В настоящее время качество необходимо как никогда по двум причинам: полное удовлетворение требований потребителей и влияние на цены за счет снижения затрат.
Сочетание более высокой добавленной стоимости, создаваемой более высоким качеством и более низкими ценами, приводит к увеличению конкурентного преимущества компании, что приводит к увеличению прибыльности за счет более высоких продаж при более низких затратах, последнее является результатом меньшая потеря ресурсов и более высокий уровень производительности.
Лучший способ сделать это более высокое качество жизнеспособным - это постоянное совершенствование. Непрерывное совершенствование, которое должно применяться в операционных подразделениях компании, то есть там, где работает большая часть персонала.
Качество продукта или услуги, хотя оно и запланировано на высшем уровне компании, ежедневно обеспечивается рабочими и служащими, которые работают в производственных подразделениях компании.
Для обеспечения участия рабочих и служащих требуется эффективная система, известная как DRW (ежедневная рутинная работа), что означает «ежедневная рутинная работа». Что означает этот «распорядок дня»? Это означает ежедневное выполнение работ по улучшению (как продуктов, так и процессов), добавляемых к оперативной работе операторами, с целью повышения уровня качества и снижения затрат. В идеале система DRW должна быть частью общей программы качества компании.
Поскольку компания продолжает расти и меняться, важно о ней заботиться. Некоторые из рабочих процессов, которые работали достаточно хорошо год или два назад, могут перестать быть наиболее эффективными и продуктивными, если цель состоит в том, чтобы полностью удовлетворить текущие и будущие требования к качеству.
Характеристики системы
Особый профиль этой системы придает:
То же самое относится и к мельчайшим уровням единства внутри компании; такие как секции, отделы и рабочие ячейки среди прочего.
Это должно применяться ко всем сферам деятельности компании.
Он применяется постоянно, в непрерывном процессе совершенствования, так как безупречное качество никогда не достигается; всегда можно что-то улучшить.
Являясь непрерывным процессом, он носит такой же «рутинный» характер, как и все другие виды деятельности, выполняемые в подразделении.
Это относится к обычной и регулярной деятельности каждого подразделения.
Основным ориентиром является удовлетворение потребностей клиентов, как внутренних, так и внешних.
Достижение такого постоянного улучшения требует систематического процесса управления в каждом подразделении организации.
Основная цель состоит в том, чтобы собственный персонал подразделения брал на себя ответственность за повышение качества своей работы. Для достижения целей необходимы и существенны как участие, так и полная приверженность иерархического руководителя каждого подразделения компании.
Порядок приоритета
Когда дело доходит до расстановки приоритетов, отправной точкой является сначала знание потребностей внешних клиентов, а затем определение потребностей и требований внутренних клиентов.
Международный консультант по качеству Merli знает, как это определить: «Клиенты являются абсолютным приоритетом для обеспечения выживания компании».
Методология работы
Система DRW следует хорошо известной последовательности, созданной У. Демингом, известной на испанском языке как PREA (Plan-Perform-Evaluate-Act), которая была распространена как Joiner в Соединенных Штатах, так и консультантами Imai и Ishikawa в Японии. являясь для них основным инструментом системы Кайдзен.
В PREA первым пунктом является планирование, а в системе DRW планирование вращается вокруг ключевой концепции, состоящей из преобразования внутренних и внешних клиентов в контрольную точку или базовый параметр в применении улучшения. Для этого включение внутренних и внешних клиентов в процессы операционного подразделения должно быть сфокусировано таким образом, чтобы они стали реальной целью повседневной работы. Он состоит из пятнадцати основных шагов:
1. Список действий: Весь процесс начинается с подготовки подробного списка всех действий, которые происходят в подразделении.
2. Взаимосвязь: перечисленные выше виды деятельности взаимосвязаны с бизнес-процессами.
3. Входные данные: составляется список входов, используемых различными секторами или сферами деятельности компании, независимо от того, являются ли они исходными данными напрямую извне компании или из другой области компании. Особое внимание следует уделить сбору условий, которым должны соответствовать эти входные данные.
4. Выходные данные: мы приступаем к определению выходов или результатов, полученных в каждой области компании. Этот результат может быть конечным продуктом или услугой для внешних клиентов или промежуточными продуктами или услугами, которые будут использоваться различными секторами компании. Особого внимания заслуживает определение характеристик, которыми должен обладать каждый продукт или услуга.
5. Внутренняя деятельность. Выявлены и перечислены виды деятельности каждого подразделения, не связанные с другими сферами деятельности компании.
6. Клиенты: определены внутренние и внешние клиенты каждого подразделения, будь то операционные, административно-финансовые или коммерческие.
7. Поставщики: ответ на вопрос, кто наши внешние поставщики, а какие наши внутренние?
8. Исследование клиентов: внутренние клиенты подразделения опрашиваются с целью выявления их потребностей, критических вопросов, связанных с результатами подразделения, наиболее подходящих показателей или соотношений производительности и качества, а также существующих способов повысить уровень вашего удовлетворения. Таким же образом с особой заботой и преданностью мы уделяем внимание потребностям внешних клиентов.
9. Анализ поставщиков: как процессы, так и характеристики продуктов или услуг анализируются с внутренними и внешними поставщиками, чтобы улучшить качество, затраты и время отклика или время.
10. Совместные цели: Мы приступаем к систематическому и всестороннему согласованию целей для поиска результатов с клиентами и поставщиками, как внутренними, так и внешними.
11. Методы: определены методы, направленные на последовательное улучшение результатов различных действий и процессов.
12. Реализация: План составлен, и его реализация продолжается.
13. Проверка: Внедрение улучшений, результаты контролируются и проверяются, а затем вносятся соответствующие исправления для корректировки результатов.
14. Цель: после проведения контроля и исправлений и достижения целей поставленные цели считаются достигнутыми.
15. Постановка новых целей: устанавливаются новые и более высокие уровни производительности.
Ключевые особенности системы
- Они применяются к самым маленьким уровням бизнес-единиц. Это постоянный процесс, который никогда не прекращается. Он имеет такой же «рутинный» характер, как и другие виды деятельности, выполняемые в подразделении. Он всегда принимает в качестве отправной точки полное удовлетворение потребностей внешних и внутренних клиентов компании, сотрудники каждого подразделения должны нести ответственность за постоянное улучшение качества своей работы.
Выводы
Эта простая для понимания и применения система - еще один способ сделать возможным непрерывное совершенствование с точки зрения качества, затрат, производительности, времени отклика и сроков, а также уровня удовлетворенности, с особым упором на полную удовлетворение внешнего клиента компании, для которой мы работаем и которой мы обязаны создавать наибольшую добавленную стоимость.
Процесс постоянного совершенствования необходим и необходим для успеха. На сегодняшней конкурентной арене DRW позволит вам добиться наибольшего успеха. Улучшая процессы, результаты улучшаются, и, следовательно, это подразумевает достижение максимальной выгоды.
Библиография
Успешное управление процессами - Майкл Такер - Редакционная панорама - 1997
Постоянное совершенствование процесса - Ричард Ю. Чанг - Ediciones Granica - 1996
Инструменты управления - Small Business Research & Publishing Co. - 1997
