Модели управления изменениями

Согласно Королевской испанской академии, слово «изменение» происходит от позднего латинского «cambium», а это от французского «cambion». Таким образом, изменение - это действие или процесс, посредством которого мы покидаем данную ситуацию и помещаем себя в другую.

Говоря об изменениях, мы неизбежно относимся к самому происхождению человечества, фактически, мы могли бы рассматривать термин «эволюция» как синоним изменения. Было бы интересно спросить швейцарского биолога Шарля Бонне, который в 18 веке в своей работе «Обсуждение Sur les corps organisés» впервые описал термин «эволюция» как совокупность трансформаций или изменений во времени, которые возникли. о разнообразии форм жизни, существующих на Земле, или во всяком случае, а почему бы и нет, было бы интересно узнать мнение Чарльза Дарвина.

Что ж, несмотря на его важность для всего эволюционного пути человека и самой жизни, несмотря на тот факт, что изменение руководило самыми старыми философскими размышлениями, оно появилось в качестве важной переменной стабильности и постоянства любой организации относительно недавно., Благодаря огромному количеству ситуаций, в которых происходят процессы изменений, формулировка правильного значения термина и сферы его действия превратилась в титаническую задачу, на самом деле Рикардс говорит нам: «Современного текста не существует. что убедительно решило территорию управления изменениями ».

Несмотря на это, мы можем гарантировать, что высокий уровень конкуренции, глобализация и появление новых технологий - это лишь три из многих факторов, которые требуют изменений в организациях и, соответственно, соответствующих изменений в процессах обновления, которые они основаны на постоянном улучшении процессов и постоянных инновациях.

Новые конкуренты, мобилизация капитала, трудности с удержанием человеческих талантов, изменение технологий и экономической, политической и социально-политической среды - это лишь некоторые элементы, которые заставляют людей, возглавляющих организацию, быть внимательными и подготовленными к изменение, не забывая о необходимой способности мотивировать ваших сотрудников к достижению непрерывного и постоянного обновления вашей организации.

Короче говоря, что мы понимаем под управлением изменениями? Чтобы ответить, я буду полагаться на наиболее часто используемое определение, которое гарантирует, что это набор процессов, которые используются для обеспечения правильного выполнения значительных изменений. упорядоченный, контролируемый и систематический с целью организационных изменений.

Отлично, но это не единственный вопрос, на который мы обязательно должны ответить:

Каков уровень предлагаемого изменения?:

Идеологические (видение и миссия)

Организационная (менеджмент? Организационная структура?)

На уровне процесса На уровне проекта На уровне обслуживания?

Кто формулирует необходимость перемен?

Кто санкционирует предлагаемое изменение?

Согласуется ли предлагаемое изменение со Стратегическим планированием?

Какое влияние это оказывает на организацию?

Принимается ли во внимание организационный и психологический климат Организации, чтобы предложить модель изменений, которая будет использоваться?

Есть ли у нас необходимый бюджет для реализации указанного Изменения?

Кто будет отвечать за мониторинг и контроль реализации указанного Изменения?

Мы структурировали и спланировали предлагаемое изменение на различных иерархических уровнях в организации, разделенных по организационным блокам (организационные единицы компании, «Управление»)?

Есть ли анализ рисков как на иерархических уровнях, так и в различных организационных единицах компании?

Какое влияние оказывает указанное изменение на среду (внешнего пользователя, сообщество, среду) организации?

Каковы ожидаемые сроки разработки и реализации предлагаемого Изменения?

Какова роль управления персоналом?

Какова роль управления изменениями?

Какова роль уровня руководителя, менеджера и руководителя?

Требуется ли внешняя помощь (возможен найм)?

Короче говоря, они, наряду со многими другими вопросами, составляют блок переменных, которые следует ставить на стол, когда речь идет об Изменении в организации, иначе мы бы играли и экспериментировали с чем-то очень ценным: благополучием, физическая, экономическая, организационная и психологическая деятельность нашей компании.

В специальной литературе по данной теме мы находим некоторые модели для изучения процессов изменений, однако в последующих статьях будут описаны только четыре наиболее распространенных:

• Модель KURT LEWIN

• Модель GREINER

• Модель ALBRECHT (кривая «J»)

• Модель ADKAR

Модель Курта Льюина

Одна из первых и наиболее известных моделей изменений, она была разработана американским социальным психологом и философом Куртом Левином (1890-1947) немецкого происхождения, признанным основателем современной социальной психологии.

Модель также известна как трехступенчатая модель: оттаивание, изменение и снова замораживание.

Эта модель, согласно Стоунеру, Фримену и Гилберту, была позже усовершенствована доктором Эдгаром Шейном (социальным психологом, писателем, учителем и консультантом, родившимся в 1928 году и в настоящее время проживающим в Кембридже, штат Массачусетс).

1. Размораживание: состоит в попытке уменьшить напряжение группы на основе уменьшения сил, которые вступают в действие. Этот этап включает в себя сокращение сил, которые удерживают организацию на ее текущем уровне поведения. Шейн добавил: Отсутствие подтверждения создает боль и дискомфорт, вызывает чувство вины и беспокойства, что, в свою очередь, побуждает человека измениться.

Размораживание предполагает, что потребность в изменениях становится настолько очевидной, что это может быть легко замечено и принято человеком, группой или организацией.

2. Изменение или движение: переход на новый уровень (разрешение конфликта). Как только силы вмешательства уменьшаются, происходит движение к другому уровню. Этот этап состоит из перехода на новое состояние или новый уровень в организации в отношении моделей поведения и привычек, что означает развитие новых ценностей, привычек, поведения и отношений. Шейн добавил: человек проходит через когнитивную перестройку.

Изменения подразумевают открытие и принятие новых взглядов, ценностей и моделей поведения. Специализированный агент изменений направляет отдельных лиц, группы или всю организацию через процесс. Во время этого агент изменений будет продвигать новые ценности, отношения и поведение посредством процессов идентификации и интернализации. Члены организации идентифицируют себя с новыми ценностями, отношениями и поведением агента, усваивая их, когда они получили свою эффективность для результатов.

3. Замораживание: в основном оно заключается в замораживании новой ситуации, вызывая ухудшение или уменьшение прежних сил, чтобы закрепить новое изменение. На этом этапе организация стабилизируется в новом состоянии равновесия, в котором она часто нуждается в поддержке таких механизмов, как культура, нормы, политика и организационная структура. Шейн добавил, что основная задача на этапе 3, повторное замораживание, состоит в том, чтобы интегрировать новое поведение в личность и отношения человека.

Замораживание означает закрепление новой модели поведения на месте с помощью поддерживающих или подкрепляющих механизмов таким образом, чтобы она стала новой нормой.

Кроме того, Левин утверждает, что эти три стадии могут быть достигнуты тогда и только тогда, когда:

Определите проблему. Определите вашу текущую ситуацию. Определите цель, которую необходимо достичь. Выявлены положительные и отрицательные силы, которые на нее влияют. Разработана стратегия для достижения изменения текущей ситуации путем ее направления к цели.

Цель первого этапа - проанализировать и оценить текущую ситуацию и снизить сопротивление так, чтобы был достигнут второй этап, на котором происходят изменения. Третий этап - «заморозить» новую ситуацию, сложившуюся на предыдущем (втором) этапе, с целью ее стабилизации.

Модель Курта Льюина

Модель GREINER

Первоначально опубликованный Ларри Грейнером в Harvard Business Review в 1972 году под названием «Эволюция и революция по мере роста компаний», он основан на пяти факторах: возрасте компании, размере организации (измеряется в количестве сотрудников и уровне продаж), фазы эволюции (понимаются как длительные периоды времени, в течение которых не происходит серьезных преобразований в практике компании), фазы революции (периоды времени, в течение которых происходят значительные изменения в практике ведения бизнеса) и, наконец, оценка рост организации (в целом конкурентный контекст, в котором она участвует).

Возраст организации: время влияет на определенные моменты жизненного цикла организации, способствуя институционализации административных стилей, тенденция состоит в том, что с течением времени отношения и поведение институционализируются. И корпоративная практика, и отношение менеджеров меняются или должны меняться со временем, чтобы компания могла расти. Как и человек, возраст компании связан с процессом обучения. На практике это обучение может происходить, или ошибки могут быть формализованы и закреплены с течением времени.

Размер организации: несомненно, время - не единственный определяющий фактор в структуре. И проблемы (сложность координации и коммуникации), и их решения (новые функции, новые уровни иерархии) имеют тенденцию меняться, когда количество сотрудников и объем продаж увеличиваются, и, как побочный эффект, также растут проблемы координации и коммуникации. появляются новые функции, увеличивается количество уровней в административной иерархии, становятся более взаимосвязанными рабочие. В целом считается, что, когда размер компании превышает определенный порог, практика становится рутинной, а решения, как правило, демонстрируют большую степень формализации, в крупных организациях несколько процессов принятия решений обычно следуют протоколу, Темпы роста организации: скорость, с которой компания переживает этапы эволюции и революции, также зависит от этого измерения. Более короткие периоды эволюции соответствуют быстрорастущим отраслям промышленности. Аналогичным образом, если вы сталкиваетесь с моментами высокой прибыльности, можно наблюдать запаздывающие обороты. Скорость, с которой организация переживает фазы эволюции и революции, тесно связана с окружающей средой и рынком, который ограничивает организацию.

Этапы эволюции: это периоды затишья, следующие за кризисом, во время которых, просто поддерживая стиль управления, он способствует непрерывному росту. Это периоды устойчивого роста, когда не возникает серьезных проблем. Со временем становится очевидным другое явление: продолжительный рост, называемый эволюционным периодом. У компаний есть две формы роста: эволюция, которая представляет собой этапы роста, медленные и непрерывные, и революция, состоящая из коротких периодов турбулентности, возникающая, когда размер организации определяет преобладающие формы управления и направления. в период эволюции они перестают быть наиболее удобными, и поэтому наступает период кризиса, называемый этапами революции.

Этапы революции: они обнаруживают серьезный беспорядок в административной практике. Сохранение традиционных стилей и отказ от необходимых изменений при определенном возрасте / размере организации может иметь негативные последствия как для непрерывности работы компании, так и для людей в организации. Предыдущее руководство подходило для меньшего размера и в предыдущий раз, теперь они устарели и требуют обновления в зависимости от момента.

Логика этой модели прерывистого роста заключается в том, что на каждой фазе роста компания должна принимать определенную конфигурацию, которая определяется отношениями между размером, возрастом, стратегией, организационной структурой и окружающей средой.

Эта модель описывает процесс, основанный на гегелевской диалектике, когда выдвигается гипотеза, которая становится тезисом, а это, в свою очередь, создает свою собственную антитезу. Грейнер утверждает, что каждая организация растет, и этот же рост вынуждает ее менять как свое руководство, так и структуру. Каждая фаза разделена на две стадии, которые Грейнер назвал эволюцией (длительные периоды роста, в течение которых не происходит серьезных изменений в организации); и революция (обозримые периоды значительных изменений в организации).

Таким образом, на каждую стадию роста будет влиять кризис, порожденный теми же условиями, которые допускали непосредственный предыдущий рост. Если организация не преодолеет этот кризис, она не будет расти и неизбежно должна готовиться к исчезновению. Напротив, если он преодолеет кризис, он будет продолжать развиваться и расти до тех пор, пока не вызовет еще один новый кризис, который, в свою очередь, позволит ему продвинуться вперед или поставит под вопрос его существование.

Каждая стадия роста характеризуется своим стилем управления, а каждая стадия революции - проблемой.

Модель GREINER

Фаза творчества: при рождении, при плавном и неформальном общении, упор делается на предпринимательскую ориентацию, а вместе с ней - на создание новых продуктов и поиск новых рынков. Для него характерны индивидуализм предпринимателя и сильная творческая активность; По мере роста компании основатель компании больше не может выполнять одиночную работу, поэтому возникает кризис лидерства и потребность в генеральном менеджере и желание предпринимателя уйти в сторону, что приводит к переход к следующему этапу. Этап направления: после успешного преодоления предыдущего этапа, с функциональной организационной структурой, четким разделением труда, со стимулами, планами и бюджетами,формальные коммуникации и системы инвентаризации и продаж, некоторые компании переживают период устойчивого роста; По мере взросления компании человеческая команда приобретает больше опыта и знаний, поэтому ей требуется большая доза ответственности; Это требование ведет к кризису автономии, который разрешается посредством делегирования Фаза делегирования: Эта стадия характеризуется формированием децентрализованной организационной структуры благодаря делегированию ответственности руководству среднего звена, существуют бонусы и центры затрат. По словам Грейнера, на этом этапе могут возникнуть проблемы из-за того, что высшие руководители чувствуют, что они потеряли контроль над операциями (кризис контроля), следует принять методы координации и командную работу. Этап координации:Прежний кризис контроля можно разрешить с помощью формальных систем координации. Как правило, децентрализованные подразделения объединяются в группы продуктов, формальное планирование и укомплектование персоналом институционализированы. На этом этапе компании, как правило, достигают высокой степени бюрократизации, становясь крупными и сложными организациями, ситуация, которая приводит к новому кризису. Этап сотрудничества: он характеризуется тем, что подчеркивает спонтанность в управлении бизнесом. командные и прочные межличностные отношения. Эта фаза характеризуется более гибким управлением, внедрены междисциплинарные рабочие группы, матричная организация, упрощение механизмов контроля, развитые информационные системы. Фаза альянсов: Greiner в 1998 г.,добавлен шестой этап, который состоит из поиска решений за пределами организации посредством слияний и поглощений, сетей или альянсов.

Модель ALBRECHT (кривая «J»)

Опираясь на модель Левина, Карл Альбрехт (1920, бизнес-консультант, писатель, эксперт по концепции комплексного качественного обслуживания и лектор, специалист по управлению услугами, бизнес-стратегиям и организационным стратегиям, который разработал в последние годы идея «Внутреннего обслуживания клиентов», подкрепленная девизом «Если вы хотите, чтобы вещи работали снаружи, вы должны сначала заставить их работать внутри компании») в 2002 году внесла некоторые улучшения в модель, фактически уже в Эдисионес Пайдос (Ediciones Paidós) в своей книге «Внутренняя служба поддержки клиентов» в 1992 г. рекомендует помнить о том, что:

Изменения могут спровоцировать снижение качества обслуживания на первых порах. Ошибки будут сделаны. Будет сопротивление из-за привычки делать что-то по-старому. Будет существовать скептицизм и замешательство до тех пор, пока не будут реализованы преимущества изменений и не усвоены новые привычки и механизмы.

Хотя более десяти лет назад Карл Альбрехт и Джек Карсон популяризировали термин «внутренний клиент» в своих книгах «Превосходство услуг» и «Революция услуг», его использование не получило широкого распространения, возможно, из-за того, что что не очевидно, что коллега, сотрудник той же компании, служащий, рабочий, рабочий, аналитик, специалист, короче говоря, кто-то в организационной структуре компании оказывается моим клиентом (пользователем). К сожалению, те, кто так рассуждает, утверждают, что «платит клиент (пользователь)», и они не платят, а взимают плату.

Как отмечает Домингес: «Клиент - это не только тот, кто поддерживает коммерческие отношения со своей компанией и в отношении которого должна проявляться ощутимая добавленная стоимость, если не другая, той же или более важной категории для компании, которая обслуживает поддержка, которая поможет вам увеличить вашу прибыль и позиционировать бизнес и его продукты; внутренний заказчик ».

Одна из переменных, которые оправдывают сопротивление изменениям, - это как раз неправильное управление внутренним заказчиком (пользователем), при этом непонимание того, что работа моего коллеги зависит от моей, что качество конечного продукта зависит от качества продукта. что отдаю коллеге из соседнего руководства. Но это еще не все, что происходит с внутренним общением?, Как отмечает Альбрехт: «Люди сегодня переживают кризис смысла», «… Люди не уверены в себе, потому что они больше не понимают «почему», которое стоит за «что». У них больше нет ощущения, что все четко определено ». В этом контексте Альбрехт в своей модели утверждает, что в любом процессе изменений, прежде чем дела пойдут хорошо,Это нормально, когда возникает снижение выполнения процессов (нижняя часть кривой J), которое позже начинается с улучшения производительности (возрастающая часть кривой J).

Модель ALBRECHT (кривая «J»)

Модель ADKAR

По словам Хиатта, это модель, разработанная Проши (мировым лидером в области исследований в области управления изменениями). ADKAR (аббревиатура на английском языке для: создавать осведомленность, мотивировать, развивать знания, развивать навыки и укреплять изменения в организации) - это акроним от осведомленности, желания, знаний, способностей и подкрепления (осведомленность, желание, знание, способность и подкрепление).).

Эта модель состоит из пяти этапов:

Осведомленность об изменениях. Зачем нужны изменения? Это первый ключевой аспект успешного изменения. Человек или организация должны знать, почему изменение или серия изменений необходимы, для этого важно коммуникационное планирование. Чтобы поддержать участие в изменениях. Ну, человек или члены организации должны иметь мотивацию и желание участвовать в изменении или изменениях. Естественно, желание поддержать перемены и стать их частью может возникнуть только после полного осознания необходимости перемен. Чтобы знать, как измениться. Недостаточно просто знать, почему вам нужно измениться, человек или организация должны знать, как измениться. Необходимо рассмотреть два типа знаний:знания о том, как измениться (что делать во время перехода) и знания о том, как продолжить, когда изменение произойдет. Способность - Способность. Для реализации новых навыков и поведения. Каждый человек и организация, которые действительно хотят перемен, должны применять новые навыки и модели поведения, чтобы необходимые изменения кристаллизовались. Во время и после изменения человека следует поддерживать через практику, обучение и обратную связь. Чтобы сохранить сдачу. Необходимо укреплять людей и организации, чтобы стабилизировать и поддерживать новую ситуацию, в противном случае они, вероятно, вернутся к исходным условиям, к своему прежнему поведению.Для реализации новых навыков и поведения. Каждый человек и организация, которые действительно хотят перемен, должны применять новые навыки и модели поведения, чтобы необходимые изменения кристаллизовались. Во время и после изменения человека следует поддерживать через практику, обучение и обратную связь. Чтобы сохранить сдачу. Необходимо укреплять людей и организации, чтобы стабилизировать и поддерживать новую ситуацию, в противном случае они, вероятно, вернутся к исходным условиям, к своему прежнему поведению.Для реализации новых навыков и поведения. Каждый человек и организация, которые действительно хотят перемен, должны применять новые навыки и модели поведения, чтобы необходимые изменения кристаллизовались. Во время и после изменения человека следует поддерживать через практику, обучение и обратную связь. Чтобы сохранить сдачу. Необходимо укреплять людей и организации, чтобы стабилизировать и поддерживать новую ситуацию, в противном случае они, вероятно, вернутся к исходным условиям, к своему прежнему поведению.человека необходимо поддерживать через практику, обучение и обратную связь. Чтобы сохранить сдачу. Необходимо укреплять людей и организации, чтобы стабилизировать и поддерживать новую ситуацию, в противном случае они, вероятно, вернутся к исходным условиям, к своему прежнему поведению.человека необходимо поддерживать через практику, обучение и обратную связь. Чтобы сохранить сдачу. Необходимо укреплять людей и организации, чтобы стабилизировать и поддерживать новую ситуацию, в противном случае они, вероятно, вернутся к исходным условиям, к своему прежнему поведению.

Что интересно в этой модели, так это взаимосвязь между управлением изменениями для отдельных лиц и управлением изменениями для организаций, и, таким образом, путем интеграции двух процессов она обеспечивает достижение бизнес-результатов.

Модель ADKAR

Сноски

Рикардс, Т. (2001). Креативность и управление изменениями. Мексика, ДФ: Оксфорд. Http://www.degerencia.com/staran.Lewin K (1951). Теория поля в социальных науках. Нью-Йорк. Нью-Йорк; Харпер и Роу, Стоунер Джеймс А.Ф., Фримен Р. Эдвард и Гилберт-младший Дэниел Р. (1996). Администрация, издательство Prentice Hall, 4-е издание, Мексика, DFGreiner Larry (1972). «Эволюция и революция по мере роста организаций». Harvard Business Review, июль-август, т. 50, № 4. Грейнер Ларри (1998). «Эволюция и революция по мере роста организаций». Harvard Business Review, май-июнь, т. 76, № 3. Домингес, Х. (2006). Невидимый сервис: основа хорошего обслуживания клиентов. Издания ECOE. Колумбия: Альбрехт Карл (2002). Сила разума в действии: организационный интеллект в действии. Американская ассоциация менеджмента: AMACOM.Hiatt, JM (2006). ADKAR:модель изменений в бизнесе, правительстве и нашем сообществе. Лавленд, CO: Prosci Research.