаниями?
Ответ, безусловно, сложен, поскольку существует множество компаний-разработчиков программного обеспечения, которые обещают помочь нам оптимально управлять знаниями наших сотрудников. Конечно, я до сих пор не знаю ни одной компании, продающей программное обеспечение для управления талантами, но это вопрос времени, когда оно появится.
Для начала мы должны подумать о том, насколько мало используются интрасети большинства организаций. Обычно это простые доски объявлений с плоским содержимым, в котором ничего не добавляется. Конечно, интрасеть работает, но она не используется ни для автоматизации процессов, ни для управления динамическим контентом. Обидно злоупотреблять инструментом с таким огромным потенциалом.
Несмотря ни на что, некоторые компании начинают внедрять внутренние порталы, называемые «Корпоративными порталами», где сотрудники имеют доступ к множеству дополнительных услуг, предоставляемых компанией (включая программное обеспечение, необходимое для работать из любой точки планеты). Мы классифицируем эти типы инициатив с помощью аббревиатуры B2E (Business to Employee). B2E заключается в применении информационных технологий в организациях и предоставлении сотрудникам всех видов услуг с использованием интрасети.
Под эгидой B2E можно каталогизировать многочисленные инициативы. Давайте посмотрим на некоторые из них: электронное обучение; должностная инструкция, анализ и оценка; внутренняя коммуникация, внутренний виртуальный магазин, планирование карьеры, оценка производительности, автоматизация процессов отбора, приложения для приема новых сотрудников, опросы рабочей среды, внутренний набор, политика вознаграждения, управление навыками, опросы удовлетворенности персонала, инструменты для адаптации сотрудника к работе, юридические консультации, информация о заработной плате, управление планами обучения, инструменты для оценки кандидатов, желтые страницы сотрудников, телефонная книга, служба вырезки,приложения автоматизации рабочего процесса (рабочий процесс) между различными отделами организации,… короче говоря, предел только в нашем воображении.
Как видим, инициатив, связанных с B2E, может быть много и разнообразных. Но можно говорить и о других типах моделей:
E2B (от сотрудника к бизнесу). Эта модель позволяет сотрудникам предлагать организации дополнительные услуги в рамках их трудовых отношений. Примером может служить справочная служба, где сотрудник может представить друга или бывшего коллегу из другой компании в качестве потенциального кандидата на определенную должность.
E2E (от сотрудника к сотруднику). В этом случае сотрудники могли использовать собственный Интранет компании для создания рынка, на котором члены организации могли бы проводить все виды транзакций. Это могут быть сообщества практиков по определенной теме. Давайте подумаем о таких вещах, как рынок подержанных товаров внутри организации, на досках объявлений или в группах покупателей,…
Некоторые авторы, такие как Альфонс Корнелла, начинают говорить о новых акронимах, таких как E2C (от сотрудника к клиенту), C2E (от клиента к сотруднику), E2A (от сотрудника к администрации), A2E (от администрирования к сотруднику),… которые нам трудно представить., но, возможно, через какое-то время это может иметь какое-то значение для наших компаний.
