Во многих организациях ценная информация, которую следовало бы увидеть на собраниях, отображается в коридорах, за обедом и на неформальных встречах:
- Вы слышали его предложение? Абсурдно думать, что мы можем достичь поставленных им целей. Уверяю вас, никто не верит, что это возможно.
- Вы правы, и он даже не знает, что менеджер по продажам уйдет в отставку, я узнал, что он ведет переговоры с «хедхантером».
- Последней каплей стало то, что он сказал, что у нас в этой компании политика «открытых дверей». Представьте, что мы вошли в ваш офис и рассказали вам, что мы на самом деле думаем и что происходит здесь, в реальном мире.
- Разве он не понимает, что мы говорим ему только то, что он хочет слышать? На самом деле, мне интересно, знает ли он это в глубине души, но предпочитает, чтобы мы не говорили ему, во что мы действительно верим.
- Как бы то ни было, все мы знаем, что этот проект не получится, но не говоря уже о том, что режиссер будет осознавать, пока не взорвется бомба, за недостижение ожидаемого результата.
К сожалению, разговоры такого типа являются обычным явлением и влияют на результаты многих встреч, проектов, бюджетов, предложений и распоряжений, которые не подвергаются тщательному обсуждению из-за страха, апатии или усталости, порождаемых последними, поскольку иногда они не принимаются во внимание. предыдущая.
Этот тип информации - это то, с чем необходимо иметь дело на рабочих встречах, он содержит множество реальных препятствий и решений для достижения поддержки и приверженности людей, а также соответствующие данные тех, кто находится в контакте с операциями и задачами. ежедневно. К сожалению, вместо того, чтобы разговаривать друг с другом на собраниях, они становятся частью ежедневных программ «радиокоридоров».
Как в компании, так и в семье люди, облеченные властью, обычно создают неоспоримые проблемы, которые порождают проблемы с результатами и отношениями. Мы используем риторические уловки, чтобы избежать этих проблем, и предлагаем использовать свой авторитет или силу, если другая сторона настаивает на решении таких вопросов: «Мы нанимаем вас не для того, чтобы приносить нам проблемы, а для решения проблем, поэтому, если вы не принесете хороших новостей, лучше не подходи ». «Послушай, женщина, я очень устал от работы весь день, поговорим об этом в другой день, не будь невнимательным».
Самым серьезным в «безымянных» темах является то, что они позже становятся семейными или организационными табу. Что еще хуже, мы блокируем возможность говорить о том, что есть темы, которые нельзя обсуждать. Как говорит Кофман1, «мы делаем бесспорным наличие бесспорных тем». Другими словами, мы запрещаем говорить о запретных темах., Таким образом, мы на неопределенный срок блокируем возможность выхода в эфир чрезвычайно ценной информации и продолжаем повторять одни и те же ошибки, которые каждый раз проявляются по-разному. Например, если прогноз продаж не был выполнен, мы заключаем, что рынок сокращается, конкуренция внесла свой вклад, люди не сделали достаточно и т. Д. Однако некоторые представители компании с самого начала думали, что цель нереальная и преувеличенная, но не решались ее комментировать, потому что эта тема стала табуированной. Таким образом, они по-прежнему хранят молчание и подтверждают выводы о том, что настоящими виновниками являются отсутствие обязательств, рынок и конкуренция. Эта история повторяется в каждом отделе, где происходят бесспорные и печальные для компании,Всегда будет кто-то виноват, чтобы не выложить на стол такие неудобные вопросы.
Когда это происходит, обычно последними узнают те, кто находится у власти, поскольку в целом позиция по блокированию этих проблем не является осознанной, но у людей с такой иерархией есть веские аргументы, которые заставляют их верить, что их восприятие правильное и что почти всегда, если не всегда, они правы. Мы также приходим к ужасному выводу, что «тот, кто молчит, дает», когда, сталкиваясь с молчанием других, мы должны учитывать большую вероятность того, что «тот, кто молчит, не согласен, но хочет спасти свою шкуру». Решение в подобных ситуациях очень простое: мы должны говорить о том, о чем не говорим., Мы можем собрать нашу близкую команду и открыть этот вопрос, поясняя им, что это на самом деле их подчиненные, которые знают, которые являются бесспорными, поскольку они, как власть, скорее всего, не знают, либо.
Если решение настолько простое, почему бы нам этого не сделать? Почему это так часто? Ответ, опять же, очень прост: из гордости. Мы выросли в культуре, где незнание или отсутствие убедительного ответа интерпретируется как слабость или некомпетентность., Мы боимся, что наши подчиненные обнаружат, что у нас нет решения для всего, и что иногда мы не знаем, что делать. Мы воспроизводим культуру, в которой сомнение является дефектом и где директор, менеджер или руководитель должны обладать качествами гуру, древнего мудреца или крестной феи. Мы верим, что власть заключается в том, чтобы быть правыми, и что проявление нашей уязвимости - смертный грех. Таким образом, решение состоит в том, чтобы проявить скромность и пригласить наших сотрудников и их команды к участию с их комментариями, предложениями и, конечно же, подвергнуть сомнению предложения других, в том числе тех, кто у власти. Это не означает, что какое-либо предложение или вопрос является действительным или аннулирует чужие. Участие и сотрудничество не аннулируют авторитет, напротив,Когда тот, у кого есть власть, поощряет участие, он не только сохраняет свою руководящую роль, но и получает признание своего народа, что в конечном итоге узаконивает их власть.
Давайте помнить, что это явление также происходит в наших семьях, и здесь последствия обычно более серьезны, чем в компаниях, поскольку в нашем доме это не бюджет, отчет о доходах или сертификация ISO, а сердце людей. что мы любим больше всего. Давайте отложим в сторону этого маленького гиганта, который ослепляет наше понимание и мешает нам открыться, чтобы говорить о вещах, которые, хотя и неудобны, действительно важны и ставят нас перед проблемами, которые мы обязательно решим с помощью других.
1. Кофман, Фреди, Metamanagement, Ed. Granica, Buenos Aires, 2001.
