Внутренняя корпоративная социальная ответственность
Оптимизация управления внутренней корпоративной социальной ответственностью, поддерживаемая корпоративной культурой с инновационным характером и самобытностью, в настоящее время представляет собой релевантную дифференциацию и настоящее конкурентное преимущество для тех МСП, которые решают интегрировать вышеупомянутое в свои стратегии, планы и бизнес-модели. социальная политика внутреннего управления.
Внутренняя корпоративная социальная ответственность концептуализируется как часть корпоративной социальной ответственности, которая управляет человеческими ресурсами компании на социальном, устойчивом, этичном, гуманистическом и поддерживающем уровне.
МСП, которые хотят достичь совершенства в бизнесе, повысить конкурентоспособность, производительность, прибыльность и, как следствие, улучшить отчет о прибылях и убытках, должны разработать план внутренней корпоративной социальной ответственности, включенный в комплексное или глобальное планирование корпоративной социальной ответственности и, что логично, заложено в Стратегический план компании.
При планировании и разработке Плана внутренней корпоративной социальной ответственности будут установлены основные критерии внутренней реструктуризации и изменений в организационной схеме в отношении управления человеческими ресурсами МСП, чтобы адаптировать их к новым психосоциальным тенденциям и требованиям рабочей силы. принятия процесса обновления, который влияет на управление людьми, и, конечно же, для того, чтобы подготовить компанию к удовлетворению потребностей нового поколения, что обеспечивает другую концепцию понимания работы.
К процессу изменения в управлении человеческими ресурсами МСП следует подходить с двустороннего измерения, пропитанного духом взаимного вклада между компанией и людьми, которые в ней работают.
Новая внутренняя политика управления человеческим капиталом должна быть направлена на обеспечение со стороны МСП лучшего качества работы и семейной жизни для их работников и, соответственно, на требование от них большей приверженности, лояльности и эффективности в работе. выполнили все это с основной и фундаментальной целью повышения конкурентоспособности, прибыльности и производительности для них.
МСП, которые принимают внутренние программы для устойчивого управления людьми, такие как планы баланса между работой и личной жизнью, меры или планы по обеспечению равенства, гибкий график и политика работы, меры по поддержке материнства, внедрение новых способов работы. такие как удаленная работа с технологическим вкладом, меры по оказанию помощи родственникам и иждивенцам сотрудников, дополнительные социальные программы, планы переезда, алименты, планы признания, системы предложений, персонализированная политика вознаграждения с эмоциональным компонентом, каналы анонимного сообщения, антистрессовые программы, внутренние руководства по передовой практике, меры, чтобы не планировать встречи позже определенного времени, несовпадение рабочего времени со школьниками, планы обучения,планы карьерного роста, продвижения и продвижения по службе, программы поддержки сотрудников, включая те же ваучеры на питание, тренажерный зал, детские сады и т. Внешне и внутренне они знают, как передать эту новую модель управления человеческими ресурсами, помимо улучшения определенных нематериальных активов, таких как корпоративный имидж и репутация, они будут связаны с новым социально-трудовым спросом на квалифицированный персонал, так называемый «талант», который будет выбирать этот очеловеченный организационный профиль как первый профессиональный вариант работы.и с помощью простых и недорогих маркетинговых программ и коммуникационных планов, должным образом структурированных и безупречно выполненных, как снаружи, так и внутри, они знают, как передать эту новую модель управления человеческими ресурсами, в дополнение к улучшению определенных нематериальных активов, таких как имидж и коммуникация. корпоративная репутация будет связана с новым социально-трудовым спросом на квалифицированный персонал, так называемый «талант», который выберет этот очеловеченный организационный профиль в качестве первого профессионального варианта для работы.и с помощью простых и недорогих маркетинговых программ и коммуникационных планов, должным образом структурированных и безупречно выполненных, как снаружи, так и внутри, они знают, как передать эту новую модель управления человеческими ресурсами, в дополнение к улучшению определенных нематериальных активов, таких как имидж и коммуникация. корпоративная репутация будет связана с новым социально-трудовым спросом на квалифицированный персонал, так называемый «талант», который выберет этот очеловеченный организационный профиль в качестве первого профессионального варианта для работы.Помимо продвижения определенных нематериальных активов, таких как имидж и корпоративная репутация, они будут связаны с новым социально-трудовым спросом на квалифицированный персонал, так называемый «талант», который выберет этот гуманизированный организационный профиль в качестве первого профессионального варианта для работы.Помимо продвижения определенных нематериальных активов, таких как имидж и корпоративная репутация, они будут связаны с новым социально-трудовым спросом на квалифицированный персонал, так называемый «талант», который выберет этот гуманизированный организационный профиль в качестве первого профессионального варианта для работы.
МСП, выполняя вышеупомянутый процесс коммуникации, будет позиционировать свой бренд в соответствии с определенными ценностями, которые будут определять его идентичность и корпоративную культуру, и будет проецировать современную и устойчивую модель управления человеческими ресурсами, «талант» будет воспринимать компанию как « хороший работодатель », и это обеспечит конкурентоспособность, гарантирующую наличие наилучшей рабочей силы на рынке.
Вышеупомянутое социальное позиционирование бренда будет осуществляться в двух направлениях: перед различными «заинтересованными сторонами» или группами интересов и по отношению к сотруднику или «внутреннему клиенту» будут привлечены новые таланты, а существующие будут сохраняться и развиваться.
Точно так же МСП должно будет действовать как истинное связующее звено и связывать ценности, которыми оно обладает и которыми оно общается, с ценностями «таланта», это определение поможет удержать, закрепить и согласовать вышеупомянутую группу квалифицированных специалистов с проектом и миссией. компании.
В связи с вышеизложенным и в связи с заголовком этой статьи я добавлю, что модель вознаграждения, принятая на МСП, будет представлять собой один из наиболее важных активов, которые следует учитывать при планировании и управлении внутренней политикой корпоративной социальной ответственности. Того же самого.
Гибкая политика вознаграждения и модель вознаграждения в МСП
Основываясь на базовых элементах вознаграждения, которые должны учитываться в любой политике, разработанной для этой цели, то есть на уровне ответственности, производительности человека, достижении результатов и навыков и, принимая во внимание, в той же степени, другие Не менее важные факторы в вознаграждении, такие как ясность, справедливость и конкурентоспособность, принятие конкретной модели вознаграждения реагирует на различные переменные, которые каждая организация должна определять на основе своей стратегии, организационной структуры, культуры, корпоративных ценностей, основного бизнеса, цели, миссия и т. д.
МСП, во-первых, при определении своей политики вознаграждения, должно учитывать следующие аспекты:
- Что вы хотите или хотите вернуть по отношению к двум ключевым элементам; Рынок и добавленная стоимость: как будет реализована модель управления вознаграждением; Чтобы успешно реализовать политику вознаграждения, необходимо оценить три важных вопроса:
- Инструменты управления, которые будут использоваться для измерения каждого элемента, то есть того, как будет измеряться каждый аспект вознаграждения. Используемые концепции вознаграждения. Процесс управления политикой вознаграждения, который должен установить, кем, как и когда они производятся. решения, которые влияют на принадлежность людей к установленным концепциям, и каков будет процесс передачи информации каждому человеку об их вознаграждении и причин, которые к этому приводят.
С учетом настоящего момента МСП должно постепенно планировать модель политики вознаграждения, направленную на индивидуализацию и персонализацию вознаграждения, уделяя особое внимание каждому случаю и основываясь на таланте, уровне квалификации, уровне приверженности и, прежде всего,, вклад «дифференцированной ценности», который каждый профессионал приносит компании.
Рынок соискателей в настоящее время предлагает нехватку квалифицированных специалистов, и, следовательно, именно профессионалы с более высокой подготовкой выбирают компанию, в которой они хотят работать и развиваться, а не компания их выбирает. их, в отличие от прошлых времен.
В настоящее время у МСП существует фундаментальная потребность в разработке и создании новых формул и структур вознаграждения, чтобы адаптировать их к неизбежному социально-трудовому потоку, сформированному вышеупомянутыми квалифицированными специалистами.
Переменное вознаграждение приобретает все большее значение при планировании пакетов вознаграждения, поэтому рекомендуется использовать эту форму вознаграждения при разработке политики вознаграждения МСП, чтобы сделать затраты на заработную плату более гибкими и, таким образом, добиться глобализации и согласования целей. компании с целями людей, которые в них работают, и таким образом достигают общих и однонаправленных целей.
Компенсационные пакеты должны адаптироваться к нынешней растущей сложности вознаграждения, объединяя новые переменные ставки, отсрочки и концепции в натуральной форме и ассимилируя эмоциональные, рабочие и социальные компоненты.
Чтобы удовлетворить социальные, профессиональные и жизненные потребности квалифицированного персонала и, в то же время, требовать более высокой эффективности работы, важно персонализировать и адаптировать пакет заработной платы к максимальному для каждого человека, адаптируя его особенности, характеристики и концепции вознаграждения. к конкретному вкладу ценности профессионала.
Конкурентоспособные МСП будут предлагать инновационные и глобальные предложения работы и рабочие места с добавленной стоимостью, то есть пакеты, которые включают фиксированную заработную плату, переменный взнос натурой, эмоциональную зарплату, гибкие условия труда, адаптированные к реальности жизни профессионала, качество работа и семейная жизнь, возможности образования и профессионального развития, альтернативы возможности вести семейную жизнь вне работы и т. д.
Тенденция вознаграждения, в том числе и для МСП, вращается вокруг «модели тотального вознаграждения», где заработная плата связана с результатами и достижением целей, пакетами вознаграждения, адаптированными к потребностям профессионалов, интегрированными инновационными формулами вознаграждения с с ярко выраженной эмоциональной и психологической составляющей, важно внедрять гибкую политику вознаграждения и эффективно и справедливо оценивать каждого из людей, составляющих штат компании, разрабатывая план вознаграждения, адаптированный к индивидуальному профессионалу, речь идет не о том, чтобы платить больше, а о платить лучше.
Гибкий план политики оплаты труда на МСП
Чтобы разработать правильный план политики вознаграждения на МСП, необходимо структурировать его на основе нескольких стратегических концепций:
1. Производительность, конкурентоспособность и прибыльность
Одна из наиболее важных целей, которую МСП должно преследовать при разработке политики вознаграждения, - это достижение большей конкурентоспособности и производительности, для этого, как объяснялось в предыдущих параграфах, оно должно нанимать и интегрировать лучших профессионалов рынка в рабочую силу, повышать квалификацию уровень спроса и эффективность работы по отношению к ним и, соответственно, удовлетворение их требований и потребностей.
Необходимо установить точку перегиба во взаимоотношениях взаимности, существующих между квалифицированными специалистами и компанией, в том, чтобы давать и получать, требовать и быть гибкими, в создании ассоциативного бинома, который станет обязательством, верностью и двусторонней идентичностью, речь идет о маркировке совместный бизнес и личный проект, преследующий общую и одностороннюю цель, без сомнения, эту стратегию сближения и союза между человеческим капиталом и компанией легче реализовать на МСП.
Идея очень проста на теоретическом уровне, но не так проста в реализации на практике; Компания прилагает усилия, чтобы улучшить жизнь своих профессионалов, убедившись, что корпоративное сообщение четко передано, а сотрудник участвует в проекте, в котором он чувствует себя участником, это двустороннее соглашение, профессионал чувствует, что компания балует его и заботится о вашем благополучии на всех уровнях и раскрывает свой потенциал с надежностью защиты.
МСП будет более конкурентоспособным, если оно повысит уровень своей производительности, и это будет определяться, среди других факторов, качеством и эффективностью работы, а также управлением временем, выполняемым профессионалами, составляющими его персонал, поэтому мы можем сделать вывод о том, что чем больше работник удовлетворен своей работой, тем выше его производительность и прибыльность.
При планировании политики вознаграждения МСП необходимо включать персонализированные концепции вознаграждения, не только денежные, но и эмоциональные, профессионалы, которые работают в них, будут охвачены их жизненно важные аспекты, поэтому они смогут сконцентрировать свои навыки и компетенции с большей интенсивностью в работе, игнорируя аспекты, которые компания берет на себя с гарантиями.
2. Эмоциональная зарплата
Эмоциональная заработная плата - это переменная вознаграждения, состоящая из неэкономических концепций, предназначенная для удовлетворения личных, семейных и профессиональных потребностей сотрудника с целью глобального улучшения качества жизни самого сотрудника и его окружения.
Эмоциональная заработная плата связана с персонализированной концепцией неэкономической компенсации, то есть с моделью компенсации, разработанной индивидуально и адаптированной к конкретным потребностям каждого специалиста, которая называется «зарплата по выбору».
В каждом предлагаемом глобальном пакете вознаграждения, основанном на определенной должности, и после определения концепции экономического типа, адаптированной к рынку, сектору, типу компании, опыту, конкретной профессиональной квалификации и т. Д., Необходимо оценить профессиональные потребности и Короче говоря, дополнительная работа, семейная и личная, связанная с качеством жизни и благополучием, требуемыми каждым работником в частности, и, в зависимости от возможностей каждого МСП, индивидуально проектировать вышеупомянутую эмоциональную зарплату, которая будет охватывать вышеупомянутые потребности, Он включает, помимо прочего, вовлечение сотрудника в управление МСП путем разработки индивидуального контракта, называемого «психологическим или эмоциональным контрактом», который объединяет каждого работника в проект, стратегию, цели и задачи компании.
Преимущества для МСП, которое вводит эмоциональную компенсацию в свою политику вознаграждения, будут важны, рабочая сила, которая работает довольна, получит более низкую текучесть кадров, с последующим сокращением расходов, связанных с отбором, обучением и администрированием, она также будет иметь уровень прогулы, беспокойство, стресс, выгорание, депрессия и незначительные домогательства на рабочем месте, как следствие этого, сотрудники, довольные своей работой и личной жизнью, принесут МСП плюс в производительности, конкурентоспособности и прибыльности.
Эмоциональная компенсация действует как «мотивирующий фактор» для сотрудников и улучшает их мнение о компании, в которой они работают. Речь идет не о получении большей зарплаты, а о получении льгот, которые работник считает более ценными, чем повышение. Зарплаты.
Несмотря на вышесказанное, важно обеспечить соблюдение принципа, касающегося немотивации самого вознаграждения, но добавить, что, если оно может вызвать демотивацию при неправильном управлении, эмоциональное вознаграждение может способствовать не демотивации профессионалов., поскольку на самом деле это средство удовлетворения различных потребностей людей.
Несомненно, эмоциональная заработная плата - один из самых мощных инструментов для согласования человеческого капитала с бизнес-проектом МСП, а также формула жизненно важной и профессиональной приверженности сотрудника.
Таким образом, на МСП вводится вознаграждение в натуральной форме, все больше и больше компаний выбирают доход в натуральной форме для компенсации сотрудников, которые, помимо того, что не влекут за собой заметного увеличения их затрат, представляют налоговые преимущества. для этого.
Основная причина, по которой квалифицированный профессионал возражает, покидая компанию и свою работу в ней, - это отсутствие эмоциональной заработной платы или ее небольшая адаптация или адаптация к своим потребностям, опережая другие факторы, то есть требования квалифицированного профессионала. эмоциональная компенсация компании за пребывание в ней.
МСП адаптирует неденежные стимулы к различным потребностям, конкретным и конкретным, каждого сотрудника, таким образом персонализируя эмоциональное вознаграждение среди различных стимулов, не связанных строго с эмоциональной заработной платой, которую МСП может предложить своим сотрудникам, мы можем упомянуть следующий:
- Планы баланса между работой и личной жизнью Программы, планы или меры равных возможностей Персонализированные планы карьерного роста, насколько это возможно Возможности для продвижения по службе, продвижения по службе и профессионального развития Персонализированные программы технического и управленческого обучения, лицом к лицу, онлайн, смешанные и т. д. Развитие управленческих навыков или способностей, программы на открытом воздухе и т. д. Коучинг, наставничество, процессы репетиторства и т. д. Языковое обучение, политика гибкости труда, рабочие часы, не совпадающие со школьными часами, расписания Возможность адаптации в первую и последнюю минуту и т. Д. Сокращенное рабочее время и неполный рабочий день. Программы или меры в поддержку материнства. Помощь детям. Ваучеры для детских садов. Телеработа с технологическим вкладом и под контролем компании.Программы поддержки иждивенцев семьи сотрудников Пенсионные планы. (Отсроченное вознаграждение) Меры по внешнему и внутреннему переселению или процессы перестановки и замены Социальные программы, корпоративное волонтерство, программы солидарности и т. Д. Внутренние руководства по надлежащей трудовой практике и этические кодексы Действия, ведущие к тому, что встречи не назначаются через час разумные планы признания для эффективных профессионалов Системы предложений для сотрудников Анонимный канал для жалоб на злоупотребления служебным положением или нарушения Персональные программы для снижения рабочего стресса Планы приема для вновь нанятых работников Транспортные билеты Домашний врач, возможность отвести детей к врачу в любое время, медицинская страховка, медицинские льготы и др. Скидки на тренажерный зал.Консультации профессионального диетолога Занятия йогой, релаксация и т. Д. Услуги парикмахера, химчистка, прачечная и т. Д. Услуги по замене масла в машину, трансфер из машины в мастерскую и т. Д. Ваучеры на питание, билеты в ресторан и т. д. Меры по улучшению рабочей среды. Мозговые штурмы для генерирования новых идей, сессии для размышлений, встречи для выработки решений, инноваций и т. д. Программы, способствующие общению в компании. Помогите найти жилье, найти Школа для детей и т. Д. Социальные льготы, соответствующие профилю каждого профессионала. Привлекательный бизнес-проект для сотрудника. Возможность работать в окружении хороших коллег и начальников. Современная модель лидерства в компании.Услуги парикмахерских, химчистки, прачечной и т. Д. Услуги по замене масла в машине, услуги трансфера из машины в мастерскую и т. Д. Ваучеры на еду, билеты в ресторан и т. Д. Меры по улучшению условий труда. Мозговой штурм для генерирование новых идей, размышления, встречи для выработки решений, инноваций и т. д. Программы, способствующие общению в компании. Помогает найти жилье, школу для детей и т. д. Социальные пособия, соответствующие профилю каждого профессионала. Привлекательный бизнес-проект для сотрудника Возможность работать в окружении хороших коллег и начальства Современная модель лидерства в компанииУслуги парикмахерских, химчистки, прачечной и т. Д. Услуги по замене масла в машине, услуги трансфера из машины в мастерскую и т. Д. Ваучеры на еду, билеты в ресторан и т. Д. Меры по улучшению условий труда. Мозговой штурм для генерирование новых идей, размышления, встречи для выработки решений, инноваций и т. д. Программы, способствующие общению в компании. Помогает найти жилье, школу для детей и т. д. Социальные пособия, соответствующие профилю каждого профессионала. Привлекательный бизнес-проект для сотрудника Возможность работать в окружении хороших коллег и начальства Современная модель лидерства в компаниибилеты в ресторан и т. д. Меры по улучшению рабочей среды. Мозговые штурмы для генерирования новых идей, сессии для размышлений, встречи для выработки решений, инноваций и т. д. Программы, способствующие общению в компании. Помощь в поиске жилья, найти школу для детей и т. д. Социальные льготы, соответствующие профилю каждого профессионала. Привлекательный бизнес-проект для сотрудника. Возможность работать в окружении хороших коллег и начальников. Современная модель лидерства в компании.билеты в ресторан и т. д. Меры по улучшению рабочей среды. Мозговые штурмы для генерирования новых идей, сессии для размышлений, встречи для выработки решений, инноваций и т. д. Программы, способствующие общению в компании. Помощь в поиске жилья, найти школу для детей и т. д. Социальные льготы, соответствующие профилю каждого профессионала. Привлекательный бизнес-проект для сотрудника. Возможность работать в окружении хороших коллег и начальников. Современная модель лидерства в компании.Социальные преимущества, соответствующие профилю каждого профессионала. Привлекательный бизнес-проект для сотрудника. Возможность работать в окружении хороших коллег и начальников. Современная модель лидерства в компании.Социальные преимущества, соответствующие профилю каждого профессионала. Привлекательный бизнес-проект для сотрудника. Возможность работать в окружении хороших коллег и начальников. Современная модель лидерства в компании.
Другие стимулы и меры, направленные на повышение качества работы и личной жизни профессионалов, при условии, что они последовательны и соответствуют их реальным требованиям.
Короче говоря, «эмоциональная модель» обеспечивает гуманистический подход к политике вознаграждения, который направлен на создание работы, адаптированной для каждого человека, приближая компанию к работнику, который, осознавая усилия, предпринимаемые им для улучшения качества жизни., должны соответствовать в одинаковой степени и действовать с одинаковым уровнем спроса в своей работе.
3. Политика вознаграждения как инструмент управления бизнесом и привлечения талантов.
Модель вознаграждения, принятая МСП, должна оставаться интегрированной в его стратегию и должна развиваться в том же направлении, политика вознаграждения представляет собой инструмент, которым можно управлять глобально и на всех уровнях организационной структуры, а не исключительно Управление людскими ресурсами.
Компенсационный пакет должен соответствовать стратегическому плану компании и быть привязанным к бизнесу.
Как указано в предыдущих параграфах, МСП могут использовать политику вознаграждения как инструмент для привлечения, удержания и расширения возможностей талантов, то есть для привлечения наиболее высококвалифицированных профессионалов на рынке, если они решат реализовать глобальная, гибкая, психологическая или эмоциональная и индивидуальная компенсация.
Точно так же политика вознаграждения на МСП может выступать в качестве очень мощного инструмента маркетинга и коммуникации в отношении передачи концепции «брендинга работодателя» так называемым «талантам» или квалифицированным специалистам, создавая между ними особую связь. и компания, которая, как следствие, управляет формированием конкурентоспособной рабочей силы.
4. Приверженность и участие человеческого капитала.
МСП, которые приобретают стратегическое обязательство внедрять гибкую политику вознаграждения, адаптированную к потребностям людей, составляющих их рабочую силу, с целью повышения качества их профессиональной, семейной или личной жизни, обладают правом морально и этично требовать от своих сотрудников особой мотивации, эффективного, продуктивного и качественного выполнения работы, отождествления с ценностями и общей корпоративной культурой, абсолютного соответствия стратегии, целям и задачам компании и правда причастность к глобальному проекту такая же.
Речь идет не о том, чтобы работать больше, а о том, чтобы работать лучше, выполнять ту же работу с позитивным настроем и участвовать в привлекательном и общем проекте.
Помимо того, что работник чувствует себя частью команды и осознает инвестиции, которые компания сделала для улучшения его благосостояния, он может работать с большей степенью концентрации, поскольку те эмоциональные, семейные, профессиональные и дополнительные аспекты, которые обеспокоенные пользуются защитой, обеспечиваемой эмоциональным возмездием с учетом их потребностей.
Речь идет о создании симбиоза между работодателем и сотрудниками: МСП предоставит профессионалу то, что ему или ей нужно, а последние, в свою очередь, должны внести как можно большую ценность для компании.
5. Коммуникационная политика; сообщить модель вознаграждения.
МСП должно приступить к разработке плана коммуникаций для публикации своей модели политики вознаграждения на двух уровнях: внешнем и внутреннем.
А. Внутренняя коммуникация
Компания будет сообщать о своей политике вознаграждения или модели вознаграждения двумя совершенно дифференцированными и абсолютно определенными способами; Во-первых, модель компенсации будет передана персоналу точным и глобальным образом, а позже состав каждого индивидуализированного и персонализированного компенсационного пакета будет доведен до отдельного работника, важно четко передать различные концепции, которые он включает каждый компенсационный пакет и из чего он состоит, в дополнение к той ценности, которую вышеупомянутые пункты вознаграждения могут принести работнику.
Сотрудник должен действительно знать, сколько он получает качественно и количественно в виде экономической заработной платы и эмоциональной компенсации.
Важно воспользоваться обратной связью с сообщением о пакете вознаграждения, чтобы узнать, покрываются ли личные потребности работника вознаграждением в натуральной форме.
МСП будет приносить пользу сотруднику, не создавая слишком много дополнительных затрат, преследуя цель принять модель полной компенсации.
Б. Внешняя коммуникация
Аналогичным образом, МСП с помощью определенных маркетинговых инструментов, простых планов коммуникации и, прежде всего, с помощью сложных и тонких корпоративных сообщений, адресованных различным группам интересов и обществу в целом, будет передавать принятую гибкую модель вознаграждения. и ценности, которые влечет за собой его реализация, то есть он будет передавать за границу имидж социального, этичного, поддерживающего, ответственного и приверженного корпоративной социальной ответственности, оснащенного устойчивой моделью управления человеческими ресурсами, которая заботится людьми, которые в нем работают, и платить им должным образом.
Способ распространения информации о политике вознаграждения за рубежом и, альтернативно и дополнительно, о модели управления людьми, основанной на концепции и значении внутренней корпоративной социальной ответственности, является ключевым фактором в отношении позиционирования бренда и расширения прав и возможностей определенных активов. нематериальные активы, такие как репутация и корпоративный имидж.
МСП в вышеупомянутом процессе коммуникации будет направлять свои сообщения всем заинтересованным группам и, особенно, конкретной целевой или целевой аудитории, «талантам» или квалифицированным специалистам, к объекту, который компания считает подходящим и оптимальным для работая над этим, вы сможете получить конкурентоспособную рабочую силу высшего уровня.
Очевидно, что МСП, следуя этим рекомендациям, также достигнет институционального престижа как качественный работодатель.
6. Структура пакета вознаграждения.
Политика вознаграждения в МСП должна быть спланирована и разработана на основе различных переменных и концепций вознаграждения, с учетом того, что каждый пакет вознаграждения или глобальный план вознаграждения адаптированным, индивидуализированным и персонализированным образом ориентирован на профессиональный профиль. и человек с разными характеристиками и потребностями, который требует решения по вознаграждению со своей индивидуальностью, то есть речь идет о разработке пакета вознаграждения, адаптированного к потребностям каждого профессионала.
МСП должно адаптировать свою модель вознаграждения к так называемому «вознаграждению по меню», исходя из того же эмоционального аспекта и, логически, с исходной точки, представленной фиксированной экономической частью, адаптированной к рынку.
Цель состоит в том, чтобы создать «Модель полной компенсации» для МСП, чтобы привлечь профессионалов к достижению целей компании, выходящих за рамки расчета заработной платы.
Что действительно важно, так это оптимизировать стратегию вознаграждения за счет внедрения «гибкой системы вознаграждения».
Таким образом, компенсационный план будет построен по следующей схеме:
Часть фиксированного вознаграждения.
Рынок, естественно, отвечает за определение фиксированной части вознаграждения с учетом таких факторов, как тип компании и сектор, в котором она работает, категория должности, профессиональная квалификация, навыки и компетенции, уровень образования, опыт. и ценность, предоставленная кандидатом и т. д.
МСП должно стремиться к конкурентным преимуществам за счет других альтернатив фиксированной заработной плате, например, вознаграждения в натуральной и отсроченной форме.
Вознаграждение по переменной ставке.
Часть переменного вознаграждения связана с размером вознаграждения, она привязана к результатам деятельности компании.
Переменная часть связана с работой для достижения цели, переменная ставка вознаграждения будет увеличиваться пропорционально фиксированной части вознаграждения.
Переменная часть вознаграждения может быть определена в зависимости от результатов и целей, достигнутых профессионалами, работающими в компании, следовательно, оценка эффективности представляет собой эффективную формулу для оценки и оценки этих целей.
Переменное вознаграждение в основном сводится к трем правилам:
- Уточнение целей, которые нужно побить. Точное измерение результатов. Пакт дополнительных благодарностей, когда есть исключительные результаты.
Важно направить вознаграждение в этом направлении, чтобы иметь доступ, например, к переговорам по облигациям и их последующему взысканию.
Конкурентоспособные МСП обеспечивают, например, более высокий потенциальный доход своим продавцам за счет переменного вознаграждения, в зависимости от показателей достигнутых результатов или достигнутых целей, процентная доля по отношению к общему вознаграждению указанной группы может достигать 40%.
Можно провести различие между системами переменного вознаграждения, применяемыми к краткосрочному или краткосрочному вознаграждению, и системами переменного вознаграждения, применяемыми к долгосрочному или долгосрочному вознаграждению.
Среди систем краткосрочного переменного вознаграждения отметим следующие; Премии, поощрения, бонусы и чаевые.
Что касается долгосрочного переменного вознаграждения, оно обычно применяется к менеджерам, хотя оно также может быть предоставлено высокоспециализированным техническим специалистам или ключевому персоналу организации, наиболее часто используемыми являются опционы на акции, гранты на акции и долгосрочные бонусы. срок, хотя этот вид вознаграждения используется в крупных компаниях.
Текущая тенденция сочетания долгосрочного переменного вознаграждения направлена на удержание квалифицированных специалистов, в случае менеджеров она стремится действовать как долгосрочная программа лояльности, чтобы удержать их в компании в течение периода времени, определенного посредничество в различных структурах вознаграждения.
Точно так же выбор долгосрочного переменного вознаграждения для вознаграждения руководителей обусловлен налоговыми причинами, а также связан с принятием долгосрочных стратегических решений на основе целей компании.
Эмоциональное возмездие
Эта формула неденежной компенсации объясняется ранее в этой статье.
Общий пакет вознаграждения, соответствующий менеджеру, включающий все различные виды вознаграждения, может состоять, например, из части фиксированного вознаграждения, части переменного вознаграждения, вознаграждения в натуральной форме, поощрений в виде акций, стимулов для работы. осуществляемые за границей или другие виды поощрений, участие в прибылях, планы социального обеспечения, целевые бонусы и т. д.
7. Оценка работы по компетенциям и вознаграждению.
Мы можем определить оценку эффективности как заранее подготовленную и запланированную встречу между сотрудником и непосредственным руководителем, чтобы обеспечить ее продуктивность, на которой проводится оценка достигнутых целей и результатов и анализ компетенций, навыков и способностей., отношения и ресурсы, используемые для этой цели.
Оценка эффективности используется в качестве инструмента для оценки развития специалиста в течение года, поскольку она обычно проводится в конце последнего квартала.
На этих сессиях профессионал, помимо демонстрации своих достижений и оценки проделанной работы, использует возможность выразить свои требования, нужды, опасения и опасения в отношении своей работы, в частности, и в отношении компании на общем уровне., Принципиально и помимо других дополнительных инструментов, таких как «анкеты», методология встречи характеризуется диалогом или процессом общения между сотрудником и начальником, во время которого проводится обзор упражнения и анализируются достижения. Достигнутые и планируемые цели на следующий год, потенциал сотрудника, аспекты обучения, которые необходимы для его развития, план карьеры, продвижение по службе, возможности продвижения, руководящие навыки и управленческие навыки, пробелы, сильные стороны, сильные стороны также оцениваются и слабые по отношению к производительности труда и т. д.
Аналогичным образом, что касается аспекта вознаграждения, оценка эффективности также служит для корректировки пакета вознаграждения с учетом конкретных потребностей профессионала.
Заключение оценки производительности с точки зрения вознаграждения заключается в определении компенсации сотруднику за продемонстрированную производительность, это так называемое «вознаграждение за результативность», вознаграждение может быть установлено в виде финансовой заработной платы или с другими формами признания.
МСП все больше и больше хотят определять вместе с работником индивидуальное и индивидуальное вознаграждение с важным эмоциональным компонентом, принимая во внимание не только экономический аспект, но и психологический аспект в составе пакета вознаграждения, то есть требования. в отношении качества работы и личной жизни и профессионального окружения.
При оценке эффективности можно перейти к упомянутому определению общей заработной платы работника на основе прозрачных аргументов и твердых подходов, связанных с выполнением трудовых ожиданий и поставленных целей, потенциалом, разработанным специалистом, и вкладом ценности в компания от вашей работы, то есть в зависимости от вашей производительности.
Работник может разработать состав своего собственного гибкого вознаграждения, распределяемого в денежной и натуральной форме, по согласованию с руководством.
Среди преимуществ проведения оценки эффективности, в дополнение к тем, которые упоминаются в отношении политики вознаграждения, я, среди прочего, укажу следующие; Это способствует общению между сотрудником и начальником, повышает мотивацию оцениваемого специалиста, отчуждает и сближает работника с целями и стратегией МСП и отождествляет их с корпоративными ценностями и организационной культурой компании.
