В статье собраны результаты проведенного в течение нескольких лет исследования системы работы с кадрами на Кубе и ее взаимосвязи с результатами деятельности организаций.
Он описывает характеристики и существующие политики для рабочей системы, признанной сильной стороной организаций, которая требует постоянного совершенствования с низким вниманием к качественным улучшениям, обусловленным изменяющимися условиями окружающей среды и растущим развитием человеческих ресурсов.
В результате он отражает теоретическую модель и руководство по ее применению на практике с использованием методов участия и применения процессов управления человеческими ресурсами.
Введение:
Кубинские кадры несут высокую ответственность перед обществом, которое включает в себя экономический, политический и социальный порядок. У них есть различные задания, такие как применение стратегического планирования и управления по целям на основе ценностей, национальная стратегия подготовки и преодоления таблиц и резервов и применение системы работы с таблицами (STC), среди прочего, которая требует своего умножающего влияния и позитивных действий в отношении людей, составляющих организацию. Выполнение таких обязанностей требует элементарных технических знаний кадров и их рабочих инструментов по управлению человеческими ресурсами.
Способы работы, техническая строгость и удовлетворительные результаты организаций во многом связаны с тем, как работает система работы с кадрами, которая требует согласованности между работой кадров и основной государственной политикой, что который составляет предложение данной статьи, представляющее модель, разработанную и применяемую для внесения вклада в это улучшение.
Разработка:
Моделирование явлений представляет собой научную практику, применяемую к различным дисциплинам, которая в социальных исследованиях используется с хорошими результатами для графической оценки объекта исследования, его взаимосвязей и зависимостей.
При изучении теоретической основы модели были приняты во внимание те, которые были разработаны разными авторами, которые своими исследованиями обогатили изучение человеческих ресурсов, в том числе критерии Chiavenato (1988), Heneman et. др. (1989), Вертер и Дэвис (1991), Харпер и Линч (1992), Иванцевич (1992), Бир и др. al (1992), французский (1994), Domínguez Machuca (1996).
Модель управления панелями (Linares, 1999) была разработана в своей первой версии для применения процессов управления человеческими ресурсами к сегменту панелей и резервов.
При этом учитывались особые требования диагностики, основанной на стратегическом планировании и DPO, такие как государственные прогнозы руководства компании. Он имеет целостный подход к потоку управления человеческими ресурсами, связанный с ценностями и компетенциями рассматриваемого сегмента, и вводит соответствующие технические элементы.
Его концепция разработана как непрерывный процесс обучения, возглавляемый кадрами организаций, поддерживаемый разработкой конкретных политик (Mondy, 1997), которые представляют собой «заранее определенное руководство, устанавливаемое для обеспечения руководства для принятия решений» в в нашем случае исходя из социальных целей.
Содержание некоторых изученных моделей управления человеческими ресурсами и их ключевые элементы, которые служат основой для модели управления панелями, представлены ниже.
| МОДЕЛЬ | КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ |
| Chiavenato | Взаимозависимая система, ситуационный подход |
| Heneman | Стратегия, непредвиденные обстоятельства, план работы |
| Вертер и Дэвид | Взаимозависимая система (Администрирование) |
| Харпер и Линч | Ключевые виды деятельности сформулированы в соответствии со стратегией, культурой, политиками и целями. |
| Ivancevich | Организационная эффективность. Дизайн работы - внутренний и внешний анализ |
| Пиво | Стратегия и философия бизнеса - ситуационные факторы - технология задач. Внутренний-внешний анализ |
| французский язык | Административные процессы |
| CIDEC | Стратегия и культура, политика и цели |
| Домингес Мачука | Взаимосвязанные процессы, внешний анализ |
Таблица № 2 Ключевые элементы некоторых изученных моделей управления человеческими ресурсами.
Пиво придает значительный вес стратегическому элементу, который приспособлен к применению программ стратегического планирования и управления по целям.
Эти причины побудили нас взять его за основу для анализа. Центром модели является взаимодействие и согласование как система четырех политик управления человеческими ресурсами: влияние сотрудников, поток человеческих ресурсов, системы работы и системы вознаграждения.
Прикладная модель имеет в качестве отправной точки стратегический дизайн, включая компоненты управления человеческими ресурсами, адаптированные к условиям кубинских организаций.
В процедуре подачи заявки подход «преподавание-обучение» соответствующим образом отражается как в личном, так и в организационном порядке (Senge, 1994; Rodríguez, 1999; Национальная стратегия, 1999; измененная Национальная стратегия, 2004).
Умышленные выборки использовались для всего горизонта кадров в организациях, которые связаны: Корпорация и 70% ее территориальных зависимостей; бизнес-ассоциация, два органа центральной государственной администрации и провинциальный административный совет.
Эти ключевые факторы для STC были получены благодаря применению групповой динамики с советами директоров и встреч с кадрами разных уровней в выбранных министерствах и ведомствах.
Политика, разработанная с государственным характером и связанная с STC, была проанализирована и признана сильной стороной в групповой динамике: стратегическое планирование, Этический кодекс и Национальная стратегия подготовки и преодоления таблиц.
Чтобы связать конкретные политики, полученные из анализа подсистем HRM, с основными государственными политиками и с STC, было необходимо определить наиболее важные факторы среди всех присутствующих, как часть внутренних и внешних элементов организации.
Основываясь на концепциях ключевых процессов и действий, был начат отбор, перечислив все элементы, относящиеся к каждой подсистеме, которые иногда повторяются, подтверждая необходимость системного подхода, а затем посредством взвешенного голосования было достигнуто определение факторов. Ключевые слова, представленные в Таблице 3. Это позволило сосредоточить внимание на элементах, рассматриваемых как определяющие для успеха STC. В графическом оформлении модели появляются ключевые факторы, связанные с подсистемой, которая их сгенерировала.
Заключительный этап сокращения ключевой деятельности был достигнут путем применения метода Дельфи раундами к 19 отобранным экспертам. При отборе экспертов учитывались следующие параметры:
- Срок: более пяти лет. Деятельность: работа в качестве кадра, государственного служащего кадровой области или преподавательского состава, связанного с кадровой деятельностью. Уровень университетского образования.
| ОСОБЫЕ ПОЛИТИКИ | КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ | ОСНОВНЫЕ СВЯЗАННЫЕ С ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОЛИТИКОЙ |
| Подсистема влияния | Методы и стили лидерства | Этический кодекс стратегического планирования. |
| Подсистема потока GRH-Selection
-Повышение квалификации -Оценка |
компетенции Мотивация
руководство |
Стратегическое планирование Национальная стратегия готовности.
Моральный кодекс |
| Техническая подсистема | Компетенции обучения | Стратегическое планирование Национальная стратегия готовности. |
| Подсистема стимуляции | Мотивационное обучение | Стратегическое планирование Национальная стратегия готовности |
Таблица 3. Связь отдельных политик с основными государственными политиками. Результат прикладных исследований с 1997 по 2005 год и собранный в результате PNCT Улучшение управления и работы с таблицами.
Дизайн Модели следовал предложению Альвареса Бланко (1998), которое содержит: предпосылки, цели, принципы, стимулы (входы) и выходы (ответы).
1. Предпосылки для применения Модели.
Применение стратегического планирования и DPO
Определение управления работой с советами директоров как функции управления на всех уровнях.
Распределение всех кадров на обучение - действие.
При оценке помещений можно столкнуться с ситуацией, когда любое из них взломано; В этом случае организация может начать применять модель до тех пор, пока она одновременно воздействует на аспекты, которые должны соблюдаться как предпосылки.
2. Цели модели.
Провести диагностику ситуации, представленной организациями по работе с таблицами.
Определите конкретные политики для организаций, которые на основе основных государственных политик позволяют непрерывно совершенствовать Рабочую систему таблиц.
Определите действия по обучению кадровых и других сотрудников, которые способствуют улучшению применения Рабочей системы с таблицами.
Проверить результаты улучшения работы с таблицами.
3. Принципы, поддерживающие Модель.
Целостность: с помощью интегративного подхода способствовать пониманию различных причин, которые могут вызвать эффект, помимо конкретных независимых функций, с точки зрения различных участников, которые влияют на результаты организации.
- Согласованность: Содействие анализу взаимосвязей между различными действиями и политиками для достижения целей. Обучение: Осуществление действий, которые изменяют поведение сотрудников и организаций, генерируя знания, навыки и отношения и их передачу в качестве вклада в Достижение целей Гибкость: возможность адаптации приложения к характеристикам и условиям каждой организации.
4. Билеты
Общая и развивающая характеристика кадров и резервов и организации.
5. Отъезды.
Особые политики работы с таблицами, учитывающие особенности организации.
Приобретение и / или развитие навыков.
Руководящий документ и процедуры его применения.
Модель управления панелями представляет собой решение для внедрения Рабочей системы с панелями в кубинских организациях, выраженную в графической форме для объявления ее основных компонентов и руководящих документов (18).
Источник: Отчет об исследовании дизайна модели управления панелями.
В графическом представлении Модели поток таблиц - как изучаемый сегмент в рамках отдела кадров - занимает центральное место, поскольку он управляет их перемещением в организации с чувством развития.
В предыдущем исследовании были определены три важных аспекта, которые объединяют эту систему потока с другими системами, а именно: компетенции, мотивация и лидерство.
Компетенции составляют основу поддержки потока кадров, поскольку они являются обязательным эталоном для отбора, обучения и оценки работы; Это общий элемент с политиками Технической системы, в рамках которого они должны быть определены.
Конкретная политика, связанная с этим процессом, взаимодействует с влиянием кадров через общую сторону, лидерство (это может быть связано с властью ссылки, самим лидерством и образцовым характером, в зависимости от глубины проводимого анализа), Существование определенных методов и стилей будет обусловливать определения того, что будет сделано с точки зрения отбора, обучения и оценки.
Третья сторона имеет мотивацию как точку контакта с политиками систем стимулирования, которые, будучи частью запроса о вознаграждении, позволяют узнать, какие потребности и предпочтения движут кадрами и влияют на их работу.
После того, как составные элементы Модели были скорректированы, необходимо было проверить их работу, поэтому была разработана процедура подачи заявки, которая была скомпилирована в Рабочее руководство, чтобы:
1. Опишите последовательность действий и методы применения предлагаемой модели управления советом директоров.
2. Содействовать внедрению и соблюдению STC, предотвращая риски для организации и человеческие ошибки и ошибки, посредством оценки внутреннего контроля и надзора.
Полезность Руководства определяется процедурой подачи заявки, направленной в первую очередь на знание уровня работы Рабочей системы с таблицами (STC), поддерживающей анализ в процессе управления персоналом, сформулированный со стратегическим планированием.
В порядке выполнения он поощряет процессы совместной и командной работы, которые генерируют приверженность кадров и персонала, задействованного на всех уровнях, посредством стратегического проектирования и определения конкретных политик для работы с кадрами., Это позволяет описывать и декларировать необходимые компетенции для кадров данной организации, а также связанное с ними поведение, которое ориентировано на один из наиболее часто используемых подходов в качестве тенденции, для описания требований к должностям для достижения целей организации и кадров, ответственных за ее выполнение.
Применение процедуры генерирует обучающие действия, основанные на потребностях, что облегчает и усиливает ответственность команды за собственное обучение и за обучение их сотрудников. В этом смысле будут приняты во внимание формальные и неформальные обучающие мероприятия.
Это облегчает применение STC в соответствии со стратегическим планированием организации, а также разработку планов обучения на его основе.
Он порождает размышления сотрудников о важности компетенций, лидерства и мотивации для достижения выполнения управленческой работы, что отражается в выполнении целей. И для этого демонстрирует необходимость создания постоянных коммуникационных пространств.
Это поощряет ориентацию мысли на процессный подход и проактивные действия, так что анализ соответствия политикам позволяет обнаруживать и исправлять наблюдаемые сбои на основе их постоянного улучшения.
Объем подготовленного Рабочего руководства является широким, поскольку процедура применима к органам центрального государственного управления, их компаниям и организациям, советам администрации и их зависимым структурам на любом уровне.
Процедура охватывает все области организации, в которые включены таблицы и резервы, и не является исключительной ответственностью менеджеров по персоналу, а требует импульса со стороны высшего руководства ко всем должностям.
Преимущества и содержание Руководства описаны ниже.
Оценка заявки и механизмы контроля позволяют узнать, выполняется ли STC должным образом, и принять соответствующие меры, чтобы гарантировать выполнение целей организации, исходя из роли кадров и их резервов.
В руководстве представлены инструкции по выполнению каждого действия и его последовательности, а также предложения по получению информации, терминов и определений, а также пример применения инструментов, разработанных для конкретных организаций, чтобы их можно было использовать, брать в качестве справочных или адаптированы к условиям и требованиям каждой организации.
Концепция процедуры представлена графически, последовательность действий, связанных, в свою очередь, со стратегическим планированием организации, записана, частью которой должна быть работа человеческих ресурсов в целом и в частности, и она должна строго отражаться. тот с картинками.
| ФАЗЫ | ШАГИ ИЛИ ДЕЙСТВИЯ. | |
| I. Средняя школа | планирование | 1. Первоначальное совещание исследовательского коллектива. |
| 2. Интеграция команды разработчиков. | ||
| 3. Обучение команды разработчиков. | ||
| II. заявка | организация | 4. Диагностика |
| а) Поток (отбор, обучение и оценка) | ||
| б) Работа (по компетенциям) | ||
| в) Влияние (через лидерство) | ||
| г) Стимуляция (для достижения мотивации) | ||
| 5. Формулировка целей и стратегии организации. | ||
| 6. Разработка конкретных политик и стратегий НТЦ. | ||
| контроль | 7. Оценка. |
Таблица 4. Общее описание Процедуры и ее этапов, связанных с функциями управления. Источник: М.А. Линарес по результатам исследования.
График 1. Подготовительный этап к применению модели управления работой с таблицами. Источник: М.А. Линарес по результатам исследования.
Шаг 1. Первичное совещание исследовательской группы.
Действия начинаются с разработки конференции для объяснения процедуры кадрам организации. Эту лекцию прочитает начальник штаба отдела кадров или другой назначенный коллега, который был подготовлен на основе этого руководства. Кроме того, проводится презентация программы обучения, которая будет предоставлена членам команды по подаче заявки.
Шаг 2. Интеграция команды разработчиков и подбор экспертов организации для обучения работе с моделью.
Директор по персоналу или человеческим ресурсам организации, отвечающий за функциональное выполнение STC, представит директору организации предложение по интеграции группы по применению процедур.
В зависимости от количества кадров, имеющихся в организации, размер команды будет составлять от 5 до 8 человек. Большее число не рекомендуется, чтобы облегчить его организацию и координацию.
Шаг 3. Обучение команды разработчиков.
Обучение гарантируется программой из четырех конференций (3 часа / конференция) и семинара (4 часа) с использованием метода обучения действиям, который описан в Примере приложения.
Этот аспект важен не только в отношении управления исследовательскими инструментами, которые будут использоваться для сбора информации, но и на протяжении всего процесса, который будет выполняться для приложения.
Должно быть задействовано наибольшее количество людей, специалистов и экспертов, и должна быть достигнута приверженность целям, владение методами работы, соблюдение запланированных сроков и т. Д.
Очень важно, чтобы группа внедрения овладела инструментами и методами, которые будут применяться, а также теми, которые полезны для достижения коммуникации и участия. На этот раз потребности каждого члена будут дифференцированы, и мы будем действовать соответственно.
Все проблемы участников должны быть подробно разъяснены, а также собраны предложения, которые исходят из знания особенностей их организации или других, которые могут обогатить работу.
График 2. Этап применения процедуры управления работой с таблицами. Источник: М.А. Линарес. По результатам исследований.
Шаг 4. Диагностика работы с картинами.
Обратите внимание, что они заявлены как предпосылки для применения модели, которая дает начало этому руководству:
Применение стратегического планирования и управления по целям на основе ценностей как концепция стратегического развития.
Определение менеджмента для работы с советами директоров как функции управления на всех уровнях.
Распределение всех кадров на обучение - действие.
Эффективность конкретных политик, разработанных на основе диагноза и стратегического прогноза организации, может быть подтверждена посредством обратной связи с диагностикой работы с таблицами.
Шаг 5. Формулирование Декларации целей и стратегии Организации.
Результаты, полученные при диагностике, должны быть согласованы с целями организации. Это достигается следующим образом:
1. Вы должны знать содержание целей и стратегий организации.
2. Цели разбиты на конкретные действия для их достижения. На этом этапе необходимо:
3. Берутся результаты диагностики и декларируются аспекты CTS, которые могут способствовать или повлиять на достижение целей.
- Необходимо провести подробный анализ всех тех аспектов, которые могут быть решены с помощью обучающих мероприятий.
Этот шаг служит элементом, который способствует тому, чтобы Стратегия подготовки и преодоления таблиц и резервов основывалась на стратегических целях и таким же образом ведет к оперативным действиям, которые гарантируют годовой план действий по обучению, поддерживающий соблюдение требований. целей на этот период.
Шаг 6. Определите конкретные политики для рабочей системы с таблицами.
После того, как будет проведена диагностика STC, будет определено содержание конкретных политик в области человеческих ресурсов для этого сегмента с описанием тех, которые соответствуют подсистемам потока, работы, участия, влияния и стимулирования. Анализ существующей политики и предложения по усовершенствованию, необходимого для достижения целей, проводится в случае необходимости изменения формулировки.
Шаг 7. Оценка политик системы работы с таблицами.
Политики должны быть четко сформулированы, без двусмысленности, чтобы они были понятны и строго соблюдались после объявления.
Их можно оценивать с помощью: приверженности, компетентности и согласованности, и для каждого случая описываются содержание и средства проверки с инструментами, разработанными для этой цели.
Центральным объектом анализа был операционный план, который, очевидно, не может обойтись без стратегического плана, поэтому анализ выгод и затрат представлен с этой точки зрения в следующей таблице:
| РЕЗУЛЬТАТЫ, ПОЛУЧЕННЫЕ НА ЧЕРТЕЖАХ АНАЛИЗА | |
| СТРАТЕГИЧЕСКИЙ | ОПЕРАТИВНЫЙ |
| 1. Развитие процессов стратегического планирования признается в основном органами центрального государственного управления и советами директоров как вклад в работу управления, который представляет собой возможность для стратегического подхода к работе с кадрами. | 1. Практическое руководство по применению и совершенствованию Системы работы с таблицами. |
| 2. Применение Процедуры облегчает составление Стратегического Планирования и руководящих документов Рабочей Системы с Таблицами, посредством подробной диагностики и определения конкретных политик для подсистем Управления Человеческими Ресурсами. | 2. Совокупность методов и приемов, которая иллюстрирует и облегчает использование инструментов HRM в качестве технической поддержки для применения и улучшения Системы работы с таблицами. |
| 3. Привлекайте все кадры и бронирования в приложении. | 3. Применение технически обоснованной диагностической процедуры, связанной со стратегическим планированием. |
| 4. Выявление недостатков в уровне подготовки отдельных кадров и кадровых чиновников по вопросам управления человеческими ресурсами. | 4. Определение политики для работы сотрудников и с кадрами, внесенных в планы конкретных потребностей в организациях, что облегчает их вклад в стратегическое планирование. |
| 5. Он представляет собой методологический справочник для будущих исследований по этой теме. | 5. Использование управленческих действий в учебных целях. |
| 6. Инвестиции на обучение по темам, связанным с УЧР. | |
| 7. Организационное обучение |
Таблица 5. Сводка результатов на стратегическом и операционном уровнях. Источник: М.А. Линарес, Отчеты об исследованиях для руководителей проектов «Изучение обработки таблиц в УЧР и его связь с результатами организаций (2001 г.) и Процедура управления и внедрения модели управления таблицами (2006).
Выводы:
Руководство по применению процедуры, которая способствует улучшению управления работой с панелями, применимо к любому типу организаций и вовлекает все группы и резервы организаций в процесс обучения и общения.
Коммуникационные пространства и учебно-практические процессы, созданные при применении Руководства, улучшают развитие личных и социальных навыков.
Люди, участвовавшие в подаче заявок, подтверждают положительный нематериальный эффект для работы: участие всех в управлении, понимание решения проблем, повышение качества, понимание внутренней природы работы и улучшение человеческих отношений.
Применение Процедуры облегчает составление Стратегического планирования и руководящих документов Рабочей системы с таблицами посредством подробной диагностики и определения конкретных политик для подсистем HRM.
Предлагаемый набор методов и приемов практического применения облегчает использование инструментов управления человеческими ресурсами в качестве технической поддержки для применения и улучшения Системы работы с таблицами.
Уровень подготовки кадров и кадровых чиновников все еще недостаточен в вопросах управления человеческими ресурсами.
Политики работы и с кадрами могут быть включены в планы конкретных потребностей во всех организациях, что облегчает их вклад в стратегическое планирование.
рекомендации
1) Включение полученного результата в процессы формирования кадров и резервов органов центрального государственного управления и советов директоров.
2) Поддерживайте процесс подачи заявки на постоянное совершенствование при применении этого результата в организациях.
3) Распространять результаты, представленные в публикациях и на мероприятиях.
Библиография
1. Агирре де Лазаро, Э. (1979). Инструмент оценки кадров. Его улучшение. Кубинский журнал администрации здравоохранения. Том 5, № 2, стр. 91-106
2. Алхама Беламарич, Р. (2003). Управление человеческими ресурсами. Развитие. Настоящее и будущее на Кубе. http: //www.gestiopolis.com
3. Альварес дель Бланко, Р. (1998) Синергетическая модель общего качества на МСП, Журнал Alta Dirección, № 197. Испания.
4. Бир, Майкл и другие (1990); Управление людскими ресурсами; Методы Гарвардской школы бизнеса, CECSA.
5. Беннис. W (2000) Конец лидерства. Обзор бизнеса Гарвардского DEUSTO. №95
6. Ну, Э. (1998). Нематериальный капитал как стратегический ключ в современной конкуренции. Бюллетень экономических исследований. Том LIII. № 164 (август). pp 205-229.
7. Куэста Сантос, А. (1997). Технология управления человеческими ресурсами. Издания ISPJAE. Город Гавана, Куба.
8. Кьявенато, Идальберто. Управление людскими ресурсами. Мексика, 1988 г.
9. Национальная стратегия подготовки и благоустройства государственных и правительственных площадей (2004 г.). Исполнительный комитет Совета министров. Куба.
10. Фиол, М. (1995) Учебно-познавательный процесс. Европейский диплом в области делового администрирования и управления.
11. Френч, Венделл Л. (1993). Управление персоналом: развитие процессов управления персоналом. Редакция Лимуса Норьега Editores. Мексика.
12. Хеннеман, HG и др. Управление персоналом / человеческими ресурсами. Homewood. Ирвин. 1989.
13. Иванцевич JR et al. Управление, качество и конкурентоспособность. Мак Гроу Хилл. Мексика. 1996.
14. Линарес Боррелл, Массачусетс (1999) Модель управления человеческими ресурсами для советов директоров корпораций UNECA. Дипломная работа. Отдел промышленной инженерии. ISPJAE. Куба.
15. Линарес Боррелл, Массачусетс (2000) Как управление человеческими ресурсами работает в таблицах? Год IV. No.2. Брошюры по менеджменту. CCED, МЕСЯЦ. Город Гавана. Куба.
16. Линарес Боррелл, М.А. (1992) Влияние некоторых организационных факторов на производственную деятельность. Предлагаемое решение. Журнал промышленной инженерии, Том XIII, №2, 1992. ISPJAE. Город Гавана, Куба.
17. Линарес Боррелл, М.А. (1998) Применение методов управления по целям. Методы контроля выполнения поставленных задач. Мониторинг и оценка. Брошюра с легкой печатью. ПРОСИТЬ.
18. Линарес Боррелл, М.А. Модель GRH для кадров Корпорации UNECA. Дипломная работа. ISPJAE. 1998.
19. Маларет Дж. (2004) Искусство и наука направлять людей со стратегическим энтузиазмом. Ред. Колекс. Мадрид.
20. Марр Р. и Гарсия Эчеверрия С. (1997). Департамент корпоративных кадров. Издания Диас де Сантос, САМадрид. Испания.
21. Менгузато М., Ренау (1995) Дж. Стратегическое направление компании. Инновационный подход к управлению. SPI (427 стр.). Под ред. Ариэля Экономика. Мадрид.
22. Ногейра Ривера, Д. и др. Ал. (2004). Основы управления бизнесом. Ред. Люди и Образование. Город Гавана.
23. Перес Бетанкур, А. и Диас Льорка, К. (2000). Что должен знать каждый кубинский бизнесмен. Под ред. Социальных наук. Гавана, Куба (266p).
