Интегрированная модель управления micg для высших учебных заведений

1. Введение.

Первоначальная цель данной статьи - представить методологические шаги по разработке и внедрению систем управленческого контроля в венесуэльских организациях на примере высшего учебного заведения. Эта модель изначально начинается с ее интегрального определения, ее основных компонентов, поддерживающих ее предпосылок, ее конкретного вклада и ее действия в институциональной системе, для которой она была разработана.

Это замысел проекта можно графически представить следующим образом (см. Рисунок № 1).

Интегрированная-модель-оф-управления-контроля-micg

Рисунок № 1 Базовая структура MICG.

2.Определение модели

Интегрированная модель управленческого контроля - это набор процессов, которые начинаются с основных ключевых областей в рамках организационной системы, чтобы разработать показатели и стандарты на основе стратегических планов и программ, предпринятых организацией. Такие количественные и качественные показатели измеряются с помощью надежных показателей производительности, управляемых информационными панелями, которые гарантируют эффективный мониторинг выполнения задач системы.

По сути, MICG - это механизм измерения стратегических попыток эффективного достижения целей организации. Он представляет собой способ, с помощью которого стратегии и ресурсы направляются на ключевые аспекты организационного успеха и удовлетворения пользователей в рамках выполнения социальных параметров развития, как на местном и региональном, так и на национальном уровнях.

Основные предпосылки модели

Представленная модель основана на параметрах следующих рабочих характеристик и условий: См. Рисунок № 2.

Полнота: В основе MICG лежит системное видение организации и ее взаимодействия с окружающей средой, в которой она работает. Исключение: принцип исключения концентрирует основу для принятия решений, контролируя существенные или ключевые процессы, которые гарантируют успех организации. Эффективность: гарантирует достижение целей по рациональному использованию ресурсов. Гибкость: это понимается как учет изменений, которые могут произойти в результате потребностей среды и организации. самосовершенствованию:Рассматриваемая модель основывается на своих ошибках, опыте, идеях, нововведениях и критике со стороны участников, вовлеченных в процесс, с целью улучшения и повышения его эффективности внутри и за пределами организационной сферы. Это не безупречная модель, но ее можно совершенствовать. Социальная ответственность: он рассматривает свою деятельность в соответствии с принципом управленческого контроля над институциональными областями, которые связаны с местным, региональным и национальным развитием. А также передача технологий, диверсификация знаний, технико-социальное развитие, социальная значимость и подотчетность.

Рисунок № 2. Помещения МИКГ

3. Компоненты модели

Комплексная модель управленческого контроля структурирована в соответствии со следующими процессами или фазами:

Планирование контролируемой системы Идентификация ключевых областей, переменных и критических процессов Разработка системы индикаторов Разработка или инструменты управления Дизайн представления информации Внедрение системы управления

Планирование системы управления.

Любая система управленческого контроля требует целей и стратегий в соответствии с потребностями организации и ее пользователей. Для этого организация должна иметь систему планирования в соответствии с ее потребностями и интересами, для целей рассматриваемой модели предполагается, что подход стратегического планирования представляет собой успешную схему для начала этого предложения.

Стратегический диагноз.

Для планирования системы исследований необходимо прибегнуть к следующим этапам:

Стратегическая диагностика Разработка видения, миссии, целей и стратегии Разработка стратегических программ и проектов.

Он состоит из сбора необходимой информации о процессах управления, направлении, структуре, культуре, среди прочего, которые рассматриваются при разработке применяемого управленческого контроля.

Цель стратегической диагностики - узнать фундаментальные процессы и переменные, требующие планирования и контроля. Он представляет собой выявление препятствий, которые могут помешать достижению социальных целей организации или подразделения с внутренней и внешней точки зрения.

После определения благоприятного климата для развития проекта и его организации необходимо применить инструменты анализа организационной системы и анализа внутренних и внешних параметров управления, предложенных ниже:

Инструмент анализа организационной системы и структуры

Это инструмент, который позволяет узнать состояние функциональных, процедурных, структурных процессов улучшения, системы управления и команд, системы контроля, информационных систем и процессов оценки исследовательской системы, а также культуры. организация, которая его идентифицирует. Для его применения должны быть сформированы рабочие группы, отвечающие за сбор информации и распространение инструментов, затем с участниками, участвующими в их заполнении, будут проводиться встречи, чтобы свести в таблицу и обсудить результаты, достигнутые в исследовании, а также как приложение к существующим или незавершенным отчетам. Интерпретация результатов будет производиться на основе процентного анализа данных. После этого,слабые и сильные стороны будут классифицированы по их влиянию,

Инструмент управленческих параметров

Целью инструмента параметров управления является измерение характеристик управления, технологического развития, человеческих ресурсов, а также распространения и продвижения исследовательского процесса подразделениями ответственности, чтобы определить слабые и сильные стороны исследовательской системы.

На международном уровне мы имеем оценку окружающей среды с помощью внешнего инструмента анализа, который направлен на выявление влияния переменных, экономических с, политическим, социальным, нормативным и т.д. в управлении исследовательской системой.

Заполнение обоих инструментов состоит в присвоении каждому атрибуту его слабого или сильного, угрожающего и / или подходящего характера, чтобы впоследствии взвесить влияние на успех организации с точки зрения высокого, среднего или низкого. Результаты этих матриц должны быть оценены, чтобы определить приоритетность каждой из слабых сторон, сильных сторон, угроз и возможностей на основе высокого или низкого ключевого воздействия, которое влияет на надлежащее функционирование учреждения.

Результаты, достигнутые на этом этапе, должны быть сведены в таблицу и представлены в таблицах или статистических графиках, отражающих абсолютные и относительные значения, как часть отчета, который должен быть представлен рабочими комитетами, после чего они должны быть широко обсуждены с целью консолидации информации и представлены на рассмотрение университетское сообщество в виде документа, доступного для внутреннего пользования. После этого и после того, как будут учтены соображения любого действующего лица в процессе, они должны быть расставлены по приоритетам и рассмотрены для последующего определения критических областей системы.

В результате пересечения предыдущих инструментов следующим шагом будет выполнение матрицы SWOT . Цель указанной матрицы - связать возможности и угрозы, а также внутренние возможности организации (сильные и слабые стороны), чтобы наметить стратегии, которые позволяют использовать преимущества сильных сторон, предотвращать влияние слабых сторон, вовремя использовать возможности и предвидеть последствия угрозы.

Для подготовки SWOT-матрицы необходимо выполнить следующие шаги:

Исходя из матриц внутреннего и внешнего анализа, следует определить приоритетность слабых, сильных сторон, угроз и возможностей на основе их воздействия (среднего и высокого), чтобы выделить их с помощью следующей таблицы:

Перечислите сильные стороны	Перечислите слабые места
Пронумеруйте высокую ударную вязкость: (ОБСУЖДЕНИЕ ГРУППЫ И ИЕРАРХИИ	Пронумеруйте слабые места со средней и высокой степенью воздействия: (ОБСУЖДЕНИЕ В ГРУППЕ И РЕЙТИНГ)
Количество и рейтинг серьезных угроз	Количество и рейтинг перспективных возможностей
(Обсудите в группе, учитывая их текущее поведение и прогнозируемые тенденции, чтобы определить их текущие и будущие последствия для исследовательской системы )	(Обсудите в группе, учитывая их текущее поведение и прогнозируемые тенденции, чтобы определить их текущие и будущие последствия для исследовательской системы )

После оценки влияния каждой переменной необходимо заполнить SWOT-матрицу, обратив внимание на следующий вопрос в соответствующем формате:

ЧТО МЫ ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ УЛУЧШИТЬ ИЛИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ СИЛЬНУЮ СИЛУ, УМЕНЬШИТЬ ИЛИ ПРЕДОТВРАТИТЬ ВЛИЯНИЕ СЛАБОСТИ, ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВОЗМОЖНОСТИ И ИЗБЕЖАТЬ ИЛИ ПРЕДОТВРАТИТЬ ВОЗДЕЙСТВИЕ УГРОЗ? Ответы на эти вопросы - это правильные стратегии, которые необходимо определить.

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Перечислите тот, который имеет наибольшее влияние	Перечислите тот, который имеет наибольшее влияние
СИЛЬНЫЕ	СТРАТЕГИИ	СТРАТЕГИИ
Перечислите тот, который имеет наибольшее влияние	FO	FA
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	СТРАТЕГИИ	СТРАТЕГИИ
Перечислите тот, который имеет наибольшее влияние	ДЕЛАТЬ	ДАЕТ

После этого необходимо пересечь каждый из факторов успеха в соответствии с номенклатурой каждой стратегии, делая возможный анализ и оценивая возможные комбинации, а именно:

F: O: = Наступательные стратегии.

FA = Защитные стратегии

DO = Адаптивные стратегии.

DA = стратегии выживания

После этого шага необходимо будет ранжировать их в соответствии с их важностью, применяя такие инструменты, как принцип Парето, выбор стратегий или иерархии и приоритетов, среди прочего, чтобы выбрать лучшие стратегии и оценить их в соответствии с их воздействием, осуществимостью и т. Д. Аналогичным образом, после того, как стратегии уже определены на основе консенсуса и широко обсуждены, стратегии могут быть повторно оценены путем применения таких методов, как анализ уязвимости, если это необходимо.

Видение и дизайн миссии.

После того, как у вас есть стратегии системы, необходимо обдумать долгосрочное видение того, какой будет система исследований в этом случае, для этого рекомендуется оценить текущее видение, а затем при необходимости пересмотреть его. В обоих случаях для его определения необходимо ответить на следующий вопрос:

Где мы будем через 3 или 5 лет, если все будет по регламенту. Где мы хотим, чтобы исследовательская система была через 3-5 лет

Что касается заявления о миссии, он происходит так же, как и предыдущий процесс, он отвечает на следующий вопрос:

В чем причина существования исследовательской системы, которую мы получаем

Как для видения, так и для миссии они должны быть сформулированы лидерами исследовательской системы вместе с лидерами организации (советом директоров), а также второстепенными участниками этого процесса, будь то исследователи, учителя, сотрудники и т. Д.

Дизайн цели

Следующим шагом для разработки целей после постановки диагноза, формулирования стратегий и разработки видения и миссии является разработка целей исследовательской системы.

Цели представляют собой четкое определение целей и приоритетов, которые должны быть достигнуты высшим руководством. Они разрабатываются совместно с учетом важнейших и основных сфер ответственности. Цели представляют собой стремление к совершенствованию в качестве руководства для планирования и в соответствии с миссией системы. Для этого необходимо выполнить следующие действия:

Они должны исходить из основных целей, определенных организацией. Необходимо определить критические области. Для этого необходимо учитывать заранее определенные диагностические категории и стратегии.

3. Они должны быть установлены в соответствии с их долгосрочной траекторией (направление, в котором должна двигаться исследовательская система).

4. Они должны быть нормативными в течение императивного периода (обычно один год).

Они должны указывать, что необходимо сделать для достижения нормативных целей (задачи). Они должны определять действия, направленные на рост, технологическое развитие, социальную значимость, социальную ответственность, качество, эффективность, производительность, обслуживание клиентов, финансирование, прибыльность, человеческое развитие, институциональный имидж., управление, подотчетность, оборудование и средства, структура, направление, культура, организационный климат, организационное поведение, продвижение и распространение, межведомственный обмен, управленческий контроль, самооценка, публикация, признание, передача, производство знаний, среди прочего. Следующая матрица показывает пример, который может лучше проиллюстрировать такую ситуацию:

Боливарианская Республика Венесуэла

Министерство высшего образования

Технологический институт университета Хосе Антонио Ансоатеги, расширение Анако

Департамент расследований

ЦЕЛЕВАЯ СИСТЕМА

Критические области

Цели пути

(От 3 до 5 лет)

Нормативные цели

1 год

цели

домашнее задание

ПРИСУТСТВУЕТ В ОПЕРАЦИОННОМ ПЛАНЕ

управление

Разработайте постоянный стратегический план подразделения

Подготовить годовой операционный план

Диагностика системных потребностей

Повышение квалификации

Уменьшить немного методической подготовки учителя

Сократите этот процесс на 25%.

Провести не менее 2 семинаров и 1 симпозиум

Актуальность

Удовлетворять потребности сообщества

Совместно с сообществом разрабатывайте направления исследований

Организуйте как минимум 2 сообщества вокруг процесса

оценка

Разработайте и примените комплексную модель оценки

Диагностировать систему оценки

Организуйте три рабочие группы и два диалоговых семинара.

Разработка стратегии

У каждой цели должна быть стратегия действий, позволяющая достичь поставленных целей. В администрации есть несколько предложений по разработке стратегий, среди которых стратегические альтернативы, анализ портфеля и анализ вектора роста. Для данной модели рекомендуется использовать метод стратегических альтернатив, поскольку он является наиболее простым и наиболее подходящим для университетского контекста. В этом смысле такой метод будет адаптирован к реальности исследовательской системы.

Первым шагом в применении этого метода является определение вашей карьеры, нормативных требований и задач. Затем выберите в соответствии со следующей таблицей наиболее подходящий способ выполнения миссии организации в соответствии с описанными целями. Цель этой таблицы - служить руководством для выбора стратегий, которые будут выполняться дискуссионными группами. Они должны проводить раунды идей и предложений, которые будут широко изучены, чтобы выбрать те стратегии, которые являются жизнеспособными, реальными для финансовой ситуации и технически возможными.

ТАБЛИЦА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ

СТРАТЕГИИ	ВАРИАНТЫ ИЛИ ДОРОГИ
Наступательные стратегии: они стремятся укрепить институт в обществе.	Концентрация: стремится специализироваться на конкретной услуге или продукте в окружающей среде. Пример: Посвящается техническим советам в области сельского хозяйства, химии, администрирования и т. Д. Концентрическая диверсификация: относится к диверсификации этой услуги или продукта в окружающей среде. Пример: сельское хозяйство (крупный рогатый скот, козы и т. Д.) Вертикальная интеграция: относится к агрегированию продукта или процесса, выполняемого другой организацией. Например: производство вакцин в учреждении. Совместные операции: он стремится к интеграции операций, с которыми не может справиться в одиночку. Пример: соглашения с лабораториями или научными учреждениями и т. Д. Инновации: постоянный поиск новых услуг или продуктов.
Защитные стратегии: стремится предвидеть препятствия, которые могут помешать выполнению своих обязанностей.	Сокращение количества предложений или услуг: Относится к положению перед лицом бюджетного кризиса. Отчуждение: в результате кризиса оно состоит в том, чтобы посвятить себя основным процессам своей миссии. Восстановление: улучшение или сохранение области или основного процесса. Союзы: стремится к временной ассоциации с другой организацией для развития недостаточно обслуживаемых территорий.
Общие стратегии: они относятся к рассмотрению всех основных и общих областей подразделения или системы.
Концентрические стратегии: относится к рассмотрению всей организации в ее стремлении достичь своих целей. Они могут интегрировать другие отделы.

Дизайн стратегических проектов.

После определения стратегий необходимо выбрать стратегические проекты, которые будут частью управляющих действий, которые необходимо выполнить. Для такого выбора необходимо определить приоритетность важнейших областей, требующих первичной медико-санитарной помощи, в соответствии с исследованием, проведенным по стратегиям.

Системные исследовательские проекты должны быть сосредоточены на критических областях системы, и их должно быть немного, но они необходимы. Они также должны исходить из параметров слабых и сильных сторон, возможностей и угроз, изложенных в предыдущих пунктах. Проекты должны направлять реализацию реальных и конкретных действий в течение определенного периода, исходя из потребностей или обязательств.

См. Следующую таблицу:

Боливарианская Республика Венесуэла

Министерство высшего образования

Технологический институт университета Хосе Антонио Ансоатеги, расширение Анако

Департамент расследований

Матрица приоритезации проектов

миссия	Критические области	цели	Стратегии для каждой цели	Расставлять приоритеты	проектов
	TO.	A.1. A.2.A.3	Наступление оборонительный общий концентрический	Оцените влияние. Определить критерии	Нам нужно? Мы должны?
B.	B.1.B.2.B.3
C.	C.1.C.2.C.3

В качестве примера исследовательской системы можно разработать следующие проекты:

Методологическая подготовка. Разработка технологической платформы. Глобальный план исследований. Трансфер технологий. Производительность исследований и т. Д.

У каждого проекта должны быть стратегии, которые будут поддерживать достижение целей и лиц, ответственных за управление ими. Для этого должны быть собраны дискуссионные группы, и для каждой предлагаемой стратегии, чтобы оценить ее влияние на эффективное достижение пути, выбранного для предполагаемого достижения цели, уместно пояснить, что выбранные стратегии должны оставлять запас изменений в соответствии с поведением. динамическая среда, поэтому необходимо учитывать адаптивные стратегии, то есть в процессе планирования выбранные стратегии иногда не удовлетворяют требованиям целей, поэтому необходимо создавать новые или случайные стратегии в соответствии с требованием окружающей среды в ее непрерывном изменении.

С учетом вышеизложенного, следующая матрица позволяет четко сгруппировать проекты в соответствии с предлагаемыми основными целями с точки зрения определения каждого проекта с его целями, стратегиями и центрами ответственности:

Боливарианская Республика Венесуэла

Министерство высшего образования

Технологический институт университета Хосе Антонио Ансоатеги, расширение Анако

Департамент расследований

Матрица стратегических проектов

Название проекта

цели

Стратегии

Центр ответственности

Проект А

Проект Б

к.

б.

к.

б.

Название подразделений и / или лиц, ответственных за проект

После определения и структурирования стратегических проектов подразделения или системы необходимо выполнить операционное программирование или годовой операционный план. На этом этапе излагаются задачи, которые приведут к выполнению цели проекта или нормативных задач. Для этого см. Следующий формат:

Боливарианская Республика Венесуэла

Министерство высшего образования

Технологический институт университета Хосе Антонио Ансоатеги, расширение Анако

Департамент расследований

ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН

Название проекта:____________________________

___________________________________________

Центр ответственности: ______________________

Базовая стратегия: ___________________________________

_________________________________________________

Индикатор успеха: _________________________________

ЦЕЛЬ: ____________________________________________________________________

мероприятия	Погода	цели	Responsable	Средства	Статья бюджета
Начало	Конец

Чтобы реализовать цель, необходимо выполнить следующие требования к формулировке, как предполагает Бельтран (1999):

Атрибут: это тот, который идентифицирует цель. Масштаб: Соответствует единицам измерения, в которых будет указана цель. Статус: Это текущее значение шкалы, начальная точка. Порог: это желаемое значение шкалы. rangeHorizon: относится к периоду, в течение которого ожидается достижение порогового значения. Начало: соответствует дате начала горизонта. Конец: соответствует ожидаемому завершению для достижения цели. Ответственный: лицо, отвечающее за соблюдение требований. цели.

В более конкретном примере предположим, что корпоративная цель состоит в повышении методологической подготовки учителя, чья стратегия, выбранная лицами, принимающими решения, состоит в разработке программы подготовки учителей в методологической области, ее формулировка будет следующей:

Атрибут: Методологическая подготовка Масштаб: Учителя, обученные исследованию Статус: 5 Порог: 100 Горизонт: Один год Начало: январь 2003 г. Конец: январь 2004 г. Ответственный: проф. Хуан Перес. Руководитель образовательных проектов

Адекватность бюджета проектам.

Программа без финансовых ресурсов - это неправильное представление о достижении, а определенные финансовые ресурсы без программы расточительны. Это следствие подтверждает идею о том, что каждому проекту должны быть присвоены денежные единицы, которые позволяют ему достичь поставленных целей в пределах важности.

По определению ресурсов мало, поэтому необходимо расставить приоритеты и определить критические области работы, которые позволяют получать периодические результаты, раскрывающие управление, эффекты, влияющие на направление любого университетского процесса. Подотчетность как принцип системы дает такое точное определение.

После того, как сметные затраты каждой программы были обработаны в годовом управлении и источники финансирования оценены, информация включается в бюджет. Шаги, которые следует предпринять в этом случае, связаны с соответствием между программными категориями и бюджетными категориями, с помощью которого можно определить, разработать и изменить последние для правильного распределения ресурсов. Эта деятельность должна выполняться в соответствии с бюджетными единицами и менеджерами, отвечающими за распределение сумм бюджетных статей.

Определение критических областей

Критические области управления - это те основные процессы, которые требуют контроля для успеха организации. Эти процессы должны быть настроены на операционном уровне контролируемой системы, то есть внутри административных систем существует три типа процессов: процессы регулирования и адаптации (планирование, объективные цели, политики, системы управления, бюджет и т. Д.) операционные процессы (обучение, исследования, распространение знаний, производство и услуги) и вспомогательные процессы (человеческие ресурсы, юридические консультации, связи с общественностью, материальные и финансовые ресурсы и т. д.)

Чтобы идентифицировать операционные процессы, необходимо знать действия по преобразованию ресурсов для производства продуктов или услуг, которые система имеет своей целью. Эти действия по преобразованию разделены на три конкретных элемента: стратегические процессы организации (обучение, исследования, распространение знаний, производство и услуги), основные процессы указанных стратегических процессов (для обучения: преподавание-обучение, учебная программа, доход и т. Д.)), процедуры каждого процесса (для обучения: подготовка планирования обучения, изъятие предметов, зачисление, оценка студентов и т. д.), действия и операции каждой процедуры. См. Рисунок № 3.

Рисунок № 3. Структурирование стратегических процессов

В зависимости от случаев, критические области могут одновременно относиться к нескольким процессам, то есть не только к операционным, но и к некоторому регулированию или поддержке, которая имеет такую потребность, что ее необходимо учитывать. В простом примере предположим, что основными процессами процесса стратегического исследования являются: разработка предварительных проектов, распределение бюджетов, мониторинг направлений исследований и т. Д., Но оказывается, что на основе изучения системы был сделан вывод. Поскольку ему не хватает планов, политик и указаний, было решено учитывать, что управление является критически важным процессом контроля, даже несмотря на то, что это процесс регулирования. Как видно, в каждой конкретной ситуации процессы составляют ключевой элемент для определения критических факторов успеха.

Для выявления критических участков системы необходимо выполнить следующие шаги:

а. Перечислите административные процедуры, выполняемые в модуле. Классифицируйте процедуры в рамках общей логической административной функции. Распределите функции по категориям с точки зрения необходимости выполнения задач, управления ресурсами и принятия ключевых решений. Постройте категории в логическом и системном порядке., е. Сравните их со стратегическими целями, чтобы согласовать то, что есть (процессы), и то, что должно быть достигнуто (критические области вытекают из проведенной диагностики и основных функциональных категорий системы, которые необходимо улучшить).

В рамках характеристик исследовательской системы и в соответствии с поставленным диагнозом можно предложить следующие критические области для контроля, которые будут служить руководством для системы управленческого контроля:

Управление исследовательской системой Разработка проектов Разработка научных сотрудников Информационные технологии

Определение критических факторов успеха для каждой области.

После определения целей, стратегии и критических областей необходимо определить, что предполагается контролировать в этих областях. Управленческий контроль ориентирован на критические процессы организации, то есть на жизненно важные аспекты, гарантирующие успех миссии. Следовательно, критические факторы успеха составляют стратегическую отправную точку хорошей системы контроля. Они должны быть определены через групповые стратегии и участие; Для целей следующей модели необходимо учитывать следующие факторы успеха:

ФАКТОРЫ УСПЕХА	ОПРЕДЕЛЕНИЕ	КЛЮЧЕВОЙ АСПЕКТ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ	Соответствие целям исследования Измеряет процентную степень достижения цели	· Достаточность ресурсов. · Стоимость эффективности. · Затрат и выгод
ЭФФЕКТИВНОСТЬ	Соответствие между тем, что было запланировано, и достижениями, полученными в исследовательской системе. Измеряет соотношение эффективности и результативности в процентах	Сформулированы цели · Достижение поставленных целей. · Достижения · Менеджмент
РЕЗУЛЬТАТ / АКТУАЛЬНОСТЬ	Для чего это исследуется? Измеряет общую достигнутую	Актуальность Влияние Возможность
ЭФФЕКТИВНОСТЬ	Преобразовательная способность производимых знаний. Измеряет соотношение стоимости продукта	покрытие · Расходы. Качественный
НАЛИЧИЕ РЕСУРСОВ	Что есть в наличии и сколько требуется	· Люди · Материалы · Финансовые ·

Дизайн индикаторов.

После определения критических областей необходимо присвоить показатели измерения каждой области в соответствии с поставленной целью. Индикатор - это точка, в которой простая или составная статистика, отражающая некоторые важные характеристики системы, должна быть измеримой, актуальной и обязательной.

Вкратце, эти показатели следует начинать со стратегических целей (критических областей) и жизненно важных факторов успеха. Для каждого случая ниже предлагается набор общих показателей, которые могут быть частью реального контроля над любым проектом в исследовательской системе.

Критическая область: менеджмент
Фактор успеха	индикаторы	Коэффициент измерения
эффективность	Планирование: · Уровень знания зрения. · Участие в определении.	-Всего сотрудников, которые это знают / Всего сотрудников x 100. -Всего участвующих сотрудников / всего сотрудников x100
эффективность	Цели: · Уровень достижений Достижение целей	-Общие достигнутые цели / определенные задачи x 100. -Общие достигнутые операционные цели / поставленные цели x 100 -Общие тактические цели достигнуты / Общее количество поставленных целей x 100. Общее количество достигнутых стратегических целей / Общее количество поставленных целей x 100. -Всего достигнутых целей / Всего поставленных целей x 100 -Общие достигнутые цели / Общее количество поставленных целей x 100
	Стратегии: · Реализация.	-Всего реализованных стратегий / всего стратегий x 100 -Всего реализованных тактик / всего 100 стратегий
	политика: · Уровень соответствия	- Общее количество примененных политик / Общее количество установленных политик x 100. - Общее количество выполненных политик / Всего установленных политик x 100
	Программы: Уровень действия	-Всего выполненных действий / Всего запрограммированных действий x 100 - Общее количество выполненных программ / Общее количество запланированных программ x 100
КПД	Организационные изменения: Уровень изменений Мотивация: Уровень поощрения	-Общие диагнозы для изменения / Всего диагнозов x 100 -Общие меры предпринятых изменений / Всего предложенных мер x 100 -Общая оценка изменений / Всего изменений x 100. -Общие стимулы / Всего проектов работы x100. -Общее количество исследователей, получивших поощрение / общее количество исследователей x 100. -Всего использованных стимулов / Всего стимулов x100.
	Рабочие команды: Уровень конформации	-Общий исследовательский персонал / Всего рабочих групп x 100. -Общие рабочие группы / Всего исследовательских областей x 100.
	Стресс и конфликт: Уровень процесса	-Всего людей со стрессом / Всего человек x 100 -Всего конфликтов / Всего областей исследования x 100
	Инновации: Уровень творчества	-Всего инновационных проектов / Всего проектов x 100. -Общие изменения в продуктах и услугах / Общее количество произведенных продуктов и услуг x 100. Всего исследователей, вовлеченных в инновационные проекты / Всего исследователей x 100
эффективность	Контроль: Уровень приложения	-Общий стратегический контроль / Общий контроль x 100. -Общее тактическое управление / Общее управление x 100. -Общие средства управления / Всего контролей x 100. -Общий контроль в основных областях / Всего областей исследований x 100
	Оценка: Уровень приложения Информационные системы: Уровень дизайна	-Общие стратегии оценки / Всего стратегий x 100. - Всего выполнено программ оценки / Всего программ оценки x 100 -Всего компьютерных систем / Всего систем x 100. -Всего административных информационных систем / Всего систем x 100. -Всего разработано прототипов / Всего предложено прототипов x 100. -Общее необходимое компьютерное оборудование / Всего оборудования x 100.

Критическая область: разработка проекта
Фактор успеха	индикаторы	Коэффициент измерения
эффективность Актуальность/ Полученные результаты	Направления расследования Уровень дизайна Качественный Актуальность Возможность	-Всего разработанных линий / Всего исследовательских областей x 100 - Общее количество выполненных строк / Общее количество определенных строк x 100. -Всего отклоненных проектов / Всего проектов x 100 -Общие направления исследований, созданные потребностями сообщества / Общее количество направлений исследований. x100. -Общие направления исследований, переформулированные с учетом социальных потребностей / Общее количество направлений исследований x 100.
эффективность	Последовательность разработки	-Всего утвержденных предварительных проектов / Всего предварительных проектов x 100. -Общее количество выполняемых проектов / Общее количество утвержденных проектов x 100. -Всего перенесенных проектов / Всего проектов x 100. - Всего прибыльных проектов / Всего одобренных проектов x 100. -Общая экономическая оценка прибыльных проектов / Всего проектов x 100.
производительность	Бюджет и инвестиции Рентабельность инвестиций производство	-Общее финансирование исследований / Общее количество одобренных проектов с финансированием. -Общие выделенные ресурсы / Всего утвержденных проектов. -Общая чистая прибыль х 100 / Постоянные инвестиции. -Общая стоимость затрат на проект / Общая стоимость производства. -Стоимость производства проекта / Общее количество произведенных единиц
	· Коммерциализация	-Общие маркетинговые программы / Всего программ x 100. -Общие коммерческие стратегии / Всего программ коммерциализации x 100.
эффективность	Продвижение и распространение	-Всего опубликованных проектов / Всего проектов x 100. -Всего проектов, представленных СМИ / Всего одобренных проектов x 100.
Актуальность/ Полученные результаты	· Отношения с сообществом Влияние Актуальность Достаточность	-Всего реализованных общественных проектов / Всего проектов x 100. Всего заявок на межобщинные проекты / Всего проектов x 100. -Всего проектов для решения проблемы сообщества / Всего проекта х 100. -Всего одобренных проектов социальной конъюнктуры / Всего проектов x 100.

Критическая область: развитие исследователя
Фактор успеха	индикаторы	Коэффициент измерения
Доступность ресурсов производительность	Количество исследователей · Академический уровень Уровень методической подготовки. · Проведенные расследования	-Всего учителей-исследователей / Всего учителей x 100 -Всего учителей-исследователей с четвертым уровнем / Всего учителей x 100. -Всего учителей с методической подготовкой / Всего учителей х 100. -Всего исследований, а не повышения по службе / Всего учителей x 100. -Общие исследования по областям / Всего учителей по областям x 100
	· Рабочие часы	-Общее количество отработанных человеко-часов / Общее среднее количество человеко-часов на расследование x 100.
	Рабочие продукты	-Всего опубликованных статей / Всего учителей x 100. -Общая посещаемость конференций / Всего учителей x 100. -Всего опубликованных книг / Всего учителей x 100 -Всего представленных работ / Всего учителей x 100
эффективность	стимулы	-Общие премии за признание в ходе расследования / Общие премии за институциональное признание x 100. -Общие стипендии на обучение по исследовательским программам / Общая стипендия на обучение x 100. -Общие бонусы за продуктивность расследования / Бонусы за общую институциональную продуктивность x 100. -Общее количество курсов, финансируемых исследователям / Общее количество курсов, финансируемых программами повышения квалификации персонала x 100
	Признания	-Общее признание исследователей / Общее институциональное признание x 100. -Общая дань уважения исследователям / Общая институциональная дань x 100.
Актуальность / результаты	Актуальность	-Общие консультации по внешним исследованиям / Всего институциональные консультации x 100. -Общие исследовательские курсы, преподаваемые выпускникам / Всего институциональных курсов x 100.

Критическая область: информационные технологии
Фактор успеха	индикаторы	Коэффициент измерения
эффективность	Технологические цели	-Общие цели технологического развития для исследований / Всего целей x 100. -Общие стратегии технологического развития для исследований / Всего стратегий x 100.
Доступность ресурсов	· Доступность ресурсов	-Всего компьютеров для исследования / Всего компьютеров x 100.
	Сети и данные	-Всего систем в исследовательских сетях / Всего институциональных сетей x 100.
	Доступ к информации	-Всего интернет-аккаунтов для исследования / Всего интернет-аккаунтов x 100. -Общая электронная почта для исследователей / Общая электронная почта учреждения x 100. -Общие базы данных для исследований / Всего институциональные базы данных x 100.

Критическая область: финансирование
Фактор успеха	индикаторы	Коэффициент измерения
Доступность ресурсов	· Бюджет	-Всего Б. Назначено на исследование / Общий бюджет x 100. -Всего требуется для расследования / Всего назначено х 100.
КПД	· Расходы	-Общие расходы на исследования / Общие институциональные расходы x 100
эффективность	Самофинансирование	-Всего B. Произведено исследовательскими проектами / Общий собственный доход x 100.
	Искать ресурсы	-Общие запросы на внешнее финансирование / Всего проектов x 100. - Общее количество полученных ресурсов / Общее количество запрошенных ресурсов x 100.

Дизайн контрольного прибора.

После того, как система индикаторов спроектирована, каждой критической области должна быть назначена панель управления, которая позволяет отслеживать прогресс выполнения результатов управления, то есть индикатор с историческим состоянием, стандартом или порогом и диапазоном.

Историческое состояние: Означает реальное и текущее состояние индикатора. Если он не существует, стратегия сбора исторических данных должна быть разработана для каждого индикатора как можно раньше, пока не будет получен хороший источник исторических данных. Иногда цифры не могут быть найдены из-за отсутствия измерения индикатора, разработанного в новой системе, поэтому в этих случаях он начинается с нулевого состояния или не существует (NE). Стандарт: определяет значение, которое должно быть достигнуто (цель) или поддержано в процессе управления. Ранг: Это минимальные, средние и максимальные значения, разрешенные для отклонения и последующей коррекции поведения индикатора и критической области системы. Обычно они устанавливаются следующим образом: «Минимум», «Приемлемо», «Удовлетворительно», «Отлично» и «Максимум» или наоборот (выдающийся и приемлемый), если вы хотите уменьшить значения в указанных проектах.

Для разработки пороговых значений или диапазонов необходимо понимать, что они определяются каждой организацией в соответствии с ее историческими, реальными и потенциальными характеристиками каждой области или критического фактора, обычно это делается в дискуссионных группах по областям в рамках интегрированного видения с целями., цели и стратегии. Обычно они проходят следующие фазы реализации: (см. Таблицу 4)

Определите, исходя из опыта организации и ее членов, прошлое, настоящее и будущее поведение индикаторов в виде средней или ожидаемой тенденции. Это должно быть сделано с людьми, которые хорошо осведомлены об области и потребностях контролируемой системы. Стандарты или диапазоны иногда подразумеваются в сознании субъектов, которые выполняют рутинные действия в рамках процедур процесса. Более систематические и научные процедуры, такие как построение сценариев, графиков тенденций и статистических выводов, перспективных, диагностики системы для управления, в ценном источнике для разработки стандартов и диапазонов, поскольку они отражают низкие или высокие значения, которые являются исходным источником или сравнением того, что вы хотите достичь, как в сокращении,как в повышении некоторых показателей управления.

Таблица №4. Панель управления

Боливарианская Республика Венесуэла

Министерство высшего образования

Технологический институт университета Хосе Антонио Ансоатеги, расширение Анако

Департамент расследований

Критическая область:
Задача:
Стратегия:
Responsable:

ФАКТОР УСПЕХА	ПОКАЗАТЕЛЬ	ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ	ПОРОГ	МИНИМАЛЬНЫЙ	ВЫ ПРИНИМАЕТЕ	ДОВОЛЕН.	КОНВЕРТЫ.	MAXIMUM

Конструкция измерительного прибора

Определение порога и диапазона оценочной карты приводит к важному этапу разработки системы управленческого контроля, например, этапу измерения переменных каждого показателя. Это нацелено на регистрацию необходимой информации, частоту измерений, ее представление и лиц, ответственных за процесс.

Регистрация необходимой информации: это место, где будет проводиться поиск основной информации, чтобы можно было вычислить числовые и процентные отношения каждого показателя (файлы, отделы, мемориал, книги, минуты или начать поиск). Это включает организацию людей и необходимые инструменты для сбора данных. Управленческий контроль определяет культуру измерения, чтобы можно было исправить отклонения в системе.Это действие, которое выполняется группами, заинтересованными в управлении процессом, нет общего правила для сбора и поиска первичных и вторичных данных., Частота: состоит из определения того, когда и в какой момент он будет измеряться (ежедневно, еженедельно, раз в две недели или ежемесячно. Представление информации:Он состоит из способа представления информации для сбора данных, обычно составляются таблицы двойной записи и статистические таблицы. Эта деятельность зависит от команды, которая выполняет процесс, для ясного применения см. Следующую таблицу № 5.

Таблица № 5. Таблица для анализа информационной записи

Боливарианская Республика Венесуэла

Министерство высшего образования

Технологический институт университета Хосе Антонио Ансоатеги, расширение Анако

Департамент расследований

Критическая область:
Задача:
Стратегия:
Название проекта:
Ответственный за проект:

ФАКТОР УСПЕХА	ПОКАЗАТЕЛЬ	Расположение Источник	Доступный	частота	презентация	Responsable
ДА	НЕТ	Ежедневно	еженедельно	Quinc.

После определения статуса по отношению к источнику для каждого показателя и с учетом формы его представления, мы переходим к разработке форматов, в которых реальный прогресс результатов будет выражаться после определенной частоты, в следующей таблице N 6 отображается такая ситуация:

Таблица № 6. Сбалансированная система показателей

Боливарианская Республика Венесуэла

Министерство высшего образования

Технологический институт университета Хосе Антонио Ансоатеги, расширение Анако

Департамент расследований

Критическая область:
Задача:
Стратегия:
Responsable:
Частота измерения: раз в две недели ежемесячно

Полученные результаты факторы	(f) ИТОГО **	ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ	ПОРОГ	МИНИМАЛЬНЫЙ	ВЫ ПРИНИМАЕТЕ	ДОВОЛЕН.	КОНВЕРТЫ.	MAXIMUM	Полученное значение	Соответствие. *	Отклонение

* Рассчитывается путем деления полученного значения на значение цели (порог).

* * Это зависит от состава каждого индикатора в том, как они разработаны. Это относится к абсолютным значениям, полученным в результате выполнения проекта в соответствии с частотой измерения.

В столбце факторов они указывают элементы, входящие в конкретный состав каждого индикатора для каждой критической области и вашего проекта. Каждый проект должен содержать индикаторы для каждого из критических факторов успеха, чтобы облегчить заполнение матрицы и иметь информационные панели системы.

Техника подачи информации.

После определения поведения каждой переменной, представленной в предыдущей таблице, необходимо построить график результатов, чтобы лучше визуализировать поведение критических областей системы, которые необходимо контролировать. Среди наиболее часто используемых методов - графики, таблицы, диаграммы мониторинга и контрольные диаграммы.

Графики: представляют собой описания двух или более переменных в рамках рассматриваемого показателя, они могут быть годовыми, ежемесячными, недельными или дневными; в зависимости от контекста, в котором они применяются, и степени информации, необходимой центрам ответственности. Они должны быть построены для каждого индикатора каждой критической области или проекта, у них должны быть свои заголовки и, если необходимо, легенда (они могут быть столбцами, полосами, линиями, кругами, разбросом и т. Д.). См. Следующие таблицы: Это таблица двойная запись, где процентные или абсолютные результаты регистрируются вокруг двух фундаментальных переменных. Как и графики, они должны иметь заголовок и при необходимости легенду. См. Следующий пример:

Поведение ключевых показателей исследовательской системы Технологического института Университета Хосе Антонио Ансоатеги, период 1998-2002 гг.

Показатель	1998	1999	2000	2001	2002
Стоимость проекта (в миллионах болгарских шиллингов)	50	55	70	69	75
Эффективность проекта	75%	65%	85%	91%	85%
производительность	68%	71%	89%	90%	88%
Эффективность проведенных семинаров	57%	63%	76%	78%	93%

3. Последующие графики: это графики, обычно представленные в виде линий, на которых представлены сравнения показателя на основе его поведения во времени. Они предназначены для выражения отслеживания времени посредством последовательных сравнений лет, месяцев или недель.

Контрольные диаграммы: диаграммы этого типа схематически представляют результат индикатора в пределах достигнутого диапазона управления, то есть его значения варьируются от минимального, приемлемого, удовлетворительного, выдающегося и максимального. Это представление контрольной таблицы № 21, которое может быть ежедневным, еженедельным или ежемесячным. Внедрение системы управления

После разработки предыдущих этапов необходимо определить, как это будет реализовано, какие ресурсы потребуются и какие культурные изменения будут обусловливать применение системы управленческого контроля.

Проектирование систем управления - это не просто техническое упражнение, оно требует политической, финансовой и организационной поддержки для успешного внедрения в существующую университетскую систему. Условия этого процесса сосредоточены в трех основных направлениях, которые необходимо учитывать:

Системные менеджеры Адаптация структуры Культурные изменения. Директора учреждения: в текущей реальности Технологического института Университета Хосе Антонио Ансоатеги, Anaco Extension, директора играют преобладающую роль в проведении процессов изменений, поскольку у них есть полномочия и способность принимать решения. претворить в жизнь предложения по внутренним улучшениям. В частности, они должны занимать постоянную и ответственную позицию в рамках общей структуры системы. Ведь университетское сообщество всегда ждет инициатив лидеров в нынешней атмосфере пессимизма и сопротивления переменам. Для этого рекомендуются следующие стратегии:

Создайте атмосферу институциональной дискуссии и политической открытости в основных вопросах управления, таких как обучение, распространение знаний, исследования, услуги и производство. Займите решительную и твердую позицию в отношении образовательного проекта, которому следует следовать. Содействуйте участию академических секторов. административное управление на этапах разработки и внедрения системы контроля Предположим, что система управленческого контроля не является очередным бюрократическим и утомительным шагом Принятие стратегического планирования как ценности и ответственности как лидера

С точки зрения планирования рабочая группа, состоящая из всех задействованных уровней, должна быть структурирована по инициативе менеджеров процессов с учетом следующих шагов:

Разработайте проект внедрения системы управленческого контроля, учитывая его обоснованность и важность, предварительное состояние системы (проблемное), цели, которые должны быть достигнуты, стратегии, которые нужно применить, показатели мониторинга, центры ответственности, поставленные задачи, сроки завершения, методологию процесс, доступные ресурсы и период выполнения Подготовьте предыдущие встречи, чтобы проинформировать о намерении внедрить системы планирования и контроля в выбранной области (они должны направляться директорами учреждения вместе с координаторами процесса). Выделите институциональные потребности. осуществлять процесс изучения, разработки и применения системы для устранения представленных отказов, подкрепленных предыдущей информацией о той же ситуации.Поощряйте участие и начальное обсуждение идей изменений, чтобы определить возможную поддержку или сопротивление процессу. Распространяйте и продвигайте внутри и за пределами стратегии изменений, которой необходимо следовать.

Адаптация структуры: текущая структура, которая управляет исследовательской системой, не адаптируется к динамическим требованиям предлагаемой системы управления, учитывая ее централистский, не очень коллективный и сильно бюрократический характер, как было показано в диагнозе этого исследования. Избыточный контроль и низкая финансовая мощность системы делают ее практически зависимой от решений заместителя директора по академической науке и исследовательской комиссии.

В современном менеджменте адаптация организационной структуры к стратегиям, предложенным на уровне управления, приводит к поддержке усилий различных академико-административных единиц, присутствующих в институциональной системе. В связи с этим предлагается создать подуправление по исследованиям и разработкам в качестве административного органа высокого уровня, целью которого является разработка совместной политики для комплексного развития исследовательской системы в соответствии с управленческими параметрами в соответствии с потребностями пользователей и их среды.

Это подразделение войдет в состав Совета директоров как орган, принимающий решения относительно судьбы системы, и будет возглавляться помощником заместителя директора Дирекции института. Среди его функций предлагаются следующие:

Совместно с междисциплинарной группой поддержки разработать стратегический план исследований в соответствии с институциональным планом и национальный образовательный план. Координировать бюджетное программирование, которое адаптируется к требованиям исследовательской системы, вместе с директором учреждения. Предлагать изменения. в административной структуре в соответствии со стратегиями, разработанными подразделением. Разработка стратегий группового участия и обучения рабочих групп для управления исследовательской системой. Совместно с соответствующими подразделениями разрабатываются направления исследований и разработок, необходимые для достижения институциональные цели Координировать совместно с отделом управленческого контроля соответствующие мероприятия по разработке, реализации,Оценка и управление комплексной системой управленческого контроля. Назначение соответствующих руководителей отделов планирования и управления, а также отделов проектов и разработок. Разработка политики, которая включает продвижение и распространение результатов исследовательской работы учреждения, а также продвижение стратегий. для поддержки исследователей и их общественного признания. Предложить Совету директоров создать исследовательские институты, отвечающие потребностям окружающей среды. Разработать политику и стратегии национальных и международных межведомственных отношений для разработки и производства технологий и социальных знаний. другие, определенные законом и его постановлениями.Разработка политики, которая включает продвижение и распространение исследовательской работы учреждения, а также продвижение стратегий поддержки исследователя и их общественного признания. Предложить Совету директоров создать научно-исследовательские институты, соответствующие потребностям окружающей среды. Разработать политику и стратегии. для национальных и международных межведомственных отношений для разработки и производства технологий и социальных знаний, остальные определяются законом и его положениями.Разработка политики, которая включает продвижение и распространение исследовательской работы учреждения, а также продвижение стратегий поддержки исследователя и их общественного признания. Предложить Совету директоров создать научно-исследовательские институты, соответствующие потребностям окружающей среды. Разработать политику и стратегии. для национальных и международных межведомственных отношений для разработки и производства технологий и социальных знаний, остальные определяются законом и его положениями.Разрабатывать политику и стратегии для национальных и международных межведомственных отношений для разработки и производства технологий и социальных знаний, остальные определяются законом и его положениями.Разрабатывать политику и стратегии для национальных и международных межведомственных отношений для разработки и производства технологий и социальных знаний, остальные определяются законом и его положениями.

Conjuntamente con la creación de la subdirección de investigación, se crean las divisiones de planeación y control de gestión y la división de proyectos y desarrollo.

La división de planeación y control de gestión es una unidad asesora a la subdirección de investigación y tendrá a cargo las siguientes funciones y atribuciones:

Asesorar al subdirector de investigación en el diseño del plan estratégico de investigación en concordancia con el plan institucional y el plan de desarrollo nacional.Diseñar, implantar y evaluar el sistema integrado de control de gestión.Desarrollar diagnósticos permanentes a fin de detectar las necesidades y exigencias del sistema de investigación en concordancia con las necesidades institucionales, regionales, nacionales e internacionales.Crear el sistema de información integrado de gestión como apoyo a la toma de decisiones sobre investigación.Asesorar a la división de proyectos en las actividades inherentes a sus atribuciones.Organizar y dirigir el sistema interno de medición y control de las áreas críticas de gestión.Las demás que determine la ley y sus reglamentos.

La división de proyecto y desarrollo es una unidad administrativa dependiente del subdirector de investigación y tendrá a su función las siguientes actividades:

Diseñar, organizar y gestionar las líneas de investigación conjuntamente con el jefe de la unidad de planeación y control de gestión y con los departamentos académicos de las distintas áreas institucionales.Organizar, formar y capacitar a los equipos de trabajo integrados por el personal docente y de investigación bajo una estructura matricial.Diseñar programas de difusión y promoción del resultado investigativo de la institución.Crear programas de atención integral al investigador.Diseñar programas de captación, desarrollo y transferencia de tecnologías.Coordinar con los entes nacionales e internacionales subvenciones y convenios de desarrollo productivo de las áreas internas.Las demás que determine la ley y sus reglamentos.

El cambio cultural.

La implantación del sistema de control de gestión del sistema de investigación requiere una estrategia previa de suma importancia para la aplicación del proceso. Dicha estrategia tiene que ver con la situación de la cultura de planeación poco arraigada en la institución y la incredulidad general típica de este sistema que casi nunca, ha tenido un intento sistemático por racionalizar los recursos en las áreas básicas de gestión.

Dentro de este ámbito la necesidad de crear un clima favorable para la aplicación del sistema de gestión es una tarea fundamental para el éxito paulatino del sistema. Este clima debe estar en concordancia con las actividades que deben cumplir los directivos vistos en los puntos anteriores, pero además, es necesario llevar esta política a los demás procesos del sistema como lo es la docencia, la extensión, los servicios y el postgrado dentro de un proyecto académico institucional serio, sistemático y responsable, cuya participación de los miembros de la comunidad universitaria, sea una política real y dinámica.

En términos más operativos, la implantación del sistema de control de gestión debe contar con un plan donde se destaquen las etapas a cumplir a sí como los recursos materiales, financieros y humanos necesarios para la consecución de los mismos. Tales etapas se describieron a lo largo del modelo concentrada básicamente en: Planeación del sistema a controlar. Identificación de áreas, variables y procesos críticos, diseño del sistema de indicadores, diseño de los instrumentos de control, diseño de la presentación de la información e implantación del sistema.

Para esta última, es imprescindible diseñar para cada fase los manuales pertinentes que faciliten la aplicabilidad del mismo:

Para la fase de diagnóstico, es vital contar con un manual para la aplicación, organización, tabulación análisis y presentación de los resultados.Para la fase de identificación de las áreas críticas, debe elaborarse un manual donde se destaque la metodología básica para identificar las áreas y factores críticos del éxito.Para la fase de indicadores, un manual de indicadores será necesario estructurar sobre la base del tipo de indicador, su función dentro del sistema, sus unidades de medida, la forma de cálculo, la frecuencia de su medición, el origen de la información(Manual de información), los umbrales y los rangos así como los usuarios del mismo. Del mismo modo deberá contener el instrumento de control, los formatos pertinentes, la forma de presentación gráfica y su interpretación.Para la fase de implantación, un manual donde se indiquen la estructura organizativa necesaria, los perfiles de los sujetos responsables de operar el sistema y los procedimientos para la administración del sistema de control, será un punto importante para la aplicación del mismo.

Queda por último destacar, que la aplicabilidad de la presente propuesta será el próximo paso para la validación de la misma, claro está, cumplimento la etapa de estudio y revisión por parte de los especialistas y de los actores involucrados en la gestión del mismo.

5.Referencias y bibliografía

ABAD, Dario: Control de gestión, Colombia, Interconed Editores, 1997.AMAT, Joan: Control de gestión(una perspectiva de dirección)Barcelona, España, Edic. Gestión 2000, S.A., 2000BLANCO, Illescas: El control integrado de gestión, México, Limusa Noriega Editores S.A., 2000.BELTRAN, Jesús: Indicadores de gestión(herramientas para lograr la competitividad)Colombia, 3R Editores, 1999.CASTILLO, Nelson y Gabriel Rodríguez: Elementos para el seguimiento y control de la gestión, Caracas, Instituto Venezolana de Planificación (IVEPLAN) 1997.DIEZ DE CASTRO, E.GARCIA DEL JUNCO,J.MARTÍN JIMENEZ F. Y PERIÁÑEZ CRISTÓBAL,R.: Administración y Dirección, Испания, редакция McGRAW-HILL / INTERAMERICANA, 2001 FRANKLIN, E. Административный аудит. México, редакция McGraw-Hill, 2001 МИКЛОШ, Т. и TELLO, Мария Planeación Prospectiva (стратегия для проектирования будущего) México, Limusa Норьега Editores, 2000. Каплана, Роберт и Дэвид NORTON:. Как использовать Balanced Scorecard, Барселона, Испания. Редакционное Gestión 2000 SA, 2001 _____________________________: Сбалансированная система показателей, Барселона, Испания, Редакционное Gestión 2000 SA, 2000PEREZ, Хуан Ф.: Контроль управления бизнесом, Испания, Редакция ESIC, 2000SERNA, Умберто: Gerencia Estratégica, Каракас, Ediciones Global SA, 2000 г.