Процессы организационных изменений за последние два десятилетия привели к закреплению парадигм в организационном воображении, которые возникают из-за безотлагательной необходимости оставаться в курсе все более нестабильных рынков. Мы видели, как организации с инновационными решениями возникают и исчезают с той же скоростью, что и другие продукты, которые не имеют призвания к постоянству, но бросают вызов воображению тех, кто ежедневно разрабатывает новый опыт для реальных и потенциальных клиентов.
Некоторые из этих парадигм связаны с важностью включения экологических аспектов в системы управления, превращая проблему в тенденцию, которая предлагает, но не обязывает, мотивирует, но не идет на компромисс, таким образом, что все, что одето в зеленый или использование терминов BIO или ECO может быть щитом для улучшения и увеличения коммерциализации продукции, но не обязательно делает экологическую ответственность компетенцией тех, кто работает в организации.
Другая парадигма состоит в убеждении, что технология - это панацея, которая решает все проблемы, которые мы не можем контролировать в нашем повседневном управлении, что заставило нашу способность создавать решения для различных ситуаций в компании указывать только на решения Программное обеспечение забывает о других измерениях, поддерживающих управленческую работу в организации.
Одна из самых популярных фраз в организационной культуре, которая составляет другую парадигму, - это фраза, которая гласит: «Мы должны построить культуру изменений», возможно, речь идет об «изменении культуры», иногда речь идет о изменение становится оправданием, которое не имеет большого значения в повседневной жизни руководства и, наоборот, позволяет укрепить традиции, которые управляли порядком ведения дел на протяжении многих лет. Корпоративная культура выражает то, что действительно важно для людей, которые берут на себя бразды правления корпоративными результатами, по этой причине часто встречается дихотомия дискурса, который поддерживает командную работу, но вознаграждает индивидуальные усилия и результаты.
В этих кратких размышлениях я хочу остановиться на одной из этих классических парадигм в администрировании, которая, несомненно, вносит значительный вклад в измерение и контроль как операции, так и результатов, это индикаторы, которые позволяют нам распознать, Пройденный маршрут приведет нас к конечным точкам, предложенным руководством компании.
Консолидация всеобъемлющей модели измерения в организации позволит нам искать организационную гармонию и признание тех, кто своей бесшумной работой позволяет клиенту аплодировать продукту или услуге, которые добавляют ценность. Операционная эффективность - это одна из магистралей, через которые должны проходить процессы для достижения целей, ведущих к созданию продуктов и услуг, повышающих ценность для клиентов.
Переход к системе измерения, которая позволяет и менеджерам, и администраторам, и тем, кто выполняет повседневные операции, определять, соответствует ли то, что они делают, ожидаемым результатам, требует приверженности высшего руководства и участия всех, таким образом, чтобы повседневные задачи способствовали достижению целей в областях, а они, в свою очередь, соответствовали целям, которые будут способствовать общим результатам компании.
Каплан и Нортон предупреждают нас, что сегодня «организациям нужен новый тип системы управления, специально разработанный для управления стратегией, а не тактикой» (1), что означает, что мы не можем отделить то, что происходит в повседневной жизни от управления с ожиданиями руководства, речь идет об интеграции модели мышления, которая способна признать, что организационная динамика возникает из стратегий, сформулированных в соответствии с реальностью, в которой движется компания. Это связано с реакцией компании на изменение своего образа действий при появлении угроз, которые могут поставить под угрозу устойчивость компании на рынке. В этом смысле «видение и стратегия с существенными дополнениями» (2),Не может быть противоречия между ЧТО и КАК, но, напротив, путь, по которому будет следовать предложенный результат, должен быть четко представлен, и поэтому стратегия позволяет четко и ясно распознать путь, не без трудностей, который приведет нас к целям организации.
Модель ТРЕХ плат - это предложение, которое вытекает из теории сбалансированной системы показателей (BSC), предложенной Капланом и Нортоном, которая позволяет интегрировать стратегические, тактические и оперативные аспекты в одном взгляде, это признание взаимосвязи причинно-следственная связь, которая постоянно циркулирует в организации, что приводит к созданию системного дизайна управления, но в то же время признает, что формулировка этой модели может сбивать с толку для одних и представлять угрозу для других. Речь идет о построении системы, которая распознает каждый из своих компонентов как свой собственный и понимает, что если цепочка прерывается, поток прерывается и это влияет на ожидаемый конечный результат.
Речь идет о создании с помощью трех панелей мониторинга организационной синергии, которая позволяет целостное понимание сущности организации, которая ценит вклад тех, кто каждый день подкрепляет возможность получения предлагаемых результатов своей задачей. Способность формировать три совета директоров и управлять ими представляет собой способность осознавать, что люди в организации выходят за рамки занимаемой должности и представляют собой сквозное влияние на их руководство, то есть последствия того, что происходит в одной точке в организации, имеют волновой эффект (3), который влияет на все области и процессы, и, как было предложено Питером Сенге, он заключается в интерпретации организации как более биологической, чем механической (4).
Если компания существует на рынке в течение многих лет и уже имеет показатели как для руководства, так и для администраторов и операционных областей, какой смысл объединять три панели мониторинга? Ответ заключается в том, что уже есть ввод, который это поможет понять причинно-следственную связь, необходимую между тем, что происходит в повседневной деятельности компании, и ее результатами.
Построение культуры, ориентированной на измерение менеджмента, подразумевает признание модели, которая будет использоваться, в данном случае BSC, и заставляет нас думать о том, как в результате возникнет проблема для организаций, как вовлечь умы и сердца всех их сотрудников (5) для того, чтобы довести декларацию о намерениях от точки силы до реальности. Все члены команды должны быть убеждены, что измерение - это ответственное упражнение по обучению, а не секретная угроза их постоянству в организации. Индикаторы должны быть правильно сформулированы и измерять важные аспекты управления, то есть не все, что МОЖНО измерить, ДОЛЖНО быть измерено.
Четыре точки зрения, предложенные Капланом и Нортоном, не являются, и они сами говорят, смирительной рубашкой, они представляют собой предположение о размерах, на которых может быть построена стратегическая карта, которая включает цели, которые показывают путь, по которому развиваются действия. стратегии, которые будут реализовывать видение компании. Решение о внедрении информационной панели для организации также связано с необходимостью найти инструмент, который позволяет нам четко визуализировать полученные результаты и в то же время позволяет нам скорректировать или скорректировать курс с достаточным временем, чтобы эти определения повлияли на них. положительно на ожидаемые результаты.
Со своей стороны, Питер Сенге в «11 законах системного мышления» заявляет, что «сегодняшние проблемы происходят из вчерашних« решений »» (6); Возможно, заявление звучит немного ограничительно, однако это вывод, который может быть подтвержден в реальности, с которой сталкиваются организации, которые создают «зоны комфорта», полагая, что их продукты будут оставаться в силе в течение долгого времени, и озадаченные, когда подтверждают, что конкуренция не проводилась. именно спят, но ищут альтернативы, способные вернуть им лидерство по продажам и отзыву. Наличие информационных панелей на трех уровнях организации не гарантирует, что компания останется первой или лучшей.но это, несомненно, позволит операционной эффективности привести к сокращению объемов переработки и поддержанию уровня производительности, который приведет к продолжению игры, предлагаемой рынком.
Ниже я предлагаю некоторые краткие размышления о каждой из панелей индикаторов таким образом, чтобы мы могли определить, что стратегические приводят к результатам, тактические - к результатам, а операционные - к результатам деятельности:
1. Стратегическая панель инструментов:
Формулировка стратегической платформы позволяет руководству компании, с одной стороны, визуализировать вызовы и проблемы, возникающие в контексте, в котором они выполняют свою работу, а с другой стороны, таким образом определять свои сильные стороны. так что его видение, как проекция возможной цели, которую необходимо достичь, также должно быть рождено из признания в миссии причины ее действия, сущности, которая мобилизует и стимулирует управление бизнесом; Однако повседневная жизнь должна отражать суждение в их способе ведения дел, поскольку деловое поведение опосредуется ценностями, которые позволяют указать путь, который он выражает, и которые содержат стратегию, которая позволит визуализировать маршрут, ведущий к цели, сформулированной Адрес компании.
Стратегический совет рождается из целей, содержащихся в стратегической карте, которая выражает и отмечает будущее компании в ее намерении оставаться конкурентоспособным на все более нестабильных рынках и одновременно готовить инновационные, гибкие и меняющиеся сценарии. Четыре точки зрения, предложенные Капланом и Нортоном, определяют упор на управление и результаты. На мой взгляд, именно по этой причине доска стратегии читается сверху вниз, а строится снизу вверх; Признание того, что люди и их талант динамизируют собственные процессы компании, предлагая продукты и услуги клиентам, которые хотят повторить покупательский опыт, и, следовательно, повышается экономический доход, который обеспечивает финансовую устойчивость, требуемую компанией.
Эта первая панель инструментов будет иметь показатели, которые являются общими результатами компании, они представляют собой индикаторы воздействия, возникающие в результате проведенного управления, это свидетельство для команды управления ее успеха или нет в решениях, которые они приняли в период измерения. Стратегический совет не должен оставаться в формулировке целей, которые являются лишь желанием добрых пожеланий и намерений для компании, необходимо определить, сформулировать, назначить и измерить показатели, которые материализуют результаты, полученные компанией.
2. Тактическая доска:
Второй совет всегда будет иметь стратегический совет в качестве ориентира, то есть он должен быть выровнен в причинно-следственной связи, и поэтому его происхождение в первую очередь связано с правильной формулировкой инициатив, связанных со стратегическими целями, которые также являются способом практика объединения коллаборационистов при построении стратегической платформы компании. Методологически опыт снова и снова показывает, что перед тем, как рассуждать о маршруте, по которому будет идти компания, удобно сделать карту стратегии известной остальной части компании и запросить инициативы, вытекающие из каждой сформулированной стратегической цели.
Теперь определение вклада и достижений в областях также является частью тактического совета, поскольку они являются случаем, когда стратегия, определенная высшим руководством, начинает реализовываться, формулировка индикаторов отвечает на вопрос, как Знаем ли мы, каковы результаты в области и факторы ее успеха? Полученные индикаторы должны иметь возможность связывать тех, кто работает в этой области, в них мы можем признать, что управление ведет к достижению целей, установленных для области.
3. Операционная панель:
Ежедневное управление сотрудниками в различных областях также должно быть измерено, это касается признания того, что выполняемые действия имеют значение в рамках бизнес-действий, операция подразумевает признание того, что люди являются движущей силой руководства, Их задачи, какими бы простыми они ни казались, дополняют глобальный характер повседневной жизни региона, в котором они выполняют свои договорные обязательства. Индивидуальный вклад также является частью системы измерения бизнеса, он обеспечивает результаты деятельности, которые добавляют к результатам достижений и способствуют результатам воздействия.
Операционный совет становится справочником функций, для выполнения которых нанимается человек, это ясность, которую описание должности предлагает своим сотрудникам и которая определяет приоритеты, на которых должно сосредоточиться руководство, которое они выполняют. Каждый сотрудник в организации осознает, что их вклад связан со стратегическими результатами, он идентичен руководителю бизнес-результатов, а не только как вспомогательный субъект, вклад которого можно игнорировать.
Наконец, важно подтвердить, что QMS (Система менеджмента качества) не может отсутствовать в этом отражении, напротив, она становится главным героем, который формулирует ТРИ доски, распознает причинно-следственный поток показателей и определяет аспекты, необходимые для согласования и скорректировать индикаторы, как управленческие, так и результаты.
Организация, которой удастся сделать качественный скачок между формулировкой и действиями, будет добиваться прогресса в консолидации условий, необходимых для обеспечения устойчивости, что сделает компанию привлекательным местом для покупок, работы и инвестиций (7)
Библиографические ссылки
- Как использовать сбалансированную систему показателей K и N. Management 2000 Страница 9Ibid. 22 Дэйв Маркум, Деловое мышление, Эффект волны Питер Сенге в «Танце изменений» Как использовать сбалансированную систему показателей K и N. Менеджмент, 2000, стр. 232 Как использовать сбалансированную систему показателей K и N. 246
