В этой статье рассматриваются основные компоненты, составляющие эффективную модель интеграции. Цель состоит в том, что модель служит для отражения широкого видения того, как различные события развиваются в организационной реальности, модель предназначена для анализа организаций на основе взаимосвязей, существующих между различными частями, составляющими организацию. как и оперативный персонал, стратегический персонал, содержание работы и организационная структура. Аналогичным образом описываются процессы, возникающие в результате их взаимосвязи, и различных показателей, составляющих их. Включены значения параметров, которые являются критериями, которые направляют и влияют на действия системы,влияние корпоративного видения на систему и формирование корпоративной миссии; мостом действий для обоих будет стратегическое планирование, которое следует понимать как естественный шаг системы к достижению своих целей. Обратная связь системы состоит из корпоративного социального имиджа, который организация принимает в целях конкурентоспособности на рынке.
Ключевые слова: организационный анализ, организационные части, критерии анализа, организационные процессы.
Введение
Ниже мы представляем модель анализа событий, которые происходят в организационной реальности, она основана на общей теории систем, эта модель возникает на основе необходимости иметь параметр, который облегчает интерпретацию различных взаимодействующих переменных. внутри организации; Таким образом, основа этой модели позволит нам иметь систему координат, которая облегчит анализ организаций и планирование действий с целью управления изменениями.
Мы считаем, что организации в этом глобализированном мире стремятся быть более эффективными и, следовательно, конкурентоспособными каждый день, хотя эта фраза широко распространена, ее использование не устарело, и по этой причине никогда раньше не было так много причин. хотелось бы выразить это еще раз. Конкурентоспособность организаций определяет будущее наций, и становится все более удивительной реальность того, как появились частные компании, от небольших индивидуальных усилий до мощных институтов, которые финансируют и помогают развитию экономической деятельности в странах.
Человеческие ресурсы, считающиеся наиболее важным активом организаций, являются центральным элементом презентации этой модели. Мы считаем, что этот важный элемент занимает привилегированное место в процессе развития и эволюции организаций, поскольку мы понимаем, что организации - это люди, которые его составляют. Изучение культуры и организационного климата являются фундаментальными моментами в рамках модели анализа, поскольку их компоненты представлены для того, чтобы исследователь или специалист могли направить свои усилия на те нервные точки, которые необходимо восстановить, и воспользоваться ими. это стремление изменить.
Поэтому мы надеемся, что эта работа может быть руководством, которое направляет расследование тех, кто интересуется этим вопросом, и что они увидят в модели эффективного включения модель, которая облегчает интерпретацию организационных событий.
Эффективная модель регистрации
- Организационные части
Мы считаем, что организации - это набор переменных, которые находятся в непрерывном взаимодействии, у них есть 4 основные части, которые являются центральными двигателями или столпами организации, вокруг которых должен быть сосредоточен центральный фокус анализа организаций. Эти элементы имеют основополагающее значение для работы организаций, и их соответствующее согласование необходимо для их развития, эти элементы следующие:
- Стратегическая человеческая часть Оперативная человеческая часть Содержание работы Организационная структура
Ниже мы разберем каждый из них.
- Стратегическая человеческая часть (PHE)
Организации должны руководствоваться дальновидными людьми, которые отвечают за направление, в котором они должны двигаться, обычно эти задачи попадают в руки топ-менеджеров или руководителей организаций, мы хотим расширить эту концепцию, чтобы использовать весь человеческий потенциал, который, когда внутри организаций существует. Поэтому мы считаем, что не только люди, занимающие высокие иерархические должности, обязаны разрабатывать стратегии, указывающие направление деятельности организации, мы считаем, что таланты людей всегда растут и что стратегические способности типичны для пожилых людей. менеджеров, а также их сотрудников, иначе давайте просто представим, что компании пренебрегают этим многообещающим потенциалом,Если это так, внутри них не будет циклов обновления, и линии гонки будут заблокированы.
Стратегическая человеческая часть - это способность человеческого таланта разрабатывать стратегии и планы, которые направляют, направляют и улучшают организации, отсюда важность определения того, какие люди ориентированы на развитие этого потенциала, а какие находятся на иерархических позициях для его полного развития., Идентификация этих людей делает важный шаг в организационном анализе, поскольку определяется стратегический потенциал организации, что позволит увидеть необходимость обновления или изменения иерархических позиций, имеющих стратегическое значение.
- Операционная часть человека (PHO)
Организациям, а также людям, отвечающим за разработку стратегий для направления и направления деятельности организаций, также требуются люди, отвечающие за мониторинг и выполнение запланированных действий, эти люди являются исполнителями в процессе и их способность Выполнение различных задач приведет к тому, что организация будет все ближе и ближе к своим программным целям.
Мы не имеем в виду полный контроль и операционную компетенцию, а также возможности для улучшения действий в процессе, фордистский метод производства больше не может рассматриваться как парадигма производительности в организациях, поскольку негативные последствия в Удовлетворенность работой и отношение могут нанести ущерб здоровью организации.
Итак, мы хотим сказать, что операционная человеческая часть - это способность человеческого таланта организации следовать планам, выполнять их, поддерживать контроль над процессом, а также способность восстанавливать или улучшать их с целью повышения производительности на основе организационные цели.
Важность определения лидеров, которые мобилизуют группы и команды для выполнения различных мероприятий, очень важна, поэтому это позволяет определить движущую силу для улучшения организации, то же самое происходит при выявлении людей, которые не сотрудничают в этом процессе, перед которыми должны быть подготовлены корректирующие действия.
1.3 Содержание работы (Вт)
Должности в организациях имеют общую цель, которая состоит в том, чтобы способствовать эффективности организации, в свою очередь, у нее есть дифференцирующие механизмы, которые являются обязанностями каждой из областей и должностей, из которых она состоит. В этой части важно отметить, что если требования к различным должностям не удовлетворяются людьми, которые их занимают (профиль должности), то усилия, прилагаемые этими людьми, не будут соответствовать ожиданиям организации.
Для этого процессы отбора и оценки персонала играют фундаментальную роль для охвата различных должностей в организации, давайте просто представим, что организация имеет бюджетную область в своей иерархической структуре, но не имеет человека на этой должности., другие области будут повреждены и останутся без изменений, так как у них не будет бюджета для реализации проектов, в которых они участвуют.
Затем мы понимаем, что содержание работы - это цели и задачи, которые должность должна выполнять в соответствии со стратегией организации, что, в свою очередь, повышает требования, которым должны соответствовать люди для функций, которые они собираются развивать. Идентификация этой части позволит обосновать наличие должности в организации, а также присутствие человека на занимаемой должности, в любом случае, если это способствует или задерживает выполнение целей. Неявная цель в этой части - сокращение бюрократии.
- Организационная структура (ОР)
Организации направляют коллективные усилия на достижение цели, представьте себе организацию, в которой неизвестно, кто кем командует, без механизмов контроля или надзора и без стандартизации работы, тогда мы имеем как следствие беспорядок больших масштабов и потенциала. Организационная катастрофа, требуется порядок для управления организацией, и это оправдано тем, что организации основывают свои усилия на структуре, соответствующей их стратегии.
Одним из исследователей, приложивших наибольшие усилия для изучения этой части, является Генри Минцберт. Мы считаем, что анализ организационной структуры дополняет другие уже объясненные части, он дает ощущение порядка в организации и распределении усилий. Чтобы проиллюстрировать это, мы предлагаем следующую аналогию: представьте себе армии, которые в беспорядке маршируют к битве, у нас будет полный беспорядок, и никто не будет знать, кто и как атаковать. То же самое и с организацией: если ее усилия не лежат в основе прочно установленной структуры, то очень маловероятно, что она выживет, особенно когда мы говорим о крупных организациях.
Мы определяем организационную структуру как форму, которую организация приобретает, чтобы упорядочить свои различные иерархические позиции, чтобы упорядочить и сделать различные действия жизнеспособными, она включает в себя формализацию работы, стандартизацию и распределение полномочий внутри организации. Анализ этой части проводится путем внимательного чтения организационной схемы, с помощью которой мы увидим, если брать военный термин, боевой порядок.
- Интегративная переменная: организационная культура
Что касается организационной культуры, мы вполне могли бы расширить трактат, посвященный этой концепции, формам исследования и основным вкладам различных авторов; Следует отметить, что мы рассматриваем культуру как способ ведения дел в организации, она включает в себя историю организации, нормы, ценности и шаблоны, которые управляют поведением группы, фундаментальной характеристикой которой является постоянство во времени.
Но насколько важна культура в рамках эффективной модели инкорпорации? Это интегрирующая переменная различных частей организации. Мы считаем, что эти четыре части, несмотря на наличие общих аспектов, были бы изолированными усилиями без идентичности и способа существования. По этой причине анализ культуры организации должен включать те аспекты, которые служат механизмом для интеграции различных частей организации; а также те механизмы, которые затрудняют и разъединяют объединение этих частей в единое целое.
Важность культуры в действиях по изменению является вопросом первостепенной важности, разные авторы согласились с этим утверждением, для целей модели культура объясняет динамику, которая происходит в организации, и ее анализ имеет значение интегратор, как мы уже указывали.
- Организационные процессы
Организационные процессы - это те, которые возникают в результате взаимодействия частей организации, описанных выше, если мы примем во внимание, что определение систем - это набор частей в постоянном взаимодействии, то, что модель ищет при представлении этих процессов, - это выделить динамическая характеристика организаций. Таких процессов шесть:
- Управленческие процессы Административный процесс Органические процессы Производственный процесс Критерии действия Процесс идентификации
Каждый из этих процессов состоит из пяти показателей, которых мы коснемся ниже:
- Процесс управления
Использование термина «управление» означает, что мы рассматриваем взаимодействие между начальником и подчиненным как важную часть организационной работы. Слово «направление» имеет для нас другое значение, поскольку оно направляет вещи, но управляет людьми.
Процесс управления рождается из взаимодействия между оперативной и стратегической человеческими частями, мы формулируем его следующим образом: PHO + PHE; это имеет отношение к стратегическому значению организации.
Мы определяем процесс управления как процесс, который характеризуется взаимодействием человеческого таланта и позволяет направлять действия людей в стратегические направления, запрограммированные для организации; Точно так же этот процесс характеризуется пятью индикаторами:
3.1.1 Лидерство
Лидерство - это действие, совершаемое руководителями или вышестоящим персоналом по отношению к подчиненным, которое характеризуется установлением доверия, обучения и мотивации для достижения целей организации. Очень важно, чтобы лидер был человеком, который поддерживает согласованность в различных аспектах своей организационной деятельности, как в своих решениях, так и в делегировании полномочий.
- Решение конфликта
Разрешение конфликтов относится к стратегиям, которые старшие менеджеры или старшие сотрудники используют для преодоления требований различных областей, из которых состоит организация, и которые возникают в результате взаимодействия между людьми. Это связано со скоростью и эффективностью поиска решений.
- Общение с менеджерами
Это доступность, которую сотрудники должны установить для формального общения с высшим руководством, что позволяет поддерживать открытый канал для выражения как идей подчиненных, так и решений руководителей. Анализ этой части позволит нам принять во внимание основные характеристики того, как ядро процесса управления происходит в организации.
- Принятие решения
Принятие решений - это предварительное действие, выполняемое менеджерами или старшим персоналом для направления усилий людей на основе основных потребностей организации. Стратегии и способы принятия решений должны быть тщательно проанализированы.
- Наблюдение и контроль
Мы рассматриваем надзор и контроль как действия, предпринимаемые руководителями или старшим персоналом для поддержания контроля и проверки прогресса проектов и мероприятий, выполняемых в организации. Этот индикатор позволяет менеджерам по областям знать, как их подчиненные воспринимают их стратегии контроля.
- Административный процесс
Административные процессы возникают в результате взаимодействия между стратегическими человеческими частями и организационной структурой, его формулировка выглядит следующим образом: PHO + EO; и являются действиями, направленными руководством или старшим персоналом в интересах организации. Этот процесс позволяет действиям людей в рамках организационной структуры иметь чувство порядка и равномерности распределения.
Этот процесс состоит из следующих показателей:
- Организационная политика
Это относится к властным отношениям внутри организации, а также к основным характеристикам использования этого для координации усилий людей. В этом смысле организационную политику следует понимать как краеугольный камень административного процесса.
- Организационная структура
Как мы уже объясняли, это форма, которую организация приобретает для организации своих различных иерархических позиций, упорядочивания и обеспечения жизнеспособности различных действий. Необходимо проанализировать, в каком смысле структура способствует соблюдению стратегии организации.
- Социальное подкрепление
Это действия, направленные на увеличение частоты проявления социально приемлемого поведения, такого как продуктивность. Этот показатель является качеством организационной политики, но его необходимо анализировать отдельно, чтобы иметь лучший диагноз.
- санкции
Это действия, направленные на снижение частоты возникновения социально неприемлемого поведения, например призывов к вниманию. Механизмы, используемые для этой цели, и последствия, которые они вызывают, должны быть проанализированы в дополнение к пропорции штрафа, основанной на совершенном действии.
- Постановка целей
Говоря о постановке целей, мы хотим иметь в виду согласованность, которая существует между формулировкой целей и истинной способностью данной области выполнять их на основе установленных требований. В центре внимания анализа в этой части должны находиться способы определения целей области и планы действий по их достижению.
- Органические процессы
Этот процесс возникает из взаимодействия между содержательными частями работы и организационной структурой, поэтому формулировка следующая: W + EO; Эти процессы характеризуются поддержанием внутреннего баланса организации, что также позволяет организации измерять свою гибкость, чтобы адаптироваться к характеристикам постоянно меняющейся среды.
Мы определяем этот процесс как взаимодействие в чисто организационной сфере, которое характеризуется установлением отношений взаимного доверия, четким разграничением функций и гибкостью организации для адаптации к окружающей среде.
Этот процесс состоит из следующих показателей:
- Разграничение функций
Это касается специфики функций и их выполнения, избегая двусмысленности или функций, которые повторяются в разных позициях без производственной необходимости. Правильное разграничение функций позволяет различным позициям иметь взаимодополняющее значение и, таким образом, предотвращает агломерацию функций в одной позиции.
3.3.2 Информационная система
Он определяется как доступность информации, необходимой для достижения уже поставленных целей. Без оценки этого показателя было бы непонятно, откуда поступает информация для достижения целей и какие ненужные усилия следует приложить людям для получения указанной информации.
3.3.3 Совместное управление
Этот индикатор определяется как установление отношений между вышестоящим и подчиненным для разделения контроля и надзора за действиями, которые должны быть выполнены для выполнения задачи. Этот индикатор предоставит информацию об уровне ответственности, которую подчиненный должен также быть менеджером по контролю за своими действиями.
- Рабочая среда
Рабочая среда определяется как характеристики социального контекста, в котором выполняются повседневные задачи. Другими словами, среда обитания человека. Этот показатель относится к социальной среде, в которую погружен человек, и его положению по отношению к ней.
- гибкость
Под гибкостью мы понимаем степень адаптации организационных характеристик к окружающей среде в зависимости от меняющихся ситуаций. Оценка этого показателя позволит нам выяснить, в каком положении организация должна внедрять изменения.
- Производственный процесс
Организация - это пространство, в котором происходит соединение различных человеческих усилий для достижения общей цели, люди - это те, кто создает организации, и они несут ответственность за достижение их эффективности. Мы понимаем, что для этого необходимо распределить роли и обязанности, чтобы усилия дополняли друг друга и были динамичными.
Производственный процесс представляет собой соединение частей, управляющих человеком, и содержания работы, поэтому его формулировка следующая: PHO + W; Короче говоря, процесс - это сочетание человеческих и организационных усилий по предоставлению услуги или производственной системы. Таким образом, понимается, что ответственность за производственные процессы разделяют как люди, так и сама организационная система.
Этот процесс состоит из следующих показателей:
- Повышение квалификации
Обучение и обучение персонала являются основой этого процесса, поэтому мы считаем, что другие показатели, связанные с ним, не будут эффективно работать, если не будет адекватного обучения, мы описываем обучение как усилия, предпринимаемые организацией для улучшать навыки и качества персонала, чтобы они работали лучше. Анализ этой части должен помочь нам определить, какие люди и области являются целями обучающих мероприятий; а также повторяющиеся темы на тренингах.
- Технология
В наше современное время компаниям необходимо иметь самое современное технологическое оборудование, чтобы упростить действия сотрудников, без которых организация оказалась бы в явном невыгодном положении по сравнению со своими конкурентами. Мы определяем индикатор технологий как оборудование, которое есть в организациях и которое доверено людям для выполнения различных функций. Анализ должен быть сосредоточен на правильном использовании технологических ресурсов и их применимости для повышения эффективности организации.
- Координация деятельности
Организации представляют собой сети взаимодействия между людьми, поэтому постоянная координация действий необходима для объединения различных усилий в разных областях. Мы считаем, что координация деятельности - это коммуникация для продуктивных целей, которая происходит между двумя или более людьми в организации, которые разделяют разные функции и которые сохраняют свою независимость друг от друга. Качество координации и ее эффективность являются предметом анализа этого индикатора.
- Продукция и услуги
Конечный результат действий людей внутри организации приводит к продукту или услуге, которые становятся доступными для внутреннего или внешнего клиента, этот показатель определяется как характеристики окончательного предоставления услуг и производство, а также сроки, качество и скорость доставки, рассмотрения и финальной презентации.
- Логистика
Каким был бы производственный процесс, если бы у вас не было материалов или ресурсов для создания продукта или услуги? Таким образом, логистика становится ключевым элементом анализа производственного процесса. Под логистикой мы понимаем усилия, предпринимаемые организацией для предоставления людям сырья или производственных ресурсов, чтобы они могли превратить их в товар или услугу.
- Критерии действий
Этот процесс характеризуется сильным влиянием, в большей степени по сравнению с другими процессами, организационной культурой, мы уже определили ее как способ работы в организации, поэтому культура рассматривается специалистами в организационное развитие как ключевая точка вмешательства для достижения значительных изменений, улучшающих развитие людей и сам процесс организации.
Процесс критериев действия устанавливает параметры организационного поведения, в которых показатели сотрудничества и участия в процессах, которые должны иметь люди, составляющие организацию, создание климата, позволяющего поддерживать постоянную мотивацию. инновации в задачах и стремлениях в соответствии с их показателями производительности и производительности.
Критерии действия возникают из взаимодействия между стратегической человеческой частью и содержанием работы, их формулировка следующая: PHE + W; и мы понимаем это как параметры, которые направляют развитие людей внутри организации, в свою очередь, дифференцируют планы управления по отношению к целям, запрограммированным для людей, которые являются частью организации.
Этот процесс характеризуется следующими показателями:
- сотрудничество
Сотрудничество - важный элемент в формировании человеческих групп, позволяет людям устанавливать отношения взаимного доверия и предрасполагает их к эффективным действиям, объединив все усилия человеческого потенциала, по этой причине мы определяем сотрудничество как степень, в которой члены организации взаимодействуют друг с другом для достижения целей в отношениях, которые они не обязательно происходят в рамках функций каждой должности.
- Участие
Ощущение части процесса или системы мотивирует людей и повышает их степень участия, в отличие от сотрудничества, участие - это степень, в которой члены организации стремятся интегрироваться в различные процессы внутри организации. организация. Анализ этого показателя позволит узнать, кто из руководителей высшего звена должен выполнять стратегию организации.
- мотивация
Много было сказано о мотивации как о ключевом факторе при выполнении задачи, правда в том, что человек работает лучше, когда он мотивирован делать то, что он делает, чем делать это из обязательства, в последнем случае сходится ряд чувств. характеристика естественного бунта человека. Мы считаем, что мотивация - это движущая сила людей выполнять свои функции и достигать поставленных целей.
- Инновации и творчество
Мы считаем, что рутина является одной из основных причин износа в организациях, по словам экспертов по системным теориям, это спусковой механизм энтропии, чтобы прервать этот энтропийный процесс, необходимо вводить новшества в продуктах и услугах, а также Создавая новые системы, оптимизирующие работу, мы рассматриваем этот показатель как степень, в которой организация допускает творческий подход и инновации в процедурах, продуктах или услугах. Это ключевой индикатор для инициирования процессов изменений.
- Линия гонки
Этот показатель очень близок к показателю мотивации. Когда люди входят в организацию и чувствуют себя частью системы, у них появляется ожидание роста, чтобы стать более важными частями в этой системе. Карьерная линия - это возможность, которую люди имеют в организации, чтобы подняться на более важные иерархические должности, которые позволяют им оправдать их ожидания.
- Процесс идентификации или членства
Этот процесс является вторым процессом, на который культура организации оказывает наибольшее влияние, он возникает из взаимодействия между человеческими операционными частями и организационной структурой, поэтому его формулировка следующая: PHO + EO; Мы также считаем, что одной из движущих сил изменений в организациях является этот процесс, поскольку работник, который любит свою компанию и чувствует себя ее частью, с радостью сделает то, что необходимо, чтобы изменить и улучшить ее, этот процесс Анализ, необходимый для вмешательства в осведомленность об изменениях.
Этот процесс определяется в рамках модели как ощущение, которое люди испытывают, будучи частью организации, для которой был установлен психологический контракт, позволяющий им достигать личных целей в обмен на усилия и преданность делу.
Этот процесс состоит из следующих показателей:
- Общий проект
Этот индикатор является фундаментальной частью этого процесса, поскольку он показывает, какой проект люди разделяют, и который делает их частью целого. Поэтому мы определяем этот показатель как общее ощущение того, что человек является частью проекта, в котором личные и групповые усилия ценятся для достижения целей организации.
- Общие ценности
Говоря о ценностях, мы непосредственно переходим к теме организационной культуры, этот индикатор указывает на то, как культура проявляется в организации, поэтому мы определяем этот показатель как степень, в которой члены организации разделяют ценности или идентифицируют ли они их. в рамках культуры организации. Анализ этого показателя вполне может стать первым шагом в анализе культуры организации.
- Самореализация
Принадлежность к организации приводит к удовлетворению личных ожиданий, Маслоу в своей известной теории мотивации указал, что самореализация - это наивысший уровень, к которому человек может стремиться в удовлетворении своих потребностей, для целей модели, которую мы понимаем под самореализацией, ощущение, что работа в организации позволяет людям достичь их профессионального развития и целей, тем самым обеспечивая их непрерывность и продуктивность в организации. Этот показатель - основная основа этого процесса.
- Ожидание работы
Этот индикатор имеет оценочный характер различных видов деятельности, составляющих рабочую область, и характеристик организации. Таким образом, мы считаем, что удовлетворенность работой - это оценка, которую человек делает своей работе и организации, и выражает уровень удовлетворения, которое он испытывает от выполнения своей работы и принадлежности к организации.
- Выравнивание целей
Этот индикатор подчеркивает качество того, что личные цели и цели организации должны быть согласованы, чтобы таким образом организация была более продуктивной, а персонал, в свою очередь, более идентифицировался с ней, по этой причине мы определяем этот индикатор как степень, в которой цели Персональное и организационное согласованы для достижения общей цели - эффективности организации.
- Организационный климат
Многое было сказано, обсуждено и теоретизировано относительно организационного климата, некоторые отстаивают позиции, что организационный климат поддерживает различия с организационной культурой, другие, что климат и культура являются особыми характеристиками организации, которые поддерживают сходство, или что климат является Как видно из практики культуры, организационный климат формирует отношения людей и оказывает прямое влияние на индивидуальную эффективность людей в организациях.
Поскольку ведутся споры о культуре и климате, также ведутся споры об определении последнего, не говоря уже о важности, которую эта концепция может иметь для создания организационных стратегий, авторы согласны с тем, что организационный климат характеризуется восприятием людей; Затем мы определяем организационный климат как набор представлений работников о функционировании организации, определяемых процессами, которые разрабатываются в ней для обеспечения надлежащего функционирования организационной динамики. Разница, которую мы делаем с термином культура, заключается в том, что хотя на практике культура - это способ создания организации,Климат определяет, как люди воспринимают способы создания организации, они задействуют разные когнитивные механизмы, но имеют один и тот же генезис, поэтому мы считаем, что организационный климат и организационная культура - это концепции, которые дополняют друг друга.
Еще одно фундаментальное отличие состоит в том, что культура определяется и планируется высшим руководством компании, поэтому культура относится к системе принятия решений и организационного отражения, в противном случае это происходит с организационным климатом, который является только частью этого. Когда высшее руководство знает особенности того, как это происходит, и принимает соответствующие и необходимые меры для вмешательства в это, именно в этом процессе климат становится неотъемлемой частью системы принятия решений и организационной рефлексии.
Многие исследователи считают, что диагностика организационного климата - это диагноз организации, лично мы считаем, что климат является важной частью диагностики организации, к тому же концепция климата далеко не распространяется на категорию диагностики организации для целей. Исходя из модели, мы считаем, что климат - это часть диагностики организации, которая должна быть дополнена изучением организационной культуры.
С другой стороны, у нас есть переменные, которые должны быть приняты во внимание для изучения и исследования организационного климата, в этом отношении мы считаем, что организационный климат в рамках эффективной модели включения необходимо понимать исходя из рассматриваемых организационных процессов; аналогично, индикаторы, составляющие каждый организационный процесс. Таким образом, диагностика климата сможет помочь выявить невралгические точки, которые имеют большее значение в работе организации как системы, с помощью которых можно направить усилия по вмешательству, сосредоточив внимание на процессах, которые необходимо улучшить.
- Организационные параметры
Организационные параметры - это факторы, которые влияют и направляют действия организационной системы, в этой части мы говорим об организации как об интегрированном целом, и чье развитие происходит как единое целое, влияние и руководство этими параметрами определяется То же самое для всех процессов организации, хотя ее центральным направлением деятельности являются организационные части, включая механизм интеграции, которым является организационная культура.
Таких параметров два, у нас есть:
- Влияние организационного видения на систему Формирование миссии организационной системы
Далее мы перейдем к объяснению, как работает каждый из них.
- Влияние организационного видения на систему
Видение было определено как горизонт того, чем организация хочет стать, видения организации обычно предлагаются членами высшего руководства, и ожидается, что они являются частью философии организации, некоторые авторы считают, что Видение является частью культуры организации, но для целей модели мы рассматривали видение как причину существования организации с точки зрения будущего, оно должно быть отделено от самой культуры, чтобы проверить процесс и облегчить Анализ того, как дается видение организации, а также того, каким образом организационная система адаптируется к этой цели в ее элементарных компонентах, таких как операционная человеческая часть, стратегический человеческий фактор, содержание работы и организационная структура.
Влияние, которое видение организации оказывает на эти элементы, должно быть четко определено в соответствии с ожиданиями высшего руководства от них, то есть тем, как высшее руководство видят процесс видения и реальность того, как он происходит, Этот контраст будет важным фактором обратной связи, который поможет менеджерам переопределить процесс формирования организационного видения и обеспечить участие людей, которые сотрудничают в организации и являются ее основным ресурсом. Человеческий фактор.
- Формирование организационной миссии
Точно так же, как у вас есть видение будущего организации, у нее, в свою очередь, есть повседневная деятельность, действия, которые определяют ее настоящее и являются причиной того, что вы находитесь здесь и сейчас. Мы не имеем в виду аргументацию миссии руководством, если не истинное измерение, которое она имеет в деятельности работника, то, что человеческий ресурс думает относительно того, что делает организация.
В этой части мы говорим о том, что делают компоненты организационной системы, то есть о том, что делает операционная человеческая часть и стратегическая человеческая часть, а также о содержательных частях работы и о том, как организационная структура предрасположена к созданию организационной миссии, которая база - это причина нахождения в настоящем организации.
Анализ этой части приводит к вопросу, отвечаем ли мы требованиям конкурентоспособной компании? Как мы это делаем? Вышеописанные организационные процессы должны быть направлены на эффективное решение организационных проблем.
- Механизм действий: стратегическое планирование
Мы понимаем, что естественным механизмом перехода от структурирования организационного видения к созданию миссии, которая реализуется на практике и приводит к согласованию различных компонентов организации, является стратегическое планирование, которое мы определяем как набор действий. разработан высшим руководством для определения дальнейших действий организации; а также действия по предвидению будущих сценариев, в которых организации придется функционировать. Следует отметить, что планирование не предвосхищает будущее, оно подготавливает организацию к реагированию на требования окружающей среды.
То, как происходит весь процесс планирования, должно быть в центре внимания анализа в этой части; Помимо определения основных областей и основных участников этого процесса, эффективность планов во многих случаях будет зависеть от стратегий контроля за их исполнением. Поэтому мы считаем, что как стратегическая, так и оперативная человеческая часть имеют фундаментальную ценность.
Как мы уже отмечали, процесс стратегического планирования является естественным шагом на пути от видения к миссии организации, этот процесс приобрел важную коннотацию, особенно в последние десятилетия. Его развитие необходимо во всех смыслах этого слова. Может случиться так, что сами планы и действия терпят неудачу или могут не иметь ожидаемых результатов, но, по нашему мнению, главное - это развитие способности к планированию.
- Отзыв от системы: Корпоративный социальный имидж
Каждая система по определению и характеристикам нуждается в механизме обратной связи, который позволяет ей измерять свое влияние на среду, в которой она работает, которая снова фильтруется как информация в процессе ввода. Этот механизм модели, который мы постулируем, представляет собой образ организации в обществе, в котором она развивается и действует, перед своими клиентами и конкурентами.
Корпоративный социальный имидж - это восприятие внешней средой деятельности и конечных результатов организации, которое отражает внутренние механизмы организации для таких целей. Таким образом, измерение влияния организации позволит высшему руководству получить информацию о влиянии, которое организация оказывает на социальную систему, и о соответствующем контрасте с представлениями менеджеров о функциях организации.
Улучшение и эффективность - это непрерывный процесс, который никогда не прекращается, из которого вытекает динамический характер организации, модель, постулируя корпоративный социальный имидж, направлена на то, чтобы организация осознала этот динамический характер во взаимодействии с окружающей средой. Таким образом, каждый раз, когда становится доступной соответствующая информация о деятельности организации, высшее руководство будет иметь информацию, которая будет дополнять параметры стратегического планирования, мы имеем в виду не маркетинговую и рекламную информацию, а социальную ответственность., которые организация должна включить в свои внутренние процессы.
Скачать оригинальный файл
