Организация - это модель взаимоотношений, посредством которой люди под руководством менеджеров преследуют организационные цели. Это продукт процесса принятия решений, который называется планированием. Цели, которые менеджеры развивают в результате планирования, часто являются амбициозными, долгосрочными и не имеют фиксированной цели, поэтому менеджеры хотят быть уверены, что их организации могут выжить гораздо дольше. Вот почему членам организации нужна стабильная и понятная структура, в которой они могут работать вместе для достижения успеха организации.
Организационная роль, имеющая значение для людей, должна включать поддающиеся проверке цели, выбор действий, необходимых для их достижения, назначение каждой группы администратору с необходимыми полномочиями для наблюдения за ними и меры по координации по горизонтали и вертикали в организационной структуре. Процесс управления организацией включает в себя принятие решений по созданию структуры такого типа, чтобы организации могли существовать с настоящего момента до тех пор, пока она не будет создана.
В течение последнего десятилетия в области делового администрирования произошел большой переполох из-за новшеств прикладной психологии. Эти разработки нацелены на продвижение и облегчение трансформации организаций; Взятый либо как точка зрения, либо как технология, он получил название организационного развития. Соответствующие процедуры и методы включают в себя ряд преимущественно гуманистических концепций, во многом благодаря работам МакГрегора, Аргириса, Маслоу и других.
Эти концепции гуманистической ориентации рассматривают организацию как средство, с помощью которого люди будут находить поддержку в своей работе, обучаться, развиваться и быть самими собой. Вот почему процессы теперь стали ключевыми элементами организационного анализа, оставив в стороне простой анализ задач и профессиональных позиций. Процессы представляют собой динамические аспекты структуры, через которую протекают действия и задачи различных должностей. В общем, существуют такие процессы, как власть, конфликт, лидерство, принятие решений, коммуникация и социализация, поэтому эти элементы в большей или меньшей степени присутствуют в каждой организации.
Существуют также другие процессы, присущие экономической деятельности компании, которые могут привести к организационным изменениям. Он направлен на изменение своей структуры, обычно это происходит в рамках стратегического планирования, поскольку он определяет, через что вы хотите пройти: видение, ценности, маневры и цели., Другими словами, стратегия определяет направление и показатели успеха. Исходя из вышесказанного, необходимо оценить основные аспекты бизнеса: почему вы делаете то, что делаете? Почему это делается именно так? В результате возникает вопрос: как это должно быть организовано?, Что предполагает анализ как структуры, так и процессов. Этого можно добиться только за счет хорошего общения, командной работы и эффективного руководства.
Члены организации нуждаются в стабильной и понятной структуре, в которой они могут работать вместе для достижения целей организации. Организационный дизайн - это процесс определения подходящего способа разделения и координации деятельности организации в свете целей и стратегического плана компании, а также обстоятельств среды, в которой она вводится в действие. Практикуйте этот план.
Руководители принимают решения на основе четырех факторов: разделение труда или специализация работы, подразделение, иерархия полномочий и координация. Эти факторы тесно взаимосвязаны, и их специфика зависит от характеристик компании. Организационная структура, как известно, связана с методом проб и ошибок и даже с политическими соображениями, поскольку это влияет на распределение власти внутри компании. По этой причине в этом проекте специальной степени была разработана стратегическая организационная модель, которая позволяет функциональную интеграцию управленческих технологий в мэрии автономного муниципалитета Андрес Элой Бланко.
Эта организационная модель состоит из стратегического плана, основанного на новой философии управления, которая способствует управленческим и технологическим условиям, чтобы оптимизировать качество внутреннего управления и взаимодействия с гражданами.
Кроме того, в этой части была выбрана модель организационного поведения, которую должно принять учреждение, были определены организационная философия и необходимые требования для новой стратегической модели, была разработана организационная стратегическая модель и завершилась разработка модели, в которой устанавливается новая организационная философия мэрии, а также организационные цели. Завершаются выводы, полученные при разработке этой специальной дипломной работы, и рекомендации, которые автор предлагает руководителям мэрии для надлежащего функционирования предложенной стратегической организационной модели. Кроме того, дается ссылка на библиографии, подтверждающие эту информацию.
Контекстуализация проблемы
Одной из наиболее важных социальных групп являются организации, которые не образуются случайно или спонтанно, они создаются одним или несколькими людьми, которые воспринимают скоординированные действия ряда людей, способных достичь целей, которые не допускаются индивидуальными действиями. Организации представляют собой «запланированную координацию деятельности группы людей для достижения общей цели или задачи посредством разделения труда и функций, а также посредством иерархии полномочий и ответственности» (Schein, 1995).
Каждая социальная организация имеет свою собственную культуру, которая определяет ее, характеризует, дифференцирует и придает ей собственный имидж, основанный на необходимости знать, расширять и консолидировать культуру компаний, направленную на достижение общих целей. Они представляют собой руководство при проведении мероприятий, разработке норм и политики для установления руководящих принципов, по этой причине культура направляет глобальное функционирование структуры, указывая глобальные приоритеты и предпочтения, которыми руководствуются действия организации.
В этом смысле крайне важно изучить основные средства популяризации этой культуры каждой компании. Этим средством является государственное управление; которое является формой управления, используемой государством для адекватного направления социальных потребностей и их удовлетворения посредством преобразования государственных ресурсов в действия, изменяющие реальность, посредством производства товаров, услуг и регулирования; фундаментальные концепции, составляющие основу модели в рамках общей не предписывающей структуры: ориентированные на получение результатов, лидерство и согласованность целей, управление процессами и фактами, обучение, инновации, постоянное совершенствование, развитие партнерства, определение самооценки в процессе государственного планирования,к определению наиболее актуальных показателей результатов и к новому подходу, при котором управление направленными процессами позволяет преодолеть традиционную ведомственную структуру.
Модель государственного управления определяет сообщество как ключевую область результатов, фактор особой важности в муниципальном управлении, где он используется для повышения конкурентоспособности организаций с учетом уникальности каждой из них, что позволить самооценку качества вашего управления, выделяя достижения. Все это основано на удовлетворении сообщества и персонала, оказывающем положительное влияние на общество, посредством лидерства менеджеров в политике и стратегии, а также на хорошем управлении персоналом, ресурсами и процессами, что, наконец, отражаются в результатах, которые должны быть удовлетворительными.
Многие авторы уверяют, что применение организационных моделей с целью достижения совершенства в муниципальных органах является доказательством возможности глубокой трансформации государственного управления, по этой причине каждый должен выбирать свою точку зрения на основе своих организационных условий, которые являются жизненно важно в связи с необходимостью поддержать мерами, а не только мнениями эффективность системы управления во всех сферах организационного управления, однако важно основываться на государственной политике для достижения примирения государственного и муниципального публичного управления с линиями национальные стратегии развития.
Ориентиром являются мэрии Венесуэлы; организации по управлению услугами, которые сосредоточены почти исключительно на административных процедурах. Его основная потребность состоит в том, чтобы согласовать принцип законности с принципом эффективности и результативности, когда затраты и выгоды политических и социальных изменений могут быть разделены между различными менеджерами в рамках институциональных структур, посредниками в участии граждан, в которых существуют процедуры экономические реформы, предполагающие изменения в развитии политических институтов и преобразование государства.
Участие граждан в государственном управлении является одной из целей демократического управления. Это дает начало новаторским мэриям в Венесуэле, особенно в автономном муниципалитете Андрес Элой Бланко, который среди своих многочисленных функций и обязанностей перед сообществом и государством следующие: соблюдение и обеспечение соблюдения Конституции Боливарианской Республики Венесуэла, постановления штата и другие муниципальные правовые инструменты, руководят правительством и муниципальной администрацией, осуществляют высшие полномочия в вопросах управления персоналом и возглавляют местный совет общественного планирования; в соответствии с правовой системой в результате разработки новой трансформирующей национальной политики, направленной на муниципалитеты каждого региона.
Это учреждение находится в начале нового государственного управления, которое влияет на отсутствие управленческих стратегий из-за новаторского характера предложения, мотивированного действиями, предпринятыми предыдущей администрацией, где применялась модель качества, основанная на стандартах ISO. 9000, который был призван направлять направление, которому должна следовать мэрия в качестве плана развития, чтобы удовлетворить ожидания граждан, где его применение не способствовало духу непрерывного совершенствования, например, обеспечению определенного уровня качества и повышенной бюрократии.
В рамках модели, используемой мэрией, наиболее актуальные потребности в улучшениях внутри процессов считаются межведомственными, поэтому возникают условия неэффективности и неэффективности, они требовали радикальных изменений как в технологических инновациях, так и в эффективности человеческих ресурсов и в применении организационных стратегий. Ситуация, представленная мэрией, характеризуется неподходящими обстоятельствами для установления ожидаемых достижений в управлении и отличными условиями в результатах процессов рассматриваемого субъекта.
Среди определяющих характеристик групп должностных лиц следует отметить отсутствие знания важной информации, добавление неэффективного управления развитием процессов, порождающего несогласованность в разработке и контроле деятельности, что делает невозможным выполнение поставленных задач, направленных на достижение целей правительства и Государственная служба.
Должностные лица должны обладать необходимой компетенцией для развития рабочей силы в силу создания условий упрощения процессов и, таким же образом, избежания повторения функций исполнения направлений деятельности в каждом процессе управления посредством стандартизации функций, которые избегать последствий, вызванных отсутствием прогресса и постоянным улучшением качества услуг
Представители мэрии демонстрируют низкую эффективность из-за их незнания в отношении целей, поставленных в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, установленных в стратегическом организационном планировании нового периода управления. Сотрудники выполняют свои функции ненадлежащими методами, поэтому несоответствия, разрозненность и отсутствие результатов возникли в соответствии с ожиданиями, которые следует устранять незамедлительно, чтобы соответствовать требованиям, установленным муниципальными властями, которые требуют оставаться в постоянное развитие.
Отсутствие контроля в отношении мониторинга оперативной деятельности мэрии, как следствие неправильной работы и неправильного направления в обработке процедур управления и администрации мэрии, эти причины, которые указывают на неотложную необходимость приступить к стандартизации существенные изменения и инновации, поскольку это приведет к более высокому уровню отсутствия контроля и несоответствия поставленным целям.
В связи с вышеизложенным, стратегическая модель, которая была разработана на основе организационной диагностики, составляет организационную сущность, которая обеспечивает квалифицированную работу, качественные функции, эффективное и действенное управление всеми процессами муниципального управления на основе линий пять (5) балансов национального развития: устойчивость, устойчивость, инновации, управление и производительность; как указано Министерством науки и технологий (MCT) в Политике науки, технологий и инноваций для эндогенного развития, в соответствии с характеристиками рассматриваемой области, которая должна отвечать всем потребностям, с которыми сталкивается мэрия.
В связи с вышеупомянутой проблемой была разработана организационная стратегическая модель для мэра автономного муниципалитета Андрес Элой Бланко, штат Касанай-Сукре, с целью оптимизации оперативного управления, установления институциональных целей и задач, улучшения процессов, выполняемых человеческие ресурсы; создание управленческих и технологических условий, которые способствуют эффективной обработке управления Учреждением, что позволяет улучшить работу различных областей, входящих в состав муниципального органа.
Научно-исследовательские цели
Общая цель
Разработать стратегическую организационную модель для мэрии автономного муниципалитета Андрес Элой Бланко в Казане, штат Сукре, с целью оптимизации оперативного управления.
Конкретные цели
- Опишите организационную модель мэрии автономного муниципалитета Андрес Элой Бланко, чтобы узнать ее основные характеристики. Проанализируйте новые методы, которые должны применяться к мэрам Венесуэлы, чтобы они могли функционировать всесторонне, в соответствии с инновациями в информационных технологиях, интегрированными в муниципальное управление с помощью национальная и государственная политика, относящаяся к организационной поддержке Создание модели организационного поведения, которая должна быть внедрена в мэрии, чтобы улучшить ее работу, направленную на продвижение решений их потребностей Определить организационную философию стратегической модели, указав обе конкретные характеристики их окружение и их перспективы для инноваций. Определяют требования новой стратегической модели.которые способствуют совершенствованию институциональных параметров, в частности, влияя на облегчение результатов управления. Разработайте стратегическую модель, которая объединяет стратегию муниципального управления с информационными технологиями, сформулированную в проекте Digital Mayor's Office, в качестве устойчивой и инновационной альтернативы.
обоснование
Каждая организация должна иметь теоретические модели в действии, которые позволяют оптимальным образом развивать ее процессы, поскольку функция устанавливается при условии знания, применения и выполнения руководящих принципов, уже определенных установленными стандартами, в отношении организационной структуры. Незаменим инновационный подход в области систем, который по-прежнему поддерживается важными стратегиями, направленными на продвижение и повышение качества запланированного планирования.
Что касается руководства муниципальной мэрии, необходимо было провести диагностику, результат которой позволил узнать конкретные характеристики предприятия, чтобы улучшить его условия, обновить его технологическую, управленческую, кадровую ситуацию и продвигать инновации, внедряемые государственная политика на национальном и государственном уровне. Что касается разработки последовательных и эффективных организационных стратегий, была структурирована модель, основанная на эффективности и результативности управления, в результате которой были получены положительные эффекты и созданы ожидаемые условия для постоянного улучшения, что, в свою очередь, позволило мэру адаптироваться к руководящие принципы, установленные национальной исполнительной властью на основе пяти (5) балансов, включенных в национальный план эндогенного развития.
Представленная модель представляет собой альтернативу, которая гарантирует не только инновационность, но и устойчивость, благодаря достижению оптимальных уровней в соответствии с целями миссии, видения и организационной философии упомянутой организации. Эти причины позволяют указать возможное решение потребности в изменениях через создание стратегической организационной модели, сущность которой проявляется в наличии инновационных, технологических и человеческих. Подходя, по сути, к политическим, финансовым и социальным условиям, которые должны координировать действия постоянной жизни граждан.
Для достижения эффективности и гармонии организационной системы необходимо сначала концептуализировать ее активное поведение, выявить существующие недостатки, что позволит качественно и количественно оценить их влияние на продвижение и продуктивный рост, обеспечивая постоянный прогресс, который способствует достижению основного видения По этим причинам мэр автономного муниципалитета Андрес Элой Бланко счел необходимым применить стратегическое организационное исследование ко всей его организационной структуре, что позволило оптимизировать операционное управление; Он также согласился провести анализ миссии, целей и стратегий для достижения целей и задач, поставленных мэрией, и разработать инструменты для их достижения в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Для организации это позволило им определить посредством внутреннего и внешнего исследования факторы, которые могут влиять на них или приносить им пользу в данный момент, если они сформулированы динамично и эффективно с точки зрения грядущих политических, экономических, социальных и культурных изменений. возбуждение в деревне. По этой причине применение этого инструмента имеет большое значение для мэрии, потому что он помог им в реализации стратегической организационной модели, которая позволила им достичь поставленных целей, а также наиболее подходящим способом для достижения поставленных целей.
С другой стороны, он подготавливает высшее руководство к решению новых задач, основанных на возможностях для членов организации всегда быть успешными, и создает благоприятные условия, в которых каждый может развивать свой потенциал. Короче говоря, с помощью стратегического планирования «то, что может быть» сформулировано с оперативным планом «желание делать». Он не предполагал разработки жесткой схемы действий, а внушал постоянную озабоченность тем, «куда вы хотите пойти», что позволило сформировать философский аспект новой организационной модели.
Учитывая вышесказанное, необходимость проведения исследования, которое позволит разработать стратегическую организационную модель для мэра автономного муниципалитета Андреса Элоя Бланко, штат Касанай-Сукре, оправдана благодаря вкладу, который он предоставил учреждению, а также исследователю и исследователю. влияние, которое он оказал на качество жизни граждан, находящихся в ведении данного муниципального образования, в дополнение к представлению справки для других организаций.
Объем
Это исследование было основано на стратегическом организационном анализе всей мэрии автономного муниципалитета Андрес Элой Бланко, в котором были определены ее характеристики, чтобы точно знать, где должны быть внесены радикальные изменения и необходимые улучшения., позволяющие выйти на новый уровень развития в управлении. При анализе рассматриваемой мэрии было применено исследование с комплексным видением, которое рассматривало, среди прочего, взаимосвязь входящих в нее департаментов, влияние окружающей среды, правительственную правовую базу, ее членов; Для этого использовалось стратегическое планирование, чтобы сконфигурировать критические управленческие области среды, для которых были применены альтернативы, решающие существующую проблемную ситуацию.
С другой стороны, исследование определило слабые, сильные стороны, угрозы и возможности с помощью матрицы SWOT, оценка внутренних и внешних факторов была проведена с помощью матрицы оценки внешних факторов (EFE) и Матрица оценки внутренних факторов (EFI); Было указано все, что связано с организационной культурой, включая миссию, видение и цели. Это позволило разработать организационную философию, адаптированную к характеристикам мэра автономного муниципалитета Андреса Элоя Бланко.
Была сформулирована организационная стратегическая модель, которая формулирует все аспекты, указанные в результате систематического исследования, которое включает стратегии, позволяющие значительно оптимизировать оперативное управление этим муниципальным учреждением. Он основан на направлениях прогресса, разработанных для государственных органов в отношении действий по реструктуризации, имеющих отношение к политическому, социально-культурному и финансовому развитию жителей, прилегающих к муниципалитету. Таким образом, административная структура была создана в соответствии с потребностями мэрии, где были определены роли и обязанности зависимых организаций, а также полномочия и механизмы принятия решений.
Аналогичным образом, модель включает процессы учреждения, задуманные как скоординированные потоки, для выполнения условий обязательств между людьми, которые работают в мэрии, а также рекомендации по навыкам, которые человеческий ресурс отвечает за выполнение организационных процессов на основе та же институциональная философия.
В качестве дополнительного преимущества в результате исследования был разработан стратегический инструмент (Portal Alcaldía Digital), который покрывает минимальные организационные потребности, что позволяет установить связь между мэрией и сообществом, государством и страной, чтобы иметь возможность упорядочить поток информации и процесс принятия решений, обеспечивая прозрачность государственного управления.
Ограничения
Расследование было ограничено по времени, пространству и процессу. Что касается времени, в течение которого оно было выполнено во втором и третьем кварталах текущего года, центральной областью процесса, рассматриваемой в исследовании, является разработка стратегической организационной модели, специально для мэра автономного муниципалитета Андрес Элой Бланко де Касанай, штат Сукре. Среди условий, позволяющих эффективно использовать результаты исследования, можно выделить следующие:
- Персонал должен быть готов применять стратегии на практике и знать об изменениях, которые необходимо внести для успеха организационной стратегической модели. Примите руководящие принципы, установленные в модели, чтобы гарантировать ее эффективность. Поскольку это процесс, который оказывает влияние Во всей организации высшее руководство должно предоставить как можно больше информации и быть готовым оказать поддержку предложению.
Следует отметить, что не существует формул, которые можно было бы одинаково и в одинаковых условиях применить к организации. Таким образом, результаты этого проекта специальной степени имели силу и применимость только к вышеупомянутому учреждению местного самоуправления, расположенному в городе Казанай, штат Сукре, поскольку он был задуман на основе характеристик и потребностей сама.
РЕФЕРЕНЦИАЛЬНАЯ РАМА
История компании
История этой мэрии началась совсем недавно, и она датируется 1936 годом, знаменательной датой, когда в этом районе Касанайера был учрежден Коммунальный совет муниципалитета Мариньо, для чего указанная организация была сформирована президентом, вице-президентом, двумя Члены со своими заместителями и секретарем. Высшую власть осуществлял г-н Асунсьон Висаес, срок правления - четыре года. Спустя тридцать долгих лет в 1967 году в этом Совете директоров произошла смена.
В середине марта 1969 года движение, обеспокоенное обретением независимости от округа Риберо, наконец, преуспело в повышении статуса этого муниципалитета до уровня округа, занимающего десятое (10) место, поскольку в штате было девять (09) правительственных образований (округов). Так что определенно 28 ноября, когда будет отмечаться повышение в округе, который будет назван в честь известного куманского поэта Андрес Элой Бланко. Он был разделен на два (02) прихода: Ромуло Гальегос со столицей Сан-Висенте и Мариньо со столицей Казанай.
С этого дня был назначен временный административный совет, действующий до 1973 года, когда 9 декабря состоятся выборы, а пост президента перешел в руки г-на Мелесио Миллана. В течение этих лет Казанай и окружающие города видели, как много правительств прошло, но мало действий, а за хаосом и пренебрежением последовали остальные районы государства, в то время как правители входили и уходили, которые не беспокоились. народом и передавался только на личную выгоду и партизанское окружение.
Вот почему район Андрес Элой Бланко терял надежду каждый день, когда они видели, как их дети покидали свою землю в поисках лучшей жизни и вынуждены были бороться, чтобы направить некоторый экономический ресурс для тех, кто остался и надеялся получить рабочую силу. и покинуть свою любимую землю.
С 1990 года вступил в силу новый Органический закон о муниципальном режиме, создавший новую структуру и организацию управления местными органами власти. Фигура мэра институционализирована как высший орган муниципалитета и отвечает за исполнительную власть; Образуется муниципальный совет, который занимается законодательной ветвью власти, в этом районе из-за количества жителей он соответствует семи (07) советникам. Мэр по закону становится президентом палаты, вице-президент избирается из числа советников, это должностное лицо компенсирует отсутствие мэра, и все члены совета имеют право выступать и голосовать.
В 1996 году, с его огромной харизмой и лидерством в Демократическом действии, преобладает Господь: Амилкар Карабальо на посту мэра, который встретился со всеми изменениями, которые произошли на национальном уровне, и новыми перспективами управления муниципальным имуществом.
На выборах 2004 года, именно 31 октября, появился новый местный правитель и возобладала новая форма правления, которая изменила ситуацию в муниципалитете с развитым менталитетом. Об этом свидетельствуют полученные результаты: до сегодняшнего дня преобладает правительство, нацеленное на удовлетворение потребностей жителей муниципалитета Андрес Элой Бланко.
Организационная структура
Этот муниципальный орган состоит из разных отделов и в рамках этих различных координаций, в зависимости от выполняемой деятельности и иерархии, которую он имеет в организации. Это системное исследование будет проводиться по всей организационной структуре мэрии, уделяя основное внимание ее административному отделу. На графике 1 показана общая организационная структура мэрии, точно так же выделено место, где будет сосредоточено расследование. (См. Стр.15).
График 1: Организационная структура мэрии. Взято из: Управление кадров мэрии (2006 г.).
Организационная структура мэрии.
Основные функции.
Основные функции мэрии являются основополагающими в статье 88 Органического закона о муниципальной публичной власти, которая устанавливает следующее:
- Соблюдать и обеспечивать соблюдение Конституции Боливарианской Республики Венесуэла, Конституции штата, национальных законов, постановлений штатов и других муниципальных правовых актов Управлять правительством и муниципальной администрацией, обеспечивая эффективность и действенность при предоставлении государственных услуг в пределах своей компетенции и осуществляет представительство муниципалитета. Издает постановления, указы, постановления и другие административные акты в местном образовании. Выполняет, направляет и проверяет муниципальные услуги и работы. Подписывает контракты, которые заключает предприятие, с положениями о распоряжение расходами, которые они генерируют, и порядок их оплаты в соответствии с положениями законов и постановлений, которые регулируют этот вопрос. Осуществляет высшие полномочия в вопросах управления персоналом и, как таковой,входить, назначать, увольнять, увольнять и выходить в соответствии с административными процедурами, установленными в Постановлении, регулирующем этот вопрос, за исключением персонала, назначенного в муниципальный совет. Председательствует в местном совете государственного планирования в соответствии с правовой системой. Сформулировать и представить План муниципального развития с руководящими принципами программы управления представлен избирателям на рассмотрение муниципального совета по планированию в соответствии с применимыми национальными и муниципальными положениями. Представление на рассмотрение муниципального совета планов развития местных городских и городских районов. в соответствии с нормами и процедурами, установленными национальными нормативными актами, представлять на рассмотрение муниципального совета проекты постановлений с соответствующими пояснениями,а также обнародовать постановления, санкционированные муниципальным советом, и возражать против тех, которые он считает неудобными или противоречащими правовому порядку, в соответствии с процедурой, предусмотренной в Постановлении о муниципальных правовых документах. создавать судебных или внесудебных доверенностей для представления юридического лица в по определенным вопросам, после консультации с доверенным лицом прокурора или синдикатом муниципальных прокуроров, представить муниципальному совету во второй месяц после окончания каждого хозяйственно-финансового года своего мандата отчет его руководства и отчет муниципального контролера о нем, в который будет включен подробный отчет о невыплаченных или просроченных обязательствах налогоплательщиков. Представлять в течение первого квартала года,Предоставление организованным и публичным образом соответствующему сообществу ранее созванного отчета о политическом и административном управлении за предыдущий финансово-экономический год с увязкой достижений с целями муниципального плана развития и программы, представленной в качестве кандидата. Содействовать участию граждан и обучение для участия. Пересмотреть и разрешить иерархические ресурсы и другие административные акты, продиктованные различными зависимостями муниципалитета. Те, которые установлены другими законами.Пересмотреть и разрешить иерархические ресурсы и другие административные акты, продиктованные различными зависимостями муниципалитета, установленными другими законами.Пересмотреть и разрешить иерархические ресурсы и другие административные акты, продиктованные различными зависимостями муниципалитета, установленными другими законами.
Предпосылки исследования
Следующие работы содержат идеи, которые обогащают эту дипломную работу за счет ценной информации, которая поддерживает ее развитие. Следовательно, принятые во внимание в основном связаны в нескольких аспектах: методология, структура и развитие. Некоторые работы цитируются ниже:
Мартелл, М. (1999) Разработка автоматизированной системы управленческой информации для стратегического планирования человеческих ресурсов Mavesa, SA, Universidad Bicentenaria de Aragua-Valencia Venezuela.
Общая цель этой работы заключалась в том, чтобы предложить дизайн автоматизированной системы управленческой информации для стратегического планирования, которая облегчит принятие решений в управлении человеческими ресурсами Mavesa. Эта система была направлена на оценку и выбор персонала, который был обучен занимать определенную должность, контроль информации, касающейся обучения и / или специализации персонала компании, ведение досье подходящего персонала, а также получение посредством консультаций, отчетов и графически отображает всю информацию, необходимую для разработки стратегического плана и принятия более эффективных решений, что позволяет решить существующие проблемы в изучаемой системе. По этой причине он содержит документальную информацию, которая была полезна при подготовке этой дипломной работы.
Баттерфилд, Э. (2001) Исследование моделей организационных изменений и организационного развития на основе принятия решений во всем мире. Институт Лопмента. Колумбия США.
Автор в этом исследовании приходит к выводу, что различные упомянутые модели изменений в основном основываются на нормативном, предписывающем и перевоспитательном подходе, когда изменение поведения является следствием процесса обучения. В связи с вышеизложенным, это исследование было полезно для дополнения настоящей дипломной работы, мотивированного для внесения теоретико-практического вклада с точки зрения моделей и организационных изменений.
Барбато, А. (2002) Разработка системного приложения для контроля социального развития в компании PALMAVEN, расположенной в Матурине, штат Монагас. Институт политехнического университета "Сантьяго Мариньо". Расширение Maturín.
Автор в этом исследовании пришел к выводу, что его разработка и реализация были основаны на оптимизации процессов манипулирования информацией; таким же образом он гарантирует его качество, оставляя компанию удовлетворенной полученными преимуществами. Это исследование внесло большой вклад в настоящее исследование, поскольку оно помогло разработать методы комплексной диагностики потребностей, которые представляет компания, с использованием методов системного анализа.
Контрерас, Х (2003). Модель управления коммуникациями для организационных изменений и управления коммуникациями в компании Banco de Venezuela-Grupo Santander. Центральный университет Венесуэлы. Каракас.
Основная цель этого исследования заключалась в разработке модели управления коммуникациями для организационных изменений в компании Banco de Venezuela / Grupo Santander в Венесуэле. Приходим к выводу, что он представляет собой модель, которая призвана служить отправной точкой для тех, кто отвечает за информирование об изменениях в компании. Эта модель очерчивает ряд элементов, которые необходимо учитывать при запуске процесса коммуникации в контексте организационных изменений. Мотивированное вышеизложенным, это исследование послужило дополнением к этому проекту, поскольку оно вносит теоретический и практический вклад и документальные методы в отношении разработки организационных моделей.
Теоретические основы
Для выполнения этого проекта необходимо ознакомиться с различными библиографическими работами, которые предоставили теоретические основы, поддерживающие настоящее исследование.
Организационная модель
Именно с этой концепции начинается эта специальная работа, и исследователь принимает ее в качестве основного критерия при разработке своего проекта. Тот же автор (2006) говорит, что организационная модель «… состоит из множества подходов, каждый из которых разрабатывает концепции, стратегии, последовательности и схемы, которые сильно различаются». Это означает, что большинство этих моделей связаны исключительно с изменениями в поведении и используются для содействия более широкому участию и коммуникации внутри организации.
Государственное управление
Данная концепция дополняется предыдущей, автор берет ее за теоретическую основу для разработки предлагаемой организационной модели. Чтобы развить эту точку зрения, Сеттембрино (1996) говорит, что государственная администрация «представляет собой организацию, которую государство использует для адекватного распределения социальных требований и их удовлетворения посредством преобразования общественных ресурсов в действия, изменяющие реальность, посредством производства товаров., услуги и правила ».
Эта концепция государственного управления показывает, насколько разнообразна эта «организация» в том смысле, что она включает в себя разные пространства и специалистов, которые конкретно занимаются определенной задачей, и что их взаимозависимость очень затрудняет определение того, что следует реформировать, а что нет, и, следовательно, проведение административной реформы - это задача не нескольких, она охватывает все, а также общество как конечный пункт «продукции», которую она производит.
Не только в государственном управлении есть институты. Что-то внутри нее движет ими. Этим двигателем являются люди или, скорее, «чиновники», которые вместе составляют бюрократию, и именно эта бюрократия развивается, выполняя свою функцию, движимую ценностями, образцами поведения, эмоциями, чувствами, интересами, среди прочего.
Методология организационного развития
Автор этого исследования выбрал методологию организационного развития в качестве метода решения, чтобы объединить их с другим методом, таким как стратегическое планирование, поскольку эта методология стала главным инструментом для изменений в поисках большего. организационная эффективность - необходимое условие в современном мире, характеризующемся острой конкуренцией на национальном и международном уровне.
Таким образом, данная методология организационного развития направлена на достижение запланированного изменения организации в соответствии с потребностями, требованиями или требованиями самой организации. Таким образом, внимание может быть сосредоточено на способах действий определенных групп (и их эффективности…), на улучшении человеческих отношений, на экономических и стоимостных факторах (баланс затрат и выгод), на отношениях между группами, в развитии человеческих команд, в лидерстве (лидерстве)… То есть почти всегда на ценностях, отношениях, отношениях и организационном климате.
Короче говоря, о людях больше, чем о целях, структуре и методах организации: организационное развитие в основном фокусируется на человеческой стороне компании. Следовательно, его основная сфера деятельности связана с человеческими ресурсами учреждения. Важность, придаваемая этой методологии организационного развития, проистекает из того факта, что человеческие ресурсы имеют решающее значение для успеха или неудачи любой организации. Следовательно, его управление является ключом к успеху бизнеса и организации в целом, начиная с адаптации структуры организации (организационной схемы),следование эффективному управлению рабочими группами (командами и руководством) и развитие человеческих взаимоотношений, которые позволяют предотвращать и разрешать конфликты быстро и своевременно при появлении признаков их возникновения. Эта методология разделена на пять (5) этапов, каждый из которых подробно описан ниже.
Этап 1. Организационная диагностика.
- Определение данных.
- Сбор данных, анализ данных
- Взаимосвязь окружающей среды и взаимосвязи между задействованными элементами.
Этап 2. Организационные проблемы.
- Выявление дисфункций и слабостей, анализ проблем и потребностей.
Этап 3. Планирование действий.
- Действие вмешательства.Определение изменений.
Этап 4. Реализация Действия.
- Внедрение изменений.
Этап 5. Оценка.
- Результаты оценки.
Модели организационного поведения
Модели, которые будут разработаны ниже, полезны для автора расследования, чтобы определить, какая модель лучше всего соответствует потребностям мэрии, и, таким образом, выбрать ту, которую они сочтут подходящей для применения в своем расследовании.
Автократическая модель
Он основан на власти, его административная ориентация - это авторитет, в то время как ориентация сотрудников - это послушание, в психологическом результате сотрудников есть зависимость от начальника, потребности сотрудников - это средства к существованию и результат работы. минимально.
Это была преобладающая модель промышленной революции. Это зависит от мощности. Те, кто занимает командование, должны обладать достаточными полномочиями для выполнения приказов, а это означает, что к сотруднику, не выполняющему приказы, будут применены санкции. В автократической среде ориентация указывает на формальную официальную власть, и руководство считает, что оно знает, что лучше, и убеждено, что обязанность сотрудников - выполнять приказы, то есть их необходимо направлять, убеждать и подталкивать для достижения определенного уровня ответственности. выполнение и ограничивается подчинением приказам.
Это видение приводит к строгому контролю над сотрудниками, автократическая модель была презренной из-за жестоких и изнурительных физических задач и нездоровых, обездоленных и опасных условий, в этих автократических условиях сотрудники обращаются к подчинению боссу, а не подчинению. уважение к этому.
Модель представляет собой очень полезное средство для эффективного выполнения работы приемлемого метода определения поведения администраторов. Объединенная сила знаний о потребностях сотрудников и происходящих изменениях, социальных ценностях, дала признание того, что существуют более эффективные способы управления организационными системами.
Модель хранения
Он основан на экономических ресурсах, его административная ориентация ориентирована на деньги, в то время как ориентация сотрудников на безопасность и выгоды, в психологическом результате сотрудников есть зависимость от организации, потребности сотрудников - безопасность и Результат работы - пассивное сотрудничество.
Это зависит от финансовых ресурсов: если организации не хватает ресурсов для предложения пенсий и выплаты других пособий, то принять эту модель будет невозможно. Таким образом, руководящий подход приводит к зависимости сотрудников от организации. Вместо того, чтобы зависеть от своего начальника, сотрудники зависят от организаций.
У сотрудников, работающих в условиях содержания под стражей, возникает психологическая обеспокоенность по поводу своей заработной платы и финансовых льгот. Благодаря обращению с ними они, как правило, остаются довольны и, таким образом, остаются верными своим компаниям. Его самым большим преимуществом является то, что он дискриминирует безопасность и удовлетворенность рабочих.
Модель поддержки
Он основан на лидерстве, его административная ориентация является поддерживающей, в то время как ориентация сотрудников - на выполнение работы, в психологическом результате участие сотрудников поощряется, в то время как результат работы заключается в поощрении импульсов и потребностей Сотрудников оценивают удовлетворенность и признание.
Эта модель возникла из принципа поддерживающих отношений. Был сделан вывод, что организация - это социальная система, наиболее важным элементом которой является работник. Исследования показали важность знания групповой динамики и поддерживающего супервизии.
Модель поддержки опирается на лидерство, а не на власть и деньги. Благодаря лидерству компания предлагает среду, которая помогает сотрудникам расти и реализовывать в пользу организации то, на что они способны. Следовательно, руководство направлено на поддержку производительности сотрудников, а не просто на поддержку выплат сотрудникам.
Психологический результат - это чувство причастности и вовлеченности в организационные задачи, это часть рабочего образа жизни менеджеров и, в частности, их отношения к другим. Модель поддержки эффективна как для сотрудников, так и для руководителей и широко применяется.
Университетская модель
Он основан на ассоциации, его административная направленность - командная работа, в то время как ориентация сотрудников - ответственное поведение, в психологическом результате сотрудников поощряется самодисциплина, потребности сотрудников являются самореализацией, результатом выступление в меру восторженное.
Термин коллегиальный относится к группе людей с общей целью, они, как правило, более полезны в рабочих условиях, чем запланированные, интеллектуальные средства и обстоятельства, которые позволяют широкую свободу маневра в работе. Это зависит от порождения руководством чувства товарищества с сотрудниками, в результате чего они чувствуют себя полезными и нужными. Им было легко принять и уважать свою роль в организации. Вместо того, чтобы восприниматься как начальство, менеджеры рассматривались как сотрудники.
С учетом вышесказанного, цель состоит в том, чтобы создать строгую взаимность, в которой каждый человек вносит свой вклад и ценит вклад других. Ориентация была направлена на командную работу, и ответ сотрудников - ответственность, и они чувствуют себя обязанными соблюдать стандарты качества, которые означают признание как их работы, так и компании. Психологический результат коллегиальной модели у сотрудников - самодисциплина.
МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА
Цель этой главы - определить способ разработки этой специальной степени и определить условия, в которых осуществляется эта деятельность. Он состоит из разделов, которые называются тип исследования и методологический дизайн.
Тип и уровень исследования
Следующий проект был сформирован в рамках так называемого целостного исследования в рамках проективного типа исследования, которое Уртадо (2000) определяет как: «Этот тип исследования пытается предложить решения в данной ситуации. Это подразумевает изучение, описание, объяснение и предложение альтернативы для изменения, но не обязательно выполнение предложения »(стр. 175). Данные собираются непосредственно из отделов, входящих в состав мэрии автономного муниципалитета Андрес Элой Бланко, самим исследователем, получая данные из первых рук от людей и процессов, непосредственно вовлеченных в процесс.
Согласно цели предлагаемого исследования, это исследование имело всеобъемлющий уровень, поскольку оно соответствует коннотационному анализу и достигается путем выхода за пределы простого значения и чистой количественной оценки, чтобы получить знания и получить доступ к интерпретациям, адаптированным к контексту, обстоятельствам и культура. (Уртадо, 2000. стр. 506).
Методология разработки
В области исследований методология - это область знаний, изучающая общие методы выполнения проекта. По этой причине должна быть включена методика разработки, сопровождающая процесс, используемые инструменты и их процедуры, которые будут зависеть от характера исследования, необходимых методов и средств контроля.
Структурированный дизайн, показанный ниже, является продуктом слияния наиболее релевантных фаз описанных выше стратегий в ссылочной структуре и имеет наибольшую частоту в исследовании и выбран для проведения этого исследования из-за простоты адаптации к потребностям. проекта, среди которых: методология организационного развития (OD) и методология стратегического планирования Фреда Дэвиса (1997), для разработки организационной стратегической модели мэрии муниципалитета Андрес Элой Бланко в Казане, штат Сукре.
Этапы методологии
Этап I: Диагностика учреждения
На этом этапе было проведено исследование организационной и функциональной модели мэрии посредством диагностики текущей ситуации и описания преобладающей организационной модели, которая позволяет узнать основные характеристики учреждения. Кроме того, был проведен подробный анализ миссии, видения и целей учреждения, чтобы определить, какие направления действий следует соблюдать для достижения целей.
В частности, был проведен анализ слабых сторон внутреннего функционирования, возможностей, предоставляемых окружающей средой, сильных сторон учреждения и угроз для окружающей среды с целью создания SWOT-матрицы. С другой стороны, были получены и проанализированы кросс-матрицы SWOT: слабые стороны против угроз, сильные стороны против угроз, слабые стороны против возможностей и сильные стороны против возможностей, чтобы выявить преимущества и недостатки, представленные учреждением и окружающей средой.
Из анализа полученных матриц было проведено исследование приоритетных матриц SWOT (это матрица, полученная из предыдущих, где учитывается приоритетность выявленных в них проблем), таким образом, получены основные действия которым учреждение должно следовать для достижения заявленных целей.
Фаза II: Организационный анализ
На этом этапе был проведен анализ различных модальностей, установленных национальным правительством в отношении организационной поддержки, в гармонии с технологическими инновациями в области информации и организационными стратегиями, вытекающими из инновационной философии муниципалитета (MCT, 2001), интегрированной в муниципальное управление. для того, чтобы выбрать ту модель, которая наилучшим образом соответствует характеристикам и потребностям заведения.
Этап III: выбор модели поведения организации
После того, как новые методы, предлагаемые национальным правительством мэрам Венесуэлы, были проанализированы, зная их теоретическую и функциональную поддержку, была создана модель поведения, которая должна включать стратегическое предложение организации, чтобы гарантировать оптимальное функционирование и, таким образом, привести к решению потребностей. обнаружено ранее.
Этап IV: определение философии организации
После завершения предыдущего этапа была определена организационная философия для предлагаемой стратегической модели, для которой использовались входные данные различных ранее применявшихся методов структурного анализа, для которых стратегии, миссия, видение и цель мэрии, адаптированной к характеристикам учреждения и приведенной в соответствие с моделью, чтобы гарантировать ее актуальность.
Этап V: определение требований
На основе информации, полученной на предыдущем этапе, были определены необходимые требования для новой стратегической модели, на этом этапе были подняты различные процессы, которые должны быть выполнены в учреждении, чтобы гарантировать его правильное функционирование и, таким образом, обеспечить достижение целей, для которых оно было создано., Для каждого из процессов были описаны название процесса, его входные данные, выходные данные, которые он генерирует, роль учреждения и связанные с ним подпроцессы. В случае, если процесс имеет подпроцессы, был описан третий уровень детализации. Кроме того, на этом этапе были определены различные роли, которые организация возьмет на себя для достижения каждой цели.
Затем все, что связано с правилами и процедурами, которые должны выполняться в учреждении, было четко и четко определено, чтобы не было пробелов в дизайне учреждения. Установление и обеспечение соблюдения четких и точных правил и процедур, которым должно следовать учреждение, гарантировало хорошую работу мэрии. Кроме того, были определены характеристики, которым должен соответствовать персонал учреждения. Наконец, были описаны различные элементы (инфраструктура, финансовые ресурсы, персонал), которые необходимы организации для осуществления своей деятельности.
Этап VI: Разработка организационной стратегической модели
На этом этапе результаты, полученные на предыдущих этапах, были объединены, для чего были применены методы оценки Стратегического планирования, которые легли в основу Стратегической организационной модели и Философии мэрии. Также были разработаны процессы, выполняемые в учреждении, и определены необходимые методы для надлежащего развития управления, где были выявлены различные элементы одного и того же, необходимые для выполнения деятельности: материальные активы, нематериальные активы., человеческие ресурсы.
Этап VII: Разработка стратегической модели
На этом этапе было продолжено создание новой организационной философии мэрии, в которой были разработаны миссия, видение и ценности, точно так же, как были установлены организационные цели, которые вместе с результатами предыдущих этапов послужили для создания Стратегической модели. Организация, которая будет управлять учреждением в следующие три (3) года, в период правления нынешнего мэра.
Дизайн расследования
С холистической точки зрения, для Уртадо (2000): «Дизайн исследования соответствует структуре исследования, способу его развития, способу составления запроса для получения ответов на вопросы… он также указывает исследователю, что делать и как это делать… »(стр. 407). Тогда можно сказать, что план исследования - это способ структурировать операционную модель, которая помогает получить в качестве конечной точки решение ситуации, представленной как проблема.
Дизайн исследования имел смешанный источник, так как исследование проводилось в непосредственном контакте с исследуемым сообществом, группой или людьми, то есть на местах. Таким образом можно собрать максимальный объем доступной или доступной информации для анализа проблемы. Ввиду того факта, что исследования проводятся в полевых условиях, данные о реальности проблемы были взяты, как указывает Уртадо (2000), «… в так называемых полевых планах, цель которых может заключаться в обнаружении, анализе, сравнении, объяснении среди другие события, использующие данные из живых или прямых источников, в естественной среде, то есть в обычном контексте, к которому они принадлежат »(стр. 172).
И документально, поскольку письменные документы и библиографические материалы использовались для поддержки исследования, Уртадо (2000) указывает, что «… Документальные проекты соответствуют и включены в те исследования, цель которых - описать, сравнить, проанализировать, объяснять, проверять, события, принимая документы как источник информации ». (С.173).
В этом порядке идей относительно дизайна с временной точки зрения это исследование относится к современному транзакционному дизайну, как установлено Эрнандесом, Сампикри и другими (Hernández, Sampicri and Others, 1991), цитируемым Уртадо в той же работе «… Это те, к которым интерес В центре внимания исследователя - изучение события в определенный момент времени »(с. 175). В этом случае исследователь сделал упор на настоящее, чтобы собрать информацию и провести свое исследование.
Чтобы завершить дизайн, необходимо было установить его в соответствии с шириной фокуса, в данном случае в одномерном или универсальном дизайне, поскольку изучалось единичное событие, детализирующее конкретное событие, и исследователь собирал необходимые данные для решения конкретной проблемы., Население и образец
Для разработки расследования удобно указать единицу исследования, размер выборки (M) и элементы, с помощью которых будут подтверждены полученные результаты. Уртадо (2000) концептуализирует следующее: «После того, как события, подлежащие изучению, были определены, необходимо определить, в чем или кто проявляется в этой ситуации». (стр.102). Население (P) согласно (Ob. Cit. P. 40). Это любой набор элементов, конечный или бесконечный, определяемый одной или несколькими характеристиками, которыми обладают все элементы, составляющие его, и только они. При выборке под совокупностью понимается вся вселенная, которая представляет интерес для рассмотрения и которая должна быть четко определена, чтобы всегда было известно, из каких элементов она состоит. Однако при выполнении разовых работ удобно различать 0:набор доступных элементов в нашем исследовании.
Популяция для этого исследования состояла из группы из сорока пяти (45) человек, считающейся конечной, поскольку Уртадо (2000): «… Его члены известны и могут быть идентифицированы и перечислены исследователем полностью». (стр. 153), такие люди принадлежат к управленческим директорам, а также к оперативным сотрудникам при мэрии. Следовательно, образец согласно тому, что выразил Андраде (1978):
Во всех случаях, когда провести перепись невозможно или удобно, мы работаем с выборкой, понимая как такую репрезентативную часть населения. Для того, чтобы выборка была репрезентативной и, следовательно, полезной, она должна отражать сходства и различия, обнаруженные в совокупности, и служить примером ее характеристик. Когда образец считается репрезентативным, это означает, что он приблизительно соответствует характеристикам популяции, которые важны для исследования (стр. 58).
В этом смысле, поскольку это небольшая совокупность, считается утверждение Авилы (цитируется Брито, 1992): «Для малых популяций необходимо применять P: M, популяция равна выборке». (с. 41), то есть выборка состоит из группы из 45 человек.
АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ
После консультаций с должностными лицами высшего и среднего звена мэрии посредством опроса были получены следующие результаты, которые вникают в текущее положение этого муниципального органа, среди которых, благодаря их особым характеристикам, выделяются следующие:
- Руководство учреждения провело хорошую кампанию по распространению миссии, видения и целей учреждения; Поскольку большое количество должностных лиц заявляют, что знают их, небольшое, но важное число не знакомо с философией организации, из которой следует, что политика раскрытия и продвижения информации не была охвачена всем работающим населением. Значительное количество опрошенных знакомы с целями и задачами организации, остальные ждут, чтобы их проинформировали о них. Большое количество людей не планируют свою деятельность, что является контрпродуктивным и мотивированным. сложность достижения организационных целей, ранее установленных руководством.Значительное число людей не знают о политике работы мэрии, которая может отразиться на хорошем развитии работы этих должностных лиц. Большой процент опрошенных говорит, что мэрия не имеет четко определенной организационной структуры, поэтому Эта ситуация заслуживает рассмотрения, поскольку именно руководители и административные работники сообщают об этом. Большое количество должностных лиц не знают или не знают, есть ли в мэрии руководства по распределению должностей и описанию обязанностей, что вызывает беспокойство так как надлежащее выполнение работы во многом зависит от руководящих принципов, установленных для каждой должности в указанных руководствах.Лишь небольшая группа не знает, каковы их обязанности в организации, а также обязанности их коллег по работе.Эти результаты добавляют аргумент в пользу правильной разработки планов действий, которым необходимо следовать, поскольку подавляющее большинство сотрудников знают, что они делают и что должны делать другие. Небольшая, но значительная группа не участвовала или не знает о планах постоянных улучшений, предлагаемых должностным лицам, работающим в этом учреждении, что подтверждено остальными из тех, с кем проводились консультации. Подавляющее большинство ощущает необходимость в организационной реструктуризации в мэрии, и небольшая группа, но не в последнюю очередь, В этом нет необходимости. Существует широкое игнорирование того, что такое цифровая мэрия, поскольку только группа, не превышающая трех четвертей опрошенных, говорит, что они знают об этом. Руководство учреждения не провело хорошей кампании раскрытие миссии,видение и цель мэрии, поскольку большое количество опрошенных граждан заявили, что не знают их. Существует большая потребность в информации относительно управления, поскольку большинство опрошенных не верят в прозрачность управления.
ВЫВОДЫ
Текущие условия определили, что помимо простой причинно-следственной связи между организационной культурой, изменениями и влиянием технологий на управление государственными учреждениями, существует взаимная связь между всеми элементами, которая порождает постоянные проблемы. подразумевается в вызовах, с которыми сталкивается каждая организация.
Предыдущая посылка позволяет подчеркнуть, что институциональное управление имеет смысл в той степени, в которой проблемы удовлетворительно преодолеваются, для чего требуется большая доза творчества для управления и контроля постоянно меняющейся среды. По этой причине организации, которым удалось успешно работать в Венесуэле, демонстрируют два важных аспекта: с одной стороны, они подчеркивают, что лучший способ повысить эффективность - это делать что-то не так, как обычно, и таким образом включать изменения как константу в организационное функционирование; а с другой - упор на исследование подходов и теорий к управлению, чтобы адаптировать их к своей деятельности.
С учетом вышеизложенного в этом исследовании мэру автономного муниципалитета Андресу Элой Бланко была представлена стратегическая организационная модель, которая намеревается служить основой для тех, кто отвечает за управление возможными изменениями в учреждении; но стоит отметить, что эта модель зависит от характеристик организации, ее должностных лиц и деятельности, которой она посвящена. Для этого была описана организационная модель мэрии, чтобы знать ее основные характеристики, в результате чего был проведен сравнительный анализ - обобщенный ряд элементов, которые необходимо учитывать при разработке модели стратегического управления организацией. в контексте изменений, в данном случае продукт реструктуризации.
В этом учреждении инвестиции в обучение, обновление персонала и организационную реструктуризацию необходимы в качестве стимула к изменениям, поскольку это один из аспектов особой важности, вытекающий из поставленного диагноза, чтобы превратить стратегическую модель в ось и двигатель трансформационные процессы. С другой стороны, сложность текущей среды; насыщены конкуренцией, социальными проблемами, требовательными гражданами, жесткими государственными законами и погружены в растущий процесс глобализации, из-за чего работа сегодня недостаточна для повышения конкурентоспособности или требует динамизма, то есть энергии, ориентированной на достижение целей.
В связи с вышеизложенным и соблюдением анализа модальностей, которые должны быть применены к мэриям Венесуэлы, чтобы они функционировали как единое целое, более чем когда-либо необходимо подумать и переосмыслить организацию, придать ей чувство направления, перепроектировать или оптимизировать основные процессы, разработать Организационные структуры, подходящие для того, чтобы указанные процессы работали своевременно, с активным использованием передовых технологий, которые помогают материализовать видение, изложенное для организации, в данном случае был выбран проект Digital Mayor's Office, в зависимости от инновационной философии муниципалитета, предложенной MCT (2001).
При разработке другой цели, такой как она есть, установить модель организационного поведения, которая должна быть реализована в мэрии, была выбрана модель поддержки, потому что; Можно было сделать вывод, что модель, которая лучше всего адаптируется к потребностям мэрии, поскольку в ней административная ориентация является поддерживающей, в то время как ориентация сотрудников ориентирована на выполнение работы, в психологическом результате сотрудников она продвигается. участие, потребности сотрудников - удовлетворение и признание категории, а результат работы - поощрение и стремление.
Исходя из вышеизложенного, начинается определение новой организационной философии стратегической модели, которая устанавливает новую миссию, видение и цели мэрии. Там, где указано видение, оно облегчает управление изменениями для определения характеристик бизнеса и направления его усилий на удовлетворение ожиданий организации.
При определении требований новой модели, которые способствуют совершенствованию институциональных параметров, было решено порвать с существующими парадигмами, вероятно, очень полезными в прошлом, но со временем утратившими смысл из-за новых правил в соответствии с времена, которые случаются и очень полезны для удовлетворения требований будущего. Где интеграция усилий, общая выгода, командная работа, постоянная готовность учиться и меняться, организация по процессам, выравнивание организационных структур, уменьшение иерархических уровней и контрольных точек, устранение барьеров., потребность в общении, среди прочего; некоторые из новых правил.
Для достижения последней цели этого проекта была разработана новая стратегическая модель, которая объединила описанные выше стратегии, объединяющие муниципальное управление с информационными технологиями в рамках проекта Digital Mayor's Office, для которого было создано новая организационная философия мэрии, в которой были разработаны миссия, видение и ценности, таким же образом были установлены организационные цели, которые вместе с результатами предыдущих этапов послужили для подготовки организационной стратегической модели, которая в предложении будет управлять учреждением в следующие три (3) года в течение срока полномочий нынешнего правительства мэра.
РЕКОМЕНДАЦИИ
Следующие рекомендации представлены из выводов, полученных в этом исследовании:
- Планировать и поддерживать действия, направленные на развитие способностей и навыков человека, с целью повышения эффективности, демонстрируемой при выполнении их работы, и, следовательно, выполнения целей и задач организации Мэрия должна использовать инструмент выявления потребностей в обучении персонала, адаптированного к характеристикам учреждения, это позволит узнать об обучении, которое требуется каждому должностному лицу, объективным образом и адаптированным к реальности их работы и прогресса в организации. новые подходы, которые способствуют успеху бизнеса, особенно в управлении мэра автономного муниципалитета Андрес Элой Бланко,где процесс конкуренции и модель поддержки могут быть включены в качестве оси организационной трансформации, позволяющей организации выжить в этом меняющемся мире.
Наряду с описанными выше рекомендациями возникают дополнительные по каждому из аспектов, рассмотренных в проведенной работе:
- Сфера деятельности организации: продвигать программы повышения осведомленности для организационной группы, чтобы научить должностных лиц усваивать организационную культуру как конкурентное преимущество в управленческом менеджменте. Важно, чтобы высшее руководство полностью понимало культурные ценности, необходимые в учреждении, чтобы они могли продвигать и укреплять их с помощью плана действий. После того, как это различие было проведено, необходимо определить, что нужно изменить, чтобы определить благоприятные или неблагоприятные аспекты процесса изменений в организации: рассматривать знания, которыми обладает персонал, как жизненно важный вклад для выполнения изменений, требуемых организация. Необходимо развивать знания как путь к конкурентоспособности.Поощрение исследований с целью увеличения потока знаний, что позволяет сбалансировать организационную консолидацию, которая делает компании более конкурентоспособными. Сфера развития человеческих ресурсов: Содействие саморазвитию, чтобы чиновники могли строить новые схемы обучения для того, чтобы: Достичь идентификации и приверженности, а также согласованности в управлении между тем, что говорится, и тем, что практикуется в учреждении. Управлению по персоналу: Директор по персоналу должен иметь возможность поддержать изменения, рассматривая это как стратегический инструмент для достижения успеха организации. Это означает, что нужно быть твердо ориентированным на успех учреждения, быть посредником в процессах, быть ориентированным на граждан,и уметь предвидеть и действовать проактивно. То есть поддерживать видение будущего, позволяющее предвидеть изменения и навыки для планирования, управления и оценки их последствий. Общее руководство: предлагать новые стратегии с целью упорядочения организационных структур для достижения сокращение вертикальных уровней и управленческий надзор, достижение лучшего общения и большей гибкости. Организации должны поддерживать у менеджеров видение эффективности и результативности, основанное на напористой философии изменений, которая дает им возможность создавать новые парадигмы, основанные на личном развитии, для достижения постоянного улучшения.В этом случае руководство должно развить навыки, которые позволят ему осознавать важность и преимущества хорошего общения и применять эффективные стратегии для улучшения коммуникационной сети в организации.
Высшее руководство должно сделать своим приоритетом максимальное использование человеческого и технологического потенциала; что имеет жизненно важное значение для повышения эффективности и производительности. Только общая миссия обеспечивает успех в достижении целей.
Данные автора:
Имя: Антонио Хосе Эспиноза Исаси.
Академические данные: Системный инженер. Окончил IUP «Сантьяго Мариньо» (2006 г.), специалист в области преподавания в университете. Окончила Педагогический институт UPEL-Maturín. (2010). Регулярный студент магистратуры высших учебных заведений. UPEL-IPM. Венесуэла.
Педагогическая деятельность: преподаватель категории «Инструктор» IUTC - Ext. Punta de Mata. Пунта-де-Мата. Государство Монагас. (2008-настоящее время). Обычный преподаватель Школы системной инженерии IUP "Сантьяго Мариньо" доб. Мэтьюрин.
Профессиональная деятельность: системный планировщик, консультант в области систем, профессор университета. Лектор и спикер университетских мероприятий.
БИБЛИОГРАФИИ
- Агилар Дж. И. Маркес Л. (2001) «На пути к модели управления Fundacite Mérida», Mérida, Fundacite Mérida, Burke, W (1988). "Организационное развитие". Аддисон-Уэсли Ибероамерикана, Мексиканская рабочая комиссия для специальных дипломов (2001). «Пособие по специальной степени». Мэтьюрин. Monagas. IUP «Сантьяго Мариньо». Давалос, Лоренцо (1994) «Культура и бизнес-филантропия». Ediciones IESA, Каракас. Дэвис Ф. и Коуп Р. (1989) "Стратегическое планирование", 1-е издание, издательство Монте Авила. Мексика. Дезерега В. (1995) «Контроль управления бизнесом». Материал курса. Центр развития менеджмента. IESA. Каракас, Венесуэла, Диас Н., Фернандес М., Лопес Дж., Мато М. и Олива Р. (1997) "Стратегическое управление институциональными изменениями" Международная служба национальных сельскохозяйственных исследований. (ИСНАР). Кито, Эквадор Гонсалес и Беллино (1995).«Модель управления человеческими ресурсами». Магистерская диссертация, Университет Метрополитана, Каракас. Гранадос Э. (2001) «Маленький иллюстрированный Ларусс». От редакции Larousse México. "Закон науки и техники", веб-сайт Министерства науки и технологий, http://www.mct.gov.ve, май 2006 г. Гибсон, Иванцевич и Доннели (1996 г.) "Организации: поведение, структуры и процессы ». От редакции IRWIN, Mexico Guiot, Jean (1992). «Организационный дизайн». Редакционный закон, Santafè de Bogotá. Guèrin, Gilles (1992) «Стратегическое планирование человеческих ресурсов». Редакционный закон, Santafé de Bogotá. Hurtado, J (2000). «Целостная методология исследования». 3-е издание. Каракас. SYPAL Foundation.«Закон науки и технологий», веб-сайт Министерства науки и технологий, http://www.mct.gov.ve, май 2006 г. Гибсон, Иванцевич и Доннели (1996) «Организации: поведение, структуры и процессы». От редакции IRWIN, Mexico Guiot, Jean (1992). «Организационный дизайн». Редакционный закон, Santafè de Bogotá. Guèrin, Gilles (1992) «Стратегическое планирование человеческих ресурсов». Редакционный закон, Santafé de Bogotá. Hurtado, J (2000). «Целостная методология исследования». 3-е издание. Каракас. SYPAL Foundation.«Закон науки и технологий», веб-сайт Министерства науки и технологий, http://www.mct.gov.ve, май 2006 г. Гибсон, Иванцевич и Доннели (1996) «Организации: поведение, структуры и процессы». От редакции IRWIN, Mexico Guiot, Jean (1992). «Организационный дизайн». Редакционный закон, Santafè de Bogotá. Guèrin, Gilles (1992) «Стратегическое планирование человеческих ресурсов». Редакционный закон, Santafé de Bogotá. Hurtado, J (2000). «Целостная методология исследования». 3-е издание. Каракас. SYPAL Foundation.Жиль (1992) "Стратегическое планирование человеческих ресурсов". Редакционный закон, Santafé de Bogotá. Hurtado, J (2000). «Целостная методология исследования». 3-е издание. Каракас. SYPAL Foundation.Жиль (1992) "Стратегическое планирование человеческих ресурсов". Редакционный закон, Santafé de Bogotá. Hurtado, J (2000). «Целостная методология исследования». 3-е издание. Каракас. SYPAL Foundation.
