Благодаря различным встречам ряду авторов удалось объединить ряд успешных опытов, создав модель, которая может служить примером для многих из них. Эти авторы часто встречаются, чтобы поделиться своими знаниями, полученными после нескольких лет внедрения сбалансированной системы показателей.
Д-р Дэвид Нортон 1 рекомендует максимизировать создание ценности с помощью сбалансированной системы показателей. Создание стоимости все более тесно связано со способностью организации реализовывать свою стратегию. Организации, которые сегодня возглавляют деловой мир, - это те, которые смогли развить компетенцию стратегического управления, направив все свои ресурсы на достижение своего видения. Многие ведущие организации успешно внедрили сбалансированную систему показателей, чтобы претворить свою стратегию в жизнь, согласовать свои бизнес-подразделения, связать индивидуальную производительность со стратегией и запустить процесс стратегического обучения.
Для этого необходимо определить ценностное предложение, которое сделает вашу конкуренцию нерелевантной, как говорит нам Фрэнсис Гуйяр 2. Отсутствие действительно дифференцирующего ценностного предложения привело к тому, что сотни организаций предлагали своим клиентам те же атрибуты, что и их конкуренты, неизбежно вступая в ценовую борьбу, которая рано или поздно заканчивалась разрушением рентабельности их бизнеса. Крайне важно вводить новшества в способ создания ценности для клиентов, чтобы создавать неизведанные рыночные пространства («голубые океаны») и, таким образом, выходить из борьбы «лицом к лицу», которая делает конкуренцию неактуальной.
«Необходимо подготовить организации к конкуренции в отрасли будущего», - говорит CK Prahalad 3, и для этого он задает нам следующие вопросы:
- Имеет ли ваша исполнительная команда четкое представление о том, как будет выглядеть ваша отрасль через 10 лет? Знает ли ваша исполнительная команда об опасностях появления новых нетрадиционных конкурентов? (Скрытая компетенция) Знает ли ваша команда руководителей, что делать для сохранения лидерства в будущем? Прилагает ли ваша организация те же усилия для роста, что и для повышения операционной эффективности?
По словам Прахальда, если вы ответите на эти вопросы «нет», ваша организация может вкладывать слишком много энергии в прошлое и слишком мало для создания будущего. Ключевым моментом является обеспечение того, чтобы ваши руководители не сосредотачивались исключительно на краткосрочных внутренних срочностях, и чтобы они начали смотреть за границу, думая о том, как создать необходимые условия для конкуренции в отрасли будущего.
Это подразумевает необходимость развития навыков стратегического управления в вашей организации в соответствии с рекомендациями Norton 4. У большинства организаций нет области, которая поддерживала бы высшее руководство в координации выполнения стратегии. Отсутствие этой конкуренции - основная причина, по которой 9 из 10 организаций не могут успешно реализовать свою стратегию. В организации должно быть сформировано подразделение, которое несет ответственность за поддержку высшего руководства в реализации стратегии, а также за постоянный обзор и обновление стратегии на основе результатов деятельности и изменений в окружающей среде.
Для Алехандро Токулеску 5 необходимо определить ключевые процессы его бизнеса и согласовать их со стратегией. Такое согласование бизнес-процессов представляет собой одну из ключевых задач для успешной реализации стратегии продуктивности и / или роста организации. Сбалансированная система показателей может помочь определить 20% ключевых процессов, которые генерируют 80% стоимости в вашей организации, проанализировать, адекватно ли эти процессы поддерживают стратегические цели, и установить улучшения, которые следует внедрить, чтобы ключевые процессы могли быть согласованы с бизнес стратегия
Согласно Роберту Каплану 6, после согласования ваших процессов с вашей стратегией вам необходимо стратегически выровнять свой бизнес и сервисные подразделения. В целом, бизнес-стратегии ограничиваются сферой высшего руководства и не проникают на организационные уровни, которые непосредственно отвечают за работу и управление отношениями с клиентами и поставщиками. Каскадный эффект стратегии через BSC позволяет преодолеть эти препятствия на пути к пониманию стратегии, позволяя, с одной стороны, чтобы ключевые области бизнеса согласовывали свои усилия для достижения стратегической цели, а с другой стороны, что области Поддержка определяет уровень обслуживания, который они должны предоставлять своим внутренним клиентам, чтобы максимизировать свой стратегический вклад.
Пример успешной реализации представляет Марио Пакон 7 из Siemens, ведущей организации, в которой работает более 430000 человек по всему миру, и которая была одной из первых организаций, внедривших сбалансированную систему показателей в Мексике, что позволило ей столкнуться с Успешный выход на рынок новых конкурентов позволил им повысить уровень удовлетворенности клиентов и увеличить ценность для организации.
Д-р Нортон 8 говорит, что карты стратегии являются отправной точкой для выполнения стратегии, и спрашивает, есть ли у вас проблемы с вашей стратегией? Тогда составьте карту! Карты стратегии обеспечивают логическую архитектуру для описания стратегии, перенося ее на связанный набор сквозных целей со всех четырех точек зрения. С помощью системы показателей вы реализуете эти цели, переводя их в меры, цели и инициативы с четким смыслом.
Доктор Нортон говорит, что капитал организации обычно основан на четырех компонентах: культура, лидерство, согласованность и командная работа, которые формируют программу изменений, необходимую для любой новой стратегии. Ключевые изменения поведения, необходимые для реализации этой стратегии. Согласование человеческих ресурсов с технологиями и финансами компании. Карты стратегии позволяют компаниям создавать интегрированные процессы планирования и управления для достижения значительных улучшений в производительности.
Стратегия сформулирована выше, но выполняется ниже. Если персонал не понимает стратегии, не мотивирован и не обучен ее выполнять, стратегия потерпит неудачу. Организации должны определить стратегические точки воздействия, ориентированные на программы обучения и развития. Важно установить наилучшие методы коммуникации, постановки целей и вознаграждения, которые приносят успех.
Традиционные системы менеджмента нуждаются в реинжиниринге, чтобы привести их в соответствие со стратегией организации, в том числе:
- Создавайте организационную согласованность и управляйте ею как процессом Создавайте личные согласованности с помощью обучения, тренингов и стимулов.Создавайте новый интегрированный процесс планирования и составления бюджета.Создайте и используйте отчетно-аналитические системы для улучшения управленческого контроля.
__________________
- Дэвид П. Президент и главный исполнительный директор Norton Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Фрэнсис Гуйяр, президент Партнерства по ценным инновациям CK Prahalad - Харви К. Фрюхауф - профессор делового администрирования, бизнес-школа Мичиганского университета Дэвид Нортон, президент и главный исполнительный директор Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Алехандро Токулеску Управляющий партнер Symnetics LATAM Роберт Каплан, председатель Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Марио Пакон, директор PTD Siemens Дэвид Нортон, президент и генеральный директор Balanced Scorecard Collaborative, Inc.
