«Никакая страсть не устраняет способность действовать и рассуждать так же эффективно, как страх» Эдмунд Берк.
Когда управление работой и людьми руководят в соответствии с парадигмой традиционной компании (командно-контрольный), ценятся дисциплина, послушание и подчинение. Эти типы трудовых связей обычно поддерживаются коллективным состоянием страха и взаимного недоверия.
Напротив, чтобы мобилизовать знания и коллективную инициативу, чтобы воспользоваться талантом, творчеством и способностью к инновациям, которые может внести каждый человек, необходимо, чтобы люди были проникнуты видением и целями компании и были привержены им., мотивированные задачами, которые необходимо выполнить, и которые берут на себя ответственность за результаты. Все это возможно только в организационной культуре, основанной на эмоциональном доверии.
Мы разработаем некоторые из наиболее важных аспектов этих настроений (страх и доверие), сосредоточив анализ на том, как они проявляются в организационных условиях и на том, как они влияют на поведение своих членов.
Страх
Пилар Джерико, специалист, посвятившая себя изучению эмоциональности страха в сфере бизнеса, утверждает: « Никто не признает его открыто, но страх использовался в компаниях как метод управления на протяжении веков (и он продолжает использоваться) »,
Обычно мы связываем понятие страха с эмоциональной реакцией на опасную ситуацию. Однако, когда мы анализируем его как организационную эмоциональность, мы говорим о страхе как о состоянии ума, которое сохраняется во времени. Он действует как скрытый фактор в поведении людей, окрашивает отношения и остается отличительным компонентом организационной культуры.
Страх может проявляться по-разному и с разной степенью интенсивности. Он может варьироваться от ужасного дискомфорта до паники. Когда мы говорим об «управлении страхом», мы имеем в виду низкую интенсивность, но длительный страх.
Это совсем другое, если это эмоция страха, возникающая как реакция на конкретное событие в определенных обстоятельствах, чем когда настроение страха устанавливается как форма взаимодействия и сосуществования в организациях. Обе эмоции различаются по способам их выражения, по последствиям, которые они вызывают в поведении, и по влиянию, которое они могут оказать на здоровье и качество жизни людей. Настроение страха на рабочем месте - один из самых частых провоцирующих факторов стресса.
Когда страх возникает как следствие определенного события, такого как беседа с начальником или проблема с клиентом, по прошествии этого момента нормальная ситуация восстанавливается и работает в спокойной и расслабленной атмосфере. Столкнувшись с такими событиями, срабатывает вся наша система телесного оповещения. Эмоция страха связана с «положительным стрессом» или эустрессом, который сохраняется, пока длится ситуация, а затем исчезает.
Совершенно иначе обстоит дело с тем, что состояние страха проявляется у нас постоянно и является частью рабочего климата, которым дышит организация. В той мере, в какой мы воспринимаем нашу рабочую среду как место постоянного риска, мы входим в состояние постоянного стресса. Когда вы переходите от кратковременной «реакции тревоги» к постоянной «бдительности», гормональная система в дополнение к высвобождению адреналина начинает выделять кортикостероиды, которые вызывают хронический стресс или дистресс, что влияет на иммунную систему и оставляет желать лучшего. подвергается воздействию тела, чтобы заразиться различными заболеваниями.
Это состояние страха и постоянного стресса разрушает нашу мотивацию, подрывает нашу способность к действию, потребляет нашу энергию и делает невозможным раскрытие нашего потенциала. Это не только имеет последствия на уровне низкой производительности и индивидуальной эффективности, но также влияет на производительность организации и конкурентоспособность бизнеса. От людей, которые работают в состоянии страха и недоверия, можно ожидать послушания, уступчивости и дисциплины, но никогда нельзя ожидать инициативы, творчества, вовлеченности в задачу или приверженности организации.
Управление страхом - один из факторов, замедляющих развитие таланта и использование коллективных знаний. Компании часто путают подчинение с лояльностью и не осознают, чего стоит авторитарный стиль вождения. Пфеффер и Саттон, два исследователя из Стэнфордского университета, которые изучали проблему управления знаниями, заявляют, что: «В каждой из организаций, которые не смогли воплотить знания в жизнь, мы заметили, что преобладала атмосфера страха и страха. недоверия ».
Одна из центральных характеристик эмоциональности страха заключается в том, что он имеет временное измерение, связывающее настоящее с будущим. Как мы указывали ранее, все эмоции находятся в определенных временных координатах. Например, эмоциональные состояния гнева или негодования связаны с тем, что произошло. Как ненависть, благодарность или благодарность связывают настоящее с прошлым. Мы злимся не из-за того, что должно произойти, а из-за того, что произошло.
Напротив, есть состояния ума, которые связаны с событиями, которые, по нашему мнению, могут произойти, и которые возникают из наших ожиданий относительно будущих событий. Напуганное настроение - одна из них. Это эмоциональность, которая возникает, когда мы думаем, что какое-то событие или обстоятельство - реальное или воображаемое - может причинить нам вред или даже нарушить качество нашей жизни.
Мы боимся не того, что произошло, а того, что, по нашему мнению, может случиться. Однако то, что мы предполагаем, вероятно, основано на прошлом опыте. Если мы вернемся к различию, которое мы проводим между эмоцией страха, возникающей как реакция на конкретное событие и рассеивающейся после его завершения, и, с другой стороны, настроением страха, которое устанавливается, сохраняется с течением времени и действует как фон о наших действиях, мы могли бы сказать, что для того, чтобы это настроение было локализовано на уровне организации, безусловно, в прошлом должно было быть несколько ситуаций, которые подтверждают суждение о том, что они могут повториться.
Когда устанавливается эмоциональность страха, мы входим в состояние постоянной бдительности перед лицом предполагаемой «опасности». Эта «опасность» может состоять из возможности потерять работу, плохого обращения со стороны начальника, отказа от повышения по службе, перевода с места работы или гораздо более сложных ситуаций. Компании, использующие эти методы контроля, развертывают набор механизмов, основанных на хорошо известной парадигме «кнута и пряника».
Независимо от того, насколько реальной или фиктивной может быть воспринимаемая «опасность», важно то, что как только страх становится постоянным настроением, он определяет наши ожидания относительно будущего и нашу способность действовать в настоящем. Пфеффер и Саттон в ходе своего исследования пришли к выводу, что: « Имеющиеся доказательства весьма убедительны: ведение бизнеса, основанного на страхе и недоверии, не только бесчеловечно, но и вредно ».
Доверие
Этим же качеством связи настоящего с будущим обладает эмоциональность доверия. Когда мы уверены в себе, мы чувствуем, что беспокоиться не о чем. Мы действуем из чувства безопасности и с оптимизмом смотрим в будущее. Настроение доверия возникает из-за того, что будущее кажется нам предсказуемым и обнадеживающим.
Когда мы говорим, что доверяем человеку, мы говорим о том, что у нас есть высокий уровень уверенности в отношении его будущего поведения. Мы уверены, что вы, скорее всего, будете делать одни вещи, а другие не делать. Доверие всегда предполагает суждение о будущем и поэтому так сильно определяет наше поведение.
Мы можем представить любую ситуацию на личном или рабочем уровне, и мы можем подтвердить различное поведение, которое мы принимаем, проявляя доверие или недоверие. Если у нас есть доверие к другу, нашему партнеру, поставщику или клиенту, мы будем предполагать, что они будут действовать в рамках того, что было согласовано, что они сдержат свое слово и выполнят свои обязательства, и это дает нам безопасность и спокойно.
Напротив, если в любом из этих случаев мы испытываем недоверие, если мы опасаемся, что они не будут действовать в соответствии с заранее установленным, если мы думаем, что существует вероятность того, что они не искренни в том, что они говорят нам, или что у них нет намерения или способность соблюдать установленные договоренности, наше поведение будет заметно отличаться. Мы бы приняли меры предосторожности, мы бы не взяли на себя обязательства, мы бы дистанцировались от нашего друга или мы бы поменяли провайдера. Взаимное доверие - это эмоциональность, необходимая для координации действий между людьми.
Хотя может случиться так, что кто-то, кого мы только что встретили, внушает нам доверие, обычно это чувство возникает в результате процесса совместного построения, который происходит между людьми, поскольку он подразумевает суждение о поведении другого и о том, как это поведение может повлиять на или повлиять на наш горизонт возможностей. Но точно так же, как для обретения уверенности нам нужно время и совместный опыт, в котором мы можем наблюдать и оценивать поведение человека, как ни парадоксально, потеря уверенности происходит очень быстро. Действие, которое подрывает полученное доверие, обычно является для нас причиной изменить свое отношение и нашу эмоциональность. Есть поговорка, которая объясняет это явление и гласит: «уверенность растет с медлительностью пальмы и падает со скоростью кокоса ».
Эмоциональность доверия основана на трех столпах, которые строятся на основе наших суждений о достоверности, предсказуемости и ответственности людей.
Суждение о достоверности, в свою очередь, основывается на двух типах поведения, выработанных людьми, которых мы считаем заслуживающими доверия: искренностью и соответствием.
- Искренность: мы считаем кого-то искренним, когда предполагаем, что существует взаимосвязь между тем, что они думают, и тем, что они говорят. Когда мы воспринимаем соответствие между вашим внутренним и внешним миром. Когда мы можем убедиться, что их разговоры отражают их мысли и убеждения и, следовательно, они не лгут, не скрывают информацию или уклоняются, говоря то, что думают. Пригодность: мы приписываем эту характеристику тем, кто, по нашему мнению, обладает необходимыми навыками. необходимо для эффективного выполнения той функции, которую они выполняют, Давайте подумаем о том, насколько мы можем быть уверены в ком-то, кого мы не считаем подходящим для выполнения действий, которым они привержены. Это становится критически важным вопросом для людей, которые выполняют руководящую роль, поскольку для предоставления им полномочий мы исходим из предположения, что они адекватно выполняют не только свои конкретные задачи, но и свои руководящие функции. Лидерство может быть жизнеспособным только при эмоциональном взаимном доверии, которое его поддерживает.
Предсказуемость - это характеристика, которая возникает, когда кто-то со временем демонстрирует поведение, которое неумолимо совпадает с установленными принципами, с заявленными ценностями и взятыми на себя обязательствами. Мы говорим, что человек является последовательным и предсказуемым, когда существует корреляция между тем, что он говорит, и тем, что он делает, когда мы считаем, что его действия созвучны тому, что он объявляет в слове, и оцениваем, что он не удивит нас каким-то непредвиденным поведением. Предсказуемые люди дают нам безопасность и устраняют неопределенность в будущем.
Во многих компаниях сотрудники проявляют большое недоверие, поскольку считают, что действия, совершаемые водителями, не соответствуют сделанным ими предположениям. С одной стороны, это видение и заявленные ценности, а с другой - повседневное поведение по отношению к сотрудникам и клиентам. Примером этого была компания Enrom, которая стала шестой по обороту в США и в 2001 году была признана банкротом из-за мошенничества, совершенного 29 ее руководителями. Однако он заявил, что одной из главных его ценностей является честность.
Натаниэль Бранден утверждает, что: « Последовательность и предсказуемость внушают доверие. Если мы чувствуем, что не знаем, как лидер может действовать в конкретной ситуации, мы не можем чувствовать себя уверенно. Если человек иногда искренен, а иногда нет, иногда справедлив, а иногда нет, иногда уважает его ценности, а иногда нет, мы все равно сможем ценить в нем другие добродетели, такие как ум, энергия, энтузиазм или креативность, но мы не будем чувствовать себя уверенно. А когда мы не доверяем, мы редко выкладываемся на полную ».
Ответственность - это атрибут, который мы даем людям, которые берут на себя обязательства и выполняют свои обещания. Эффективность и продуктивность любой команды или организации определяется ее компетенцией в принятии обязательств и координации действий. Когда мы предполагаем, что мы устанавливаем обязательства лицом, которое действует ответственно, мы делаем вывод, что они будут своевременно выполнять то, что они взяли на себя, и что они позаботятся о любых возможных и непредвиденных обстоятельствах, которые могут произойти. Очевидно, такое поведение укрепляет доверие.
Херико Пилар, «NoMiedo», Алиента, Барселона, 2006 г.
Пфеффер Джеффри и Саттон Роберт, «Разрыв между знанием и делом», Granica, BS As., 2005
Бранден Натаниэль, «Самоуважение на работе», Пайдос, Барселона, 1998.
