Модель процесса стратегического управления
Процесс стратегического управления можно разделить на пять различных компонентов, а именно:
1. Выбор миссии и основных корпоративных целей.
2. Анализ внешней конкурентной среды организации для выявления возможностей и угроз;
3. Анализ внутренней операционной среды для выявления сильных и слабых сторон организации;
4. Выбор стратегий, основанных на сильных сторонах организации и исправляющих ее слабые стороны, с целью использования внешних возможностей и противодействия внешним угрозам;
5. Реализация стратегии.
Миссия и основные цели:
Миссия объясняет, почему организация существует и что она должна делать. Например, миссия национальной авиакомпании может быть определена следующим образом: удовлетворять потребности частных лиц и деловых путешественников в быстрой транспортировке по разумной цене в основные центры страны.
Основные цели определяют, чего организация надеется достичь в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В целом, коммерческие организации действуют на основе иерархии целей, на вершине которой находится максимизация прибыли акционеров. Другие работают с второстепенной целью - занять первое или второе место на рынке, на котором они конкурируют (General Electric). Другая организация может счесть важным сделать свой продукт доступным для любого потребителя в мире (Coca Cola). Некоммерческие организации обычно преследуют более разнообразные цели.
Внешний анализ:
Второй компонент процесса стратегического управления - это анализ внешней операционной среды. Ваша цель - выявить возможности и угрозы. На этом этапе необходимо изучить три взаимосвязанные среды:
1. Непосредственно или отрасль, в которой работает организация, 2. Национальная окружающая среда и
3. Макросреда.
Анализ ближайшего окружения включает в себя оценку отраслевой конкурентной структуры организации, которая включает в себя конкурентное положение центральной организации и ее основных конкурентов, а также стадию промышленного развития.
Поскольку многие рынки в настоящее время являются глобальными, изучение этой среды также означает оценку воздействия глобализации на конкуренцию в отрасли.
Изучение национальной среды требует оценки того, способствует ли национальный контекст, в котором работает компания, достижению конкурентного преимущества на мировом рынке. В противном случае компания могла бы рассмотреть вопрос о переносе значительной части своей деятельности в страны, где национальный контекст способствует достижению конкурентного преимущества.
Анализ макросреды состоит из изучения макроэкономических, социальных, государственных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут повлиять на организацию.
Внутренний анализ:
Внутренний анализ позволяет точно определить сильные и слабые стороны организации. Такой анализ включает определение количества и качества ресурсов, доступных организации.
В этой части рассматривается, как компании достигают конкурентного преимущества, в дополнение к анализу роли отличительных навыков (уникальные сильные стороны компании), ресурсов и возможностей в формировании и поддержании конкурентных продаж фирмы.
Для компании создание и поддержание конкурентного преимущества требует от клиента достижения высочайшей эффективности, качества, новаторства и соответствия нормативным требованиям.
Сильные стороны позволяют добиться превосходства в этих областях, в то время как слабости приводят к снижению производительности.
Стратегический выбор:
Следующий компонент включает в себя создание серии стратегических альтернатив с учетом внутренних сильных и слабых сторон компании, а также ее внешних возможностей и угроз.
Цель стратегических альтернатив, генерируемых SWOT-анализом, должна основываться на сильных сторонах, чтобы использовать возможности, противодействовать угрозам и исправлять слабые стороны.
Чтобы выбрать среди альтернатив, созданных с помощью SWOT-анализа, организация должна сравнить их друг с другом на предмет их способности достигать важных целей.
Сгенерированные стратегические альтернативы могут содержать стратегии на функциональном, деловом, корпоративном и глобальном уровнях. Процесс стратегического выбора требует определения соответствующего набора стратегий, который наилучшим образом позволит вам выжить и преуспеть в быстро меняющейся глобальной конкурентной среде, типичной для большинства современных отраслей.
Стратегия на функциональном уровне:
Конкурентное преимущество проистекает из способности компании достигать высочайшего уровня эффективности, качества, инноваций и удовлетворенности клиентов.
Стратегии на функциональном уровне - это стратегии, направленные на повышение эффективности функциональных операций внутри компании, таких как производство, маркетинг, обработка материалов, исследования и развитие человеческих ресурсов.
Можно упомянуть стратегии человеческих отношений, стратегии управления операциями, например, тотальный менеджмент качества, гибкие производственные системы, системы инвентаризации «точно в срок» и методы сокращения времени на разработку новой продукции.
Стратегия бизнес-уровня:
Эта стратегия включает в себя общую тему конкуренции, выбранную компанией, чтобы подчеркнуть то, как она позиционируется на рынке, чтобы получить конкурентное преимущество, и различные стратегии позиционирования, которые могут использоваться в различных промышленных средах.
Рассмотрены плюсы и минусы трех общих стратегий на бизнес-уровне:
- Лидерство по ценам, дифференциация, ориентация на конкретную рыночную нишу.
Глобальные стратегии:
В сегодняшнем мире глобальных рынков и конкуренции для достижения конкурентного преимущества и максимального повышения производительности компании все чаще требуется расширение своей деятельности за пределы своей страны. Следовательно, фирма должна учитывать различные глобальные стратегии, которые она может проводить.
Можно оценить выгоды и издержки глобальной экспансии и проанализировать четыре различных стратегии: многонациональную, международную, глобальную и транснациональную. Изучение выгод и затрат стратегических союзов между глобальными конкурентами, различных способов входа, которые могут быть использованы для выхода на иностранный рынок, и роли политики правительства принимающей страны в оказании влияния выбор общей стратегии компании.
Стратегия на корпоративном уровне:
Такой тип стратегии в организации должен решить следующий вопрос: в каких компаниях мы должны находиться, чтобы максимизировать долгосрочную полезность организации? Для большинства компаний успешная конкуренция часто связана с вертикальной интеграцией: либо в обратном направлении в производстве ресурсов для основной деятельности компании, либо в направлении распределения продуктов в рамках операции.
Помимо этого подхода, компании, которые добились устойчивого конкурентного преимущества, могут обнаружить, что они генерируют ресурсы, превышающие их инвестиционные потребности в своей основной отрасли. Для таких организаций максимизация долгосрочной прибыли может привести к диверсификации в новые области бизнеса. Таким образом, следует тщательно изучить затраты и выгоды от различных стратегий диверсификации.
Кроме того, следует изучить роль стратегических альянсов как альтернатив диверсификации и вертикальной интеграции. Следует пересмотреть различные инструменты, используемые компаниями для достижения вертикальной интеграции и диверсификации; это включает приобретения и новые операции. Также рассматривается вопрос о том, как диверсифицированные компании могут реструктурировать бизнес-портфели, чтобы улучшить свои показатели.
Реализация стратегии:
Тема стратегической реализации разделена на четыре основных компонента:
- Дизайн соответствующих организационных структур, Дизайн систем контроля, Адекватность стратегии, структуры и средств контроля, Управление конфликтами, политикой и изменениями.
Дизайн организационной структуры:
Чтобы стратегия работала, независимо от того, является ли она попыткой или возникающей, организации необходимо принять правильную структуру.
Проектирование структуры включает распределение ответственности за задачи и полномочия по принятию решений внутри организации. Предполагаемые аспекты включают:
- как лучше всего разделить организацию на подразделения, как распределить полномочия между различными иерархическими уровнями и как добиться интеграции между подразделениями.
Анализируемые варианты должны ставить под вопрос, должна ли организация функционировать с плоской или высокой структурой; степень централизации или децентрализации полномочий по принятию решений; максимальный балл для разделения организации на полуавтономные подразделения (подразделения или отделы) и различные механизмы, доступные для интеграции этих подразделений.
Проектирование систем управления:
Помимо выбора структуры, компания должна также создать соответствующие системы организационного контроля. Он должен решить, как лучше всего оценивать производительность и контролировать действия подразделений. Варианты варьируются от рыночного и производственного контроля до бюрократических и контрольных альтернатив через организационную культуру.
Адекватность стратегии, структуры и контроля:
Если компания хочет добиться успеха, она должна достичь соответствия между своей стратегией, структурой и средствами контроля. Поскольку разные стратегии и среды предъявляют разные требования к организации, они требуют разных ответов и систем структурного контроля. Например, стратегия лидерства по затратам требует, чтобы организация оставалась простой (для снижения затрат), а средства контроля подчеркивали эффективность производства. С другой стороны, стратегия дифференциации продукта, благодаря своим уникальным технологическим характеристикам, порождает необходимость интеграции деятельности вокруг ее технологического ядра и создания систем управления, которые поощряют техническое творчество.
Управление конфликтами, политиками и изменениями:
Хотя теоретически процесс стратегического управления характеризуется рациональным принятием решений, на практике организационная политика играет ключевую роль. Политика присуща организациям. Различные подгруппы (отделы или подразделения) внутри организации имеют свои собственные планы и, как правило, эти конфликты. Таким образом, отделы могут конкурировать друг с другом за большую долю ограниченных и ограниченных ресурсов организации. Такие конфликты могут быть разрешены путем относительного распределения власти между подразделениями или путем рациональной оценки относительной необходимости. Точно так же отдельные менеджеры часто обсуждают друг с другом правильные политические решения.Борьба за власть и формирование коалиций являются основными последствиями этих конфликтов и, по сути, являются частью стратегического управления. Стратегические изменения обычно подчеркивают такую борьбу, поскольку по определению любая модификация вызывает изменение распределения власти внутри организации. По этой причине необходимо проанализировать источники организационной власти и конфликта, а также то, как эти факторы могут вызвать организационную инерцию, которая может препятствовать необходимым стратегическим изменениям. Наконец, необходимо изучить, как организация может управлять конфликтом, чтобы выполнить свою стратегическую миссию и осуществить изменения.Стратегические изменения обычно подчеркивают такую борьбу, поскольку по определению любая модификация вызывает изменение распределения власти внутри организации. По этой причине необходимо проанализировать источники организационной власти и конфликта, а также то, как эти факторы могут вызвать организационную инерцию, которая может препятствовать необходимым стратегическим изменениям. Наконец, необходимо изучить, как организация может управлять конфликтом, чтобы выполнить свою стратегическую миссию и осуществить изменения.Стратегические изменения обычно подчеркивают такую борьбу, поскольку по определению любая модификация вызывает изменение распределения власти внутри организации. По этой причине необходимо проанализировать источники организационной власти и конфликта, а также то, как эти факторы могут вызвать организационную инерцию, которая может препятствовать необходимым стратегическим изменениям. Наконец, необходимо изучить, как организация может управлять конфликтом, чтобы выполнить свою стратегическую миссию и осуществить изменения.Наконец, необходимо изучить, как организация может управлять конфликтом, чтобы выполнить свою стратегическую миссию и осуществить изменения.Наконец, необходимо изучить, как организация может управлять конфликтом, чтобы выполнить свою стратегическую миссию и осуществить изменения.
Цикл обратной связи:
Обратная связь показывает, что стратегическое управление - это непрерывный процесс. После реализации стратегии следует контролировать ее выполнение, чтобы определить, в какой степени фактически достигаются стратегические цели. Эта информация возвращается на корпоративный уровень через петли обратной связи. На этом уровне обеспечивается следующий этап реализации и формулирования стратегии. Он служит либо для подтверждения существующих корпоративных целей и стратегий, либо для предложения изменений.
Например, при реализации стратегическая цель может быть слишком оптимистичной, и поэтому в следующий раз будут установлены более консервативные цели. В качестве альтернативы обратная связь может показать, что стратегические цели были достижимы, но реализация была неудовлетворительной. В этом случае следующий этап стратегического управления может больше сосредоточиться на реализации. Поскольку обратная связь является аспектом организационного контроля, эта глава представляет значительный интерес, поэтому рекомендуется изучить и тщательно разработать системы контроля и, если возможно, внедрить контрольный совет.
Скачать оригинальный файл
