Настоящая работа направлена на проведение анализа бизнес-среды с использованием модели конкурентоспособности, предложенной Майклом Портером, показывающую, как силы, составляющие ее, оказывают прямое влияние на внутреннее функционирование компаний, часто обусловливая их стратегии и влияя, таким образом, на в ваших результатах. В качестве основного вывода крайне необходимо понимать функционирование окружающей среды, а также степень, в которой ее силы связаны с организациями и влияют на их способы работы.
Введение
Компания - это организм, который осуществляет хозяйственную деятельность для получения выгоды. Эти виды деятельности связаны с различными технологическими специальностями и развиваются в физических и социальных областях, которые могли быть предметом предварительной договоренности. Компании не изолированы друг от друга, напротив, они представляют собой открытую систему, которая находится в постоянном взаимодействии со своим окружением. Глобализация экономики и появление новых технологий изменили конкурентную среду, в которой они осуществляют свою деятельность.
Внутренняя динамика компании, а также скорость и способ изменения окружающей среды должны рассматриваться как единое целое во время проведения анализа, на основе которого будут возникать стратегии, которым необходимо следовать, чтобы быть конкурентоспособными на растущем рынке. в конвульсиях и со сложными требованиями удовлетворения постоянно растущих ожиданий клиентов и сведения к минимуму все большего и большего количества расходуемых ресурсов для максимизации прибыли. Для этого важно иметь в виду, что внутренние результаты компании в значительной степени зависят от характеристик среды, в которой она работает, и от ее способности ассимилировать эту среду и эффективно управлять ею.
Достаточно одного взгляда на текущую бизнес-среду, чтобы понять, что она не регулируется исключительно количественными переменными, которыми можно легко манипулировать с помощью экономических и математических моделей, с помощью которых можно делать прогноз ситуации и решения. Напротив, движущие силы динамики окружающей среды состоят из качественных аспектов (отношения экономических интересов и власти, отношения влияния, структурная дифференциация компаний и т. Д.), Которые усложняют их операционные схемы., Согласно Портеру (1982), « сущность разработки конкурентной стратегии состоит в том, чтобы связать компанию с окружающей средой ».
Цель данной статьи - провести анализ среды, в которой находятся компании, с помощью модели расширенной конкурентоспособности Портера, показывая, как составляющие ее силы влияют на ожидаемые ими результаты и во многих случаях определяют их.
развитие
Пять сил Портера составляют целостную модель, которая позволяет анализировать любую отрасль с точки зрения прибыльности. Также называется « моделью расширенной конкурентоспособности Портера », поскольку она лучше объясняет, о чем эта модель и для чего она предназначена, она представляет собой инструмент управления, который позволяет проводить внешний анализ компании посредством анализа отрасли или сектора. тот, что принадлежит.
Предложенная Майклом Портером в 1979 году, эта модель описывает простую и практичную схему, позволяющую сформулировать анализ каждого промышленного сектора.
Исходя из этого, компания может определить свое текущее положение и выбрать стратегии, которым следует следовать. Согласно этому подходу, было бы идеально конкурировать на привлекательном рынке с высокими входными барьерами, слабыми поставщиками, разрозненными потребителями, небольшим количеством конкурентов и отсутствием важных заменителей.
Модель Портера утверждает, что существует пять сил, которые в основном составляют структуру отрасли. Эти пять факторов определяют цены, затраты и инвестиционные требования, которые являются основными факторами, объясняющими ожидание долгосрочной прибыльности и, следовательно, привлекательность отрасли. Из его анализа делается вывод, что соперничество между конкурентами определяется четырьмя элементами или силами, которые в совокупности создают его как пятую силу. Сказанное выше показано на Рисунке 1.
Чтобы провести анализ модели пяти сил Портера, сначала необходимо принять во внимание, что «бизнес-среда имеет два измерения: макросреда, которая включает силы, которые на макроуровне имеют и / или могут иметь поведенческие последствия. отрасли и компании в частности (экономические, политические, культурные, социальные, правовые, экологические, демографические и технологические факторы); и сектор (совокупность компаний, производящих одни и те же типы товаров или услуг), анализ которого связан со структурным поведением, изучением сил, определяющих конкурентоспособность в секторе »(Baena et al., 2003).
Анализ сектора охватывает окружающую среду ближе к компании, что позволяет получить решающие критерии для разработки конкурентных стратегий, которые предлагают размещение одного и того же.
Также необходимо знать основные элементы рынка, которые служат основой для пяти сил, вмешивающихся в промышленный сектор:
- Прямые конкуренты: те компании, которые предлагают одинаковый товар или продукт. Пример: Mercedes Benz и BMW. Клиенты: Группа, состоящая из покупателей товаров и услуг. Поставщики: группа компаний, которые снабжают производственные предприятия отрасли всем необходимым для производства или предложения своих услуг. Замещающие продукты: те, которые могут появиться и удовлетворить те же потребности, которые удовлетворяют продукты, существующие в настоящее время на рынке. Примеры: хлеб и печенье; майонез и масло. Потенциальные конкуренты: компании, способные конкурировать с компаниями из определенного сектора.
_______________
В следующем видео сам профессор Майкл Портер объясняет концептуальные основы пяти сил, формирующих стратегию организации.
После того, как известны рыночные элементы, которые служат основой для пяти сил, можно перейти к конкретному анализу каждой из них:
1. Угроза появления новых конкурентов
Считается, что в секторе, в котором известно, что доходность инвестированного капитала выше, чем его стоимость, появление компаний, заинтересованных в участии в нем, будет очень большим и быстрым, пока они не воспользуются возможностями, предлагаемыми этим рынком. Очевидно, что компании, которые выходят на рынок, увеличивают производственные мощности в секторе.
В случае если в секторе прибыль выше средней, это привлечет большее количество инвесторов, увеличивая конкуренцию и, как следствие, снижая прибыльность сектора.
Когда новая компания пытается войти в отрасль, у нее могут быть входные барьеры, такие как отсутствие опыта, лояльность клиентов, требуемый большой капитал, отсутствие каналов сбыта, отсутствие доступа к ресурсам, насыщение рынка и т. Д. Но они также могут легко войти, если у них есть продукты более высокого качества, чем существующие, или более низкие цены. Это приводит к одной из концепций стратегии, концепции барьеров для входа и ее связи с прибыльностью отрасли.
В настоящее время можно говорить о том, является ли сектор спорным, что зависит от наличия входных и выходных барьеров. По этой причине сектор является конкурентоспособным, когда эти барьеры не существуют, а цены зависят от уровня конкуренции в секторе (закон спроса и предложения), не влияя на количество компаний, существующих в секторе. Существование входных барьеров влечет за собой так называемые невозвратные затраты, то есть те, с которыми компания должна столкнуться, чтобы войти в сектор и инвестировать в определенные активы, и которые она не сможет восстановить, когда решит выйти из сектора.
По этой причине говорят, что при отсутствии невозвратных затрат компании «используют» сектор в том смысле, что они заинтересованы не в его выживании и росте, а в выгодах, которые он может принести в данный момент времени, поскольку, как только они будут достигнуты, они уйдут из сектора.
Под барьерами для входа понимается «любой механизм, с помощью которого ожидаемая прибыльность нового участника-конкурента в секторе ниже, чем у конкурентов, уже присутствующих в нем» (Dalmau and Oltra, 1997).
Вот некоторые из входных барьеров, позволяющих избежать уязвимости секторов, определяющих эту силу:
Необходимые инвестиции или требования к капиталу:
Это высокие минимальные потребности для инвестирования капитала в инфраструктуру производства, исследований и разработок, инвентаризации, рекламы или маркетинга.
В некоторых секторах инвестиции, необходимые только для того, чтобы стать их частью, настолько огромны, что компании не могут себе этого позволить, независимо от их размера. Так обстоит дело, например, с сектором пассажирских самолетов, где компании Boeing и AIRBUS настолько доминируют на рынке, что едва ли могут с ними конкурировать. В других секторах нет таких высоких начальных затрат.
Экономика масштаба:
Это происходит, когда удельная стоимость данного вида деятельности снижается за счет увеличения объема производства в течение определенного и определенного периода времени; поэтому мелкое производство неэффективно для компании, поэтому необходимо производить в крупных масштабах. Следовательно, компания, которая хочет быть частью этого сектора, должна будет решить, выходить ли на рынок с мелким производством, что подразумевает очень важные удельные затраты, или начинать с большой производственной мощностью, зная, что это рискует, что эта мощность используется недостаточно, в то время как объем производства недостаточен, с соответствующими затратами.
Кривая опыта:
Он охватывает ноу-хау, накопленные компанией в процессе развития деятельности в течение длительного периода времени. Он относится к совокупности видов деятельности компании, охватывающей все аспекты организации: менеджмент, технологии производства, процессы и т. Д.
Абсолютное ценовое преимущество:
Тот факт, что он первым пришел в сектор, вместе с другими факторами, такими как поставка сырья или экономия на обучении, приводит к тому, что компания, уже работающая в этом секторе, имеет преимущества по затратам, что является серьезным препятствием. для тех компаний, которые хотят быть частью этого сектора.
Дифференциация продукта:
Степень, в которой потребители отличают один продукт от другого; Это могут быть атрибуты дизайна, презентации, обслуживания клиентов и т. Д. Компании, которая является новичком в этом секторе, очень трудно конкурировать с другими, уже работающими в этом секторе; и именно у этих устоявшихся компаний уже есть узнаваемый бренд и лояльная клиентура, что вынуждает новые компании вкладывать значительные средства в рекламу, расходы, которые они бы сэкономили, если бы вступили в сектор раньше своих конкурентов., Еще один путь, который эти новые компании могут избрать, чтобы не тратить так много на рекламу, - это конкурировать по ценам с устоявшимися компаниями или действовать на нишевых рынках, которые они не рассматривают.
Доступ к каналам сбыта:
Это принятие на рынок продуктанового конкурента по существующим каналам, с ограничениями, снижающими способность новой компании конкурировать на рынке. Этот барьер очень важен, так как у конечного потребителя не будет возможности приобрести товар, если он не увидит его в точке продажи. Новой компании в секторе непросто занять место в каналах сбыта, которое уже занято известными компаниями. Кроме того, новые компании не имеют таких доверительных отношений с конечным продавцом, чтобы занимать привилегированное положение в месте продажи. Примером этого является то, что происходит в супермаркетах, где пространство ограничено тем, что предлагается полками, и которые уже заняты компаниями, уже существующими в этом секторе. Если доступ к каналам закрыт, успех компании невозможен.
Идентификация бренда:
Барьер, связанный с имиджем, доверием, серьезностью и надежностью компании на рынке, как следствие образа действий и характеристик ее продукта, который может побудить покупателя идентифицировать продукт с брендом. Примером этого является отождествление многих потребителей колы только с кока-колой.
Государственные барьеры:
Они налагаются правительствами и вышестоящими органами и связаны с получением лицензий, выданных государственными органами, патентов, авторских прав, требований, связанных с окружающей средой, безопасностью и т. Д. Примеры тому - такси и телевизоры (лицензии), исследовательские работы (патенты). Это также могут быть субсидии определенным группам, создание государственных монополий; Например, в Европе правительства разных стран субсидируют и поощряют компании, которые отваживаются на производство энергии из возобновляемых источников. Эти барьеры, которые возрастают, особенно в отношении качества и окружающей среды, представляют собой значительные затраты для входа на рынок новых компаний.
Возмездие:
Что касается репрессалий, которые могут предпринять существующие компании в этом секторе в зависимости от того, как они интерпретируют приход новой компании. Это возмездие может состоять в агрессивных рекламных кампаниях или резком падении цен, которое может привести к удушению новой компании, размер прибыли которой ниже, поскольку она только начинает свою деятельность. Эта последняя мера приведет к разорению новой компании. В зависимости от реакции устоявшихся компаний на рынок будет приходить больше или меньше новых компаний.
Угроза выхода на рынок новых конкурентов зависит в основном от входных барьеров и реакции компаний, которые уже созданы в секторе, на новичков. С другой стороны, эффективность этих барьеров для сдерживания прихода компаний зависит от имеющихся у них ресурсов.
2. Угроза возможных продуктов-заменителей
Продукты-заменители - это те, которые выполняют те же функции, что и исследуемый продукт. Они также являются силой, определяющей привлекательность отрасли, поскольку могут заменить предлагаемые продукты и услуги или представлять альтернативу для удовлетворения спроса. Они представляют серьезную угрозу для отрасли, если удовлетворяют те же потребности по более низкой цене, с превосходными характеристиками и качеством.
Компании одного промышленного сектора могут находиться в прямой конкуренции с компаниями другого сектора, если эти продукты могут заменять другой товар.
Компания должна хорошо знать те продукты, которые могут заменить производимые ею. Например, если указанная компания продает безалкогольные напитки, она знает об угрозе со стороны продавцов минеральной воды, производителей натуральных соков, коктейлей и т. Д.; но не только это, их конкурентами также будут соки, которые семьи могут приготовить дома. В этом смысле они будут почти конкурировать с фермерами, производящими апельсины, и с производителями соковыжималок.
Влияние угрозы заменителей на прибыльность отрасли зависит от таких факторов, как (Baena et al., 2003):
Доступность замены:
Это относится к наличию продуктов-заменителей и простоте доступа.
Относительная цена товара-заменителя и предлагаемого:
Это относится к соотношению между ценой продукта-заменителя и анализируемым продуктом. Товар-заменитель по конкурентоспособной цене устанавливает предел цен, который может предлагаться в отрасли.
Производительность и качество по сравнению предлагаемого продукта и его заменителя:
Покупатели предпочтут замененный продукт, если его качество и производительность будут выше, чем у использованного продукта.
Стоимость обмена для покупателя:
Если издержки обмена низкие, у покупателей не возникнет проблем с использованием товара-заменителя, а если они высоки, они с меньшей вероятностью сделают это.
Короче говоря, появление продуктов-заменителей, в зависимости от их качества, доступности, стоимости и производительности, устанавливает предел цены, который может взиматься до того, как потребители выберут продукт-заменитель.
3. Сила поставщиков на переговорах
Эта сила относится к переговорным возможностям, которыми обладают поставщики, которые частично определяют позиционирование компании на рынке в соответствии со своими переговорными способностями с теми, кто поставляет им ресурсы для производства их товаров. Например, чем меньше поставщиков, тем выше их переговорная сила, поскольку ресурсов не так много, они могут легко повысить свои цены.
В дополнение к количеству существующих поставщиков ваша позиция на переговорах может также зависеть от объема закупок, количества существующего заменяющего сырья, стоимости замены сырья и т. Д.
Ярким примером вышеупомянутого является ОПЕК (Navarro, 2009). Имея большой контроль над значительной частью добычи нефти, они имеют большие возможности для ведения переговоров со своими клиентами.
Возможность вести переговоры позволяет поставщикам получать более выгодные цены, а также более выгодные сроки поставки, компенсацию и способы оплаты. В компании способность поставщиков вести переговоры может снизить ее конкурентоспособность, поэтому это еще один фактор, который следует учитывать.
Сила поставщиков на переговорах будет зависеть от рыночных условий, остальных поставщиков и важности поставляемого ими продукта; и наиболее значимые переменные этой силы следующие:
Концентрация поставщиков:
Необходимо определить, осуществляется ли большая часть ресурсов или ресурсов для компаний сектора несколькими или многими компаниями.
Важность объема для поставщиков:
Важность объема закупок, которые компании данного сектора производят у поставщиков, то есть продаж в секторе, по отношению к общему объему продаж поставщиков.
Дифференциация входов:
Являются ли продукты, предлагаемые поставщиками, дифференцированными или нет.
Стоимость обмена:
Это относится к расходам, которые несет покупатель при смене поставщика. Наличие высоких затрат на переключение может дать поставщикам относительную власть.
Наличие заменяющих входов:
Это наличие, наличие и доступ к замещающим ресурсам, которые в силу своих характеристик могут заменить традиционные.
Входное воздействие:
Речь идет об определении того, поддерживают ли предлагаемые ресурсы, повышают или улучшают качество товара.
Как можно понять из приведенных выше переменных, поставщик окажется в выгодном положении, если предлагаемый им продукт находится в дефиците и покупатели должны приобретать его для своих процессов. С другой стороны, если продукт, который вы предлагаете, является стандартным и его можно легко найти на рынке, то есть существует большое количество поставщиков, ваше влияние будет уменьшено. В этом случае покупатель сможет выбрать лучшее предложение.
4. Сила клиентов на переговорах
Конкуренция в промышленном секторе частично определяется тем, насколько покупатели торгуются с компаниями, производящими товары или услуги.
На товарных рынках есть два фактора, которые влияют на определение силы позиций компании на переговорах с клиентами: чувствительность к цене и рыночная сила. Основными переменными, определяющими эти факторы, являются:
Концентрация клиентов:
Определите количество клиентов, которых требует большая часть продаж в этом секторе. Если количество существующих клиентов невелико, это влияет на переговорный рычаг, поскольку они могут требовать большего.
Объем закупки:
Чем выше экономическая ценность покупок, сделанных покупателем, последний сможет добиться лучших условий для своих поставщиков.
Дифференциация:
Чем выше рыночная сила клиентов, тем менее дифференцированы продукты или услуги. К дифференцированным продуктам относятся те, которые клиент определяет по дизайну, бренду и качеству, превосходя другие.
Информация о провайдере:
Если у клиента есть точная информация о товарах, качестве и ценах, которая позволяет ему сравнивать их с конкурентами, у него могут быть более важные аргументы в переговорах с поставщиком.
Идентификация бренда:
Это ассоциация покупателя с существующими брендами на рынке, которая может побудить его идентифицировать продукт с брендом, например, Coca Cola.
Замещающие продукты:
Наличие продуктов-заменителей позволяет покупателю оказывать большее давление на цены.
Есть люди, которые считали, что адекватная стратегия деловой компании будет включать в качестве ключевого компонента попытку нейтрализовать переговорную силу поставщиков и покупателей. Сегодня эта идея изменилась, и появилась идея о том, что между поставщиком и покупателем должны быть взаимовыгодные отношения. Очень важно, чтобы между поставщиками и покупателями существовал баланс и хорошие отношения, эти отношения должны быть отношениями сотрудничества, а не конфронтации.
5. Соперничество между существующими конкурентами.
Соперничество между конкурентами находится в центре сил и является наиболее определяющим элементом модели Портера. Это сила, с которой компании обычно предпринимают действия для укрепления своего положения на рынке и, таким образом, защиты своей конкурентной позиции за счет своих конкурентов в этом секторе.
Текущая рыночная ситуация в любом из секторов характеризуется конкуренцией между компаниями и ее влиянием на получение прибыли. Если компании конкурируют по ценам, они не только генерируют меньше прибыли, но и страдает сектор, так что он не привлекает приход новых компаний. В секторах, где нет ценовой конкуренции, есть конкуренция в рекламе, инновациях, качестве продукции / услуг. Конкуренция между конкурентами определяет прибыльность сектора: чем менее конкурентоспособен сектор, тем он обычно будет прибыльнее, и наоборот.
Чтобы определить интенсивность конкуренции, необходимо учитывать влияние следующих факторов:
Концентрация:
Это вопрос определения, если на рынке доминируют несколько компаний, или, наоборот, существует феномен атомизации; а также их размер. Предполагается, что существует связь между количеством существующих компаний и ценой на их продукцию. На рынках доминирующей компании (например, Microsoft на рынке операционных систем для ПК) доминирующая компания может свободно устанавливать цены. В случае олигополий (рынок, возглавляемый небольшой группой компаний) ценовая конкуренция ограничивается соглашениями о «параллельных ценах» между этими компаниями. На рынках, где явно доминируют две компании, таких как Coca Cola и Pepsi, конкуренция основана не на ценах, поскольку они похожи, а на рекламных и рекламных кампаниях.
Разнообразие конкурентов:
Различия в происхождении, целях, затратах и стратегиях компаний. Несколько десятилетий назад компании, которые конкурировали на рынке, имели очень похожие характеристики с точки зрения их организационной структуры, затрат и даже целей; Это вызвало меньшее соперничество в проведении подобной операции. С глобализацией и открытием границ значительно выросла конкуренция, а также условия, в которых она конкурирует, поскольку компании изменились и склонны к переезду. Те, которые еще не были перемещены, имеют разное происхождение, структуру, затраты и цели, но только один рынок для действий.
Условия стоимости:
Если постоянные затраты высоки по сравнению со стоимостью продуктов или услуг, компании будут вынуждены поддерживать высокие показатели бизнеса.
Избыточные мощности заставляют цены падать. Насколько далеко компания сможет зайти в снижении цен, будет зависеть от структуры ее затрат. Как правило, компания всегда должна покрывать свои постоянные и переменные затраты.
Дифференциация продукта:
Это характеристики продукта, которые делают его отличным от других, вплоть до того, что он воспринимается как уникальный на рынке из-за его использования или применения. Это может быть связано с особенностями дизайна, презентации, обслуживания клиентов и т. Д. Тенденция потребителей заменять один продукт другим будет тем сильнее, чем больше похожи продукты, предлагаемые компаниями, что вынуждает их снижать цены, чтобы увеличить продажи.
Стоимость обмена:
Когда затраты на переход с одного продукта на другой невелики, поощряется внутренняя борьба внутри сектора.
Бизнес-группы:
Конкуренция усиливается, когда влиятельные бизнес-группы покупают небольшие компании в этом секторе, чтобы перезапустить их и выйти на этот рынок.
Демо-эффекты:
Необходимо добиться успеха на самых важных рынках, чтобы иметь возможность легче выходить на другие.
Выездные барьеры:
Конкуренция будет высокой, если затраты на уход из компании будут выше, чем затраты на то, чтобы оставаться на рынке и конкурировать, или если существуют факторы, ограничивающие уход компаний из отрасли, такие как:
Долговечные и специализированные ресурсы: наличие специализированных активов, что подразумевает низкую ликвидационную стоимость или высокие затраты на преобразование, если кто-то хочет изменить деятельность.
Эмоциональные барьеры: сопротивление закрытию или уходу из бизнеса, вызванное эмоциональными обязательствами предпринимателя.
Государственные или договорные ограничения: ограничения, налагаемые государством на ликвидацию бизнеса, или договорную защиту сотрудников в случае увольнения.
Тот факт, что барьеры для выхода очень высоки, в значительной степени способствует снижению привлекательности отрасли на зрелых и падающих рынках.
Из анализа этой силы можно сделать вывод, что степень соперничества между конкурентами будет увеличиваться по мере увеличения их числа, их размера и мощности, снижения спроса на продукцию, падения цен и т. Д.
В некоторых статьях предлагается дополнить модель шестой силой - правительством, утверждая, что компании также должны принимать во внимание действия и потенциальные действия правительств не только из-за их регуляторных возможностей, но и потому, что это может стать конкуренцией. Например, в капиталистических странах частные университеты сталкиваются с проблемой, заключающейся в том, что государство также предоставляет высшее образование.
В этом отношении автор данной работы не согласен с предложением правительства в качестве шестой силы; учитывая, что правительство является частью одной из пяти сил в зависимости от роли, которую оно играет, будь то барьер для входа или выхода (государственные барьеры), поставщик, покупатель, прямая или косвенная конкуренция.
Выводы
Внутреннее функционирование компании во многом определяется окружающей средой, которая напрямую влияет на ее стратегии и, следовательно, на результаты. Именно по этой причине крайне необходимо понимать функционирование этой среды, а также степень, в которой ее силы связаны с компанией и влияют на ее способ работы.
Применение модели пяти сил Портера к отраслевому сектору, в котором он работает, позволяет сравнивать стратегии и конкурентные преимущества со стратегиями и конкурентными преимуществами других конкурирующих компаний путем анализа соперничества между конкурентами; таким образом позволяя узнать, нужно ли улучшить или изменить существующие стратегии.
Анализ угрозы появления новых конкурентов позволяет установить входные барьеры, препятствующие появлению этих конкурентов, такие как поиск экономии за счет масштаба или получение технологий и специализированных знаний; или, в любом случае, он позволяет разрабатывать стратегии, противостоящие стратегиям указанных конкурентов.
Анализируя угрозу появления продуктов-заменителей, можно разработать стратегии для предотвращения проникновения компаний, продающих эти продукты, или реализовать стратегии, позволяющие им конкурировать с ними.
Анализ переговорной силы поставщиков позволяет разрабатывать стратегии, направленные на достижение лучших соглашений с поставщиками и позволяющие им приобретать их или иметь больший контроль над ними.
Наконец, анализ рыночной силы клиентов позволяет разрабатывать стратегии, направленные на привлечение большего их числа и получение от них большей лояльности или лояльности, например, увеличение рекламы или предложение более качественных услуг или гарантий.
По вышеуказанным причинам компании должны полностью использовать «пять сил» для увеличения своих конкурентных преимуществ.
Библиография
- BAENA, E.; ХАИРО Санчес, Дж.; МОНТОЯ СУАРЕС, О. Деловая среда и теория пяти конкурентных сил. Журнал Scientia Et Technica, № 23 / декабрь. Технологический университет Перейры, Перейра (Колумбия). 2003 ДАЛМАУ, Дж.; VICENTE, О. Стратегический анализ промышленных секторов. Политехнический университет Валенсии, Валенсия (Испания). 1997 МОНОГРАФИЯ. Пять сил портера: угроза появления новых конкурентов, 2000 г. Доступно по адресу: http://www.aulafacil.com/cursos/l20766/empresa/estrategia/estrategia-empresarial-basico/las-cinco-fuerzas-de-porter -угроза появления новых конкурентов МОНОГРАФИЯ. Пять сил Портера: соперничество между признанными конкурентами, 2000 г. Доступно по адресу: http: //www.aulafacil.com / course / l20767 / company / strategy / basic-business-strategy / the-five-force-of-porter-конкуренция-между-устоявшимися-конкурентами МОНОГРАФИЯ. Модель пяти сил Портера, 2009 г. Доступно по адресу: http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/NAVARRO, Дж. Что такое силы Портера ?, 2009 г. Доступно по адресу: http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-son-las-fuerzas-de-porterNOGUEIRA, D; НОГЕЙРА, С.; МЕДИНА, А. Основы управления бизнесом и контроля. От редакции Pueblo y Educación. Город Ла-Хабан (Куба). 2004. ПОРТЕР, М. Конкурентная стратегия: методы анализа промышленных секторов и конкуренции. Издание I. Compañía Редакционное SA de CV (Мексика). 1982.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/NAVARRO, J. Каковы силы Портера?, 2009 г. Доступно по адресу: http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-son-las-fuerzas-de-porterNOGUEIRA, D; НОГЕЙРА, С.; МЕДИНА, А. Основы управления бизнесом и контроля. От редакции Pueblo y Educación. Город Ла-Хабан (Куба). 2004. ПОРТЕР, М. Конкурентная стратегия: методы анализа промышленных секторов и конкуренции. Издание I. Compañía Редакционное SA de CV (Мексика). 1982.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/NAVARRO, J. Каковы силы Портера?, 2009 г. Доступно по адресу: http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-son-las-fuerzas-de-porterNOGUEIRA, D; НОГЕЙРА, С.; МЕДИНА, А. Основы управления бизнесом и контроля. От редакции Pueblo y Educación. Город Ла-Хабан (Куба). 2004. ПОРТЕР, М. Конкурентная стратегия: методы анализа промышленных секторов и конкуренции. Издание I. Compañía Редакционное SA de CV (Мексика). 1982.Город Ла-Хабан (Куба). 2004. ПОРТЕР, М. Конкурентная стратегия: методы анализа промышленных секторов и конкуренции. Издание I. Compañía Редакционное SA de CV (Мексика). 1982.Город Ла-Хабан (Куба). 2004. ПОРТЕР, М. Конкурентная стратегия: методы анализа промышленных секторов и конкуренции. Издание I. Compañía Редакционное SA de CV (Мексика). 1982.
