Я имею в виду, да, методы обучения (класс, электронное обучение, на открытом воздухе, акроаматика, чтение, слежка, коучинг…), используемые в крупных компаниях, потому что в этом и в других аспектах мы переживаем критический момент в эволюции непрерывного обучения, особенно в отношении менеджеров и работников умственного труда. Рассматривая, например, движения в секторе тренингового консалтинга, безусловно, есть место для размышлений. Прежде всего, кажется, что нужны ссылки: что на самом деле осуществляется с помощью курсов и других учебных мероприятий? Что понимается под «развитием» менеджеров?… Постоянное обучение и развитие кажется непростительным, но есть ли возврат инвестиций,или хотя бы от ожидания? Какова роль в этом вопросе отдела кадров? А что из лиц? Есть ли рынок для всех консалтинговых фирм в этом секторе? Крупные компании движутся (как говорят некоторые поставщики) по цене, а не по качеству? На что отвечает внезапная проповедь смешанного обучения?
С появлением электронного обучения конкуренция между методами, казалось, усилилась, но также можно было открыто говорить о борьбе, разжигаемой миллионами евро, которые крупные компании выставляют на рынок (я читал, что Telefónica инвестировала в этом году 10 миллионов только в электронные системы). обучение)…
Мы должны думать, что крупные компании выбирают метод и поставщика, думая об эффективности обучения, как это понимает Киркпатрик, но мы уже знаем, что это также использовалось в качестве награды, как возможность наладить отношения, как средство улучшения показателей или учебная программа…
Несмотря на важные мнения об обратном, я считаю, что эффективность в большей степени зависит от содержания обучения, чем от контейнера (метода); Но правда в том, что сектор, похоже, организован по методам: присоединяются провайдеры электронного обучения, присоединяются коучи…
Конечно, мы можем согласиться с тем, что для определенной цели есть методы, более подходящие, чем другие, но я не исключаю, что иногда метод выбирается перед содержанием.
Короче говоря, кажется уместным взглянуть на различные конкурирующие методы, и мы сделаем это после нескольких вводных параграфов о значении развития и обучения.
Развитие и обучение
В отношении организации - организационного развития - развитие, по-видимому, подразумевает постоянное повышение коллективной эффективности, без умножения усилий, прилагаемых индивидуально, или без вывода физического и психического напряжения и усталости, то есть с удовлетворением человек.
Это требует улучшения и нововведений во всех функциональных аспектах компании, рассматриваемой как живая система (обратите внимание на «систему» и «живое»). Это требует сближения «нас» и «них» и приверженности всех.
Он требует защиты коллективных интересов и, возможно, по этой причине может вступать в противоречие с конкретными интересами. В принципе, все организации стремятся к своему развитию и процветанию, хотя могут быть исключения: некоторые «изменения», похоже, сводятся к «подъему дома».
Это также требует постоянного обучения и развития людей на всех уровнях. Теперь, когда наша концепция относится к людям - развитию менеджеров - развитие предполагает - но помните, что я пытаюсь спровоцировать ваше размышление, вклад или разногласие - расширение горизонта (широкий угол) и больший диапазон видения (телеобъектив); предполагает выявление (и соответствующую нейтрализацию) того, чего им не хватает и излишков в их профессиональном профиле; это предполагает соответствие приемлемым богослужениям и доктринам организации; он предполагает появление энергичного и негэнтропического самоуправления, которое направляет их действия; Это подразумевает личностное и профессиональное взросление на службе общества.
Психологи развития указывают именно на эту ориентацию на общее или коллективное благо.
Заинтересованы ли компании в ускорении развития своих сотрудников? Да, но, вероятно, не все: некоторые хорошо отобраны.
Существуют - или были - семинары или тренинги почти для всех (сейчас иногда их заменяют онлайн-курсы, которые малоэффективны); но только переводы в другие страны или в штаб-квартиру, или участие в магистратуре, или профессиональное обучение, или слежка, для некоторых: что необходимо для обеспечения эстафеты. Я бы сказал, что есть гарантия обновления поколений, но недостаточно развития людей.
Я опасаюсь, что развитие часто путают или, по крайней мере, объединяют с обучением, но давайте помнить, что обучение руководителей направлено, с одной стороны, на знания и твердые навыки, а с другой - на сильные стороны и мягкие навыки, за исключением периферийные цели, преследуя эффективность.
Я бы почти пропустил тренинг, направленный на улучшение качества жизни на работе, потому что в конечном итоге эффективность и удовлетворение являются синергетическими и создают желаемый добродетельный круг, в отличие от порочного круга психической усталости, стресса и плохой работы.
Обучение
Конечно, нам всем больше нравится это слово «обучение»; в принципе, потому что он помещает человека как активный, а не пассивный субъект, но это нечто большее. Каждый из нас, вероятно, определил бы обучение по-своему.
Делая этимологическую интерпретацию, мы бы сказали, что обучение означает «совершенствование себя, следуя путем». И это на пути в будущее, кажется, применимо как к отдельным лицам, так и к организациям.
Завоевание этого будущего или, проще говоря, процветание организации требует частых и быстрых структурных, технических, культурных изменений…; но это также требует изменений в людях. Иногда нам приходилось думать не только об эволюции или развитии людей, но и о некотором реинжиниринге самих себя.
Поэтому, когда мы говорим об обучении, мы уже говорим почти все. Я придерживаюсь выражений «организационное обучение», «командное обучение» и «индивидуальное обучение».
Кажется, что обучение стоит как знаний, так и навыков, сильных сторон, взглядов, убеждений, поведения… Итак, когда мы сейчас говорим о методах, давайте подумаем о методах обучения и, в рамках этой статьи, об индивидуальных методах обучения (даже если мы сидим в классе с другими участниками).
Давайте подумаем о методах, которые служат цели улучшения нашего PPP (идеального профессионального профиля), особенно в его мягкой части, то есть в отношении:
- Основные внутриличностные сильные стороны Продвинутые внутриличностные сильные стороны Когнитивные навыки Межличностные навыки Психические ценности, убеждения и модели Отношения и поведение
Я начну с самообучения, которое является всегда открытым вариантом, а затем представлю на рассмотрение читателя свое видение каждого из наиболее часто используемых методов, за исключением тех, которые я забыл.
Самоучка (или самоучка)
Всегда необходимо постоянное желание учиться и идеальное отношение к этому; но когда они достигают достаточного уровня, они делают возможным самообучение.
Хотя компания прибыла со своими аккредитациями, самоучки (скажем, самоучки, если хотите) не только используют любую возможность, но и создают ее. Это превращает обучение в автотелическую деятельность; Он не учится сдавать экзамены или хвастаться своими знаниями: он учится, обучаясь самому себе: это его награда. Его работа ценит его, потому что он обвиняет его.
Хотя это больше, чем метод, это альтернатива, я начал с самообучения, потому что считаю, что это метод, который лучше всего демонстрирует возможность обучения. Это добродетель, но в разговорной речи я иногда говорил о «пороке» обучения.
Самоучку некому остановить и это, что любопытно, может привести к проблемам, если он будет работать в посредственной среде.
Обычно он очень разборчив: он знает, чему он хочет научиться и почему. Раньше самоучки искали возможности в «публичном» предложении компании, читали книги и журналы; Теперь у него также есть отличный новый инструмент, Интернет, который заставил его развить новый навык: интуитивную прозорливость.
Самоучитель также является прекрасным наблюдателем даже самого себя.
Конечно, по мере того, как вы продвигаетесь вперед, перед вами открываются новые цели, рано или поздно вам понадобится помощь; но обычно он это знает и ищет. Найти или нет, но в конце концов ищу.
Надо сказать, что самообучение имеет очень специфические характеристики: оно не создает бизнес для поставщиков, оно не увеличивает бюджеты области обучения, оно не требует большой помощи, оно не украшает резюме, оно не получает кредитов или баллов (обменных или от других) Среди награжденных отделом управления персоналом этот предмет рассматривается как урод, нет никого, кто может претендовать на развитие самоучки…
Если вы самоучка, проявляйте настойчивость, но скрывайте это: вы идете против истеблишмента.
Несмотря на вышесказанное, я считаю, что самообучение будет расти в компании на заре эры знаний и с риском неудовлетворенности, порожденным электронным обучением как методом самостоятельного обучения.
интернет
Его используют самоучки и несамоучки (каждый, кто может), и это больше средство, чем метод; но здесь я имею в виду поиск в Интернете (например, через Google) интересующей документации, чтобы улучшить наш жесткий или программный профиль. Я делаю это очень часто, я испытываю ценные открытия, и у меня есть второй источник обучения в Интернете.
Меня не удивляет, что есть разговоры о поиске в Google электронного обучения, потому что предлагаемый им контент, как правило, низкого качества; Вместо этого можно найти экспертные статьи, отчеты и тесты по темам, очень типичным для менеджеров: лидерство, интуиция, активное слушание, интеллектуальный разговор, обратная связь, инновации, качество жизни на работе, управление знаниями, эмоциональный интеллект, переваривание успехов и неудач, уверенность, приверженность, мотивация, самопознание, эволюция ментальных моделей, аутотелическая ориентация, личное мастерство, системное мышление, отношения с клиентами…
Все эти темы кажутся вездесущими во всех организациях и во всех культурах.
Осмелюсь сравнить документы (как правило, свободный доступ) в Интернете с предлагаемыми онлайн-курсами, потому что по вышеупомянутым темам эти курсы обычно очень короткие (один или два часа), как «таблетки» и они, похоже, не удовлетворяют пользователей. Вместо этого есть порталы, в том числе этот, которые предлагают ценные тексты для менеджеров. Я знаю работы, которые недавно были опубликованы, в первый день их читают более 1000 раз.
Очевидно, что у этой очень дешевой процедуры есть ограничения; но, если он хорошо организован, во многих случаях он станет удобной подготовительной фазой.
Также очевидно, что каждый менеджер или работник умственного труда должен иметь индивидуальный план развития, который служит руководством для целенаправленных усилий.
Другими словами, если компания выделяет своим провайдерам электронного обучения 4, 8 или 10 миллионов евро, она должна быть уверена, что не получит более высокой отдачи с меньшими затратами благодаря бесплатному подключению своих сотрудников к Интернету.
Конечно, если вы их тратите, но факт в том, что электронное обучение не удовлетворяет, а Интернет, если хорошо искать, да.
Я хочу подробнее остановиться на этом моменте (и настаиваю на том, что подлинное обучение должно продвигаться с внутренней, а не внешней мотивацией), но… обратите внимание на гугл.
Электронное обучение
Я не знаю, видят ли провайдеры еще на рубеже веков или уже в новообразовании прекрасные возможности для бизнеса, и они даже объединили свои силы (2001 г.), чтобы распространять возможности метода и лучше защищать свои интересы (Aefol в Барселоне и APeL, в Мадриде).
В то время крупные компании начали запускать свои платформы, и был спрос на контент.
Хотя он был выпущен в 2003 году, в 2002 году была выпущена книга, в которой говорилось о «лучших практиках» электронного обучения в Испании. Я внимательно прочитал его, и больше всего мое внимание привлекли разговоры об успехе: это показалось мне подозрительным.
Также в 2002 году (октябрь) я вспоминаю, что Рауль Гонсалес, директор FYCSA, возможно, знающий о отсевах, вызванных этим методом, в своей презентации определил успех электронного обучения с конечной скоростью выше 75%, не вдаваясь в анализ эффективности. обучения.
Фактически, эта компания-провайдер электронного обучения затем релятивировала вклад контента в обучение и напомнила нам, что в университете мы изучаем сложные темы с сомнительным содержанием.
Дело в том, что сейчас, в 2004 году, большинство пользователей электронного обучения заявляют (возможно, они заявили бы об этом раньше, если бы их своевременно спросили), что это мало или совсем не способствует повышению производительности.
Не всякое электронное обучение будет разочаровывающим, но похоже, что оно недостаточно послужило обучению.
Похоже, что он не служит ни для насыщения кислородом вне офиса, ни для обмена мнениями или точками зрения (виртуальные кампусы в целом еще не оказываются очень полезными), так что мы не можем говорить об успехе онлайн-метода на его первых этапах. за исключением случаев, когда отдел кадров компаний преследовал только, и, возможно, любой ценой, его внедрение как метод.
Что действительно кажется бесспорным, так это то, что будущее электронного обучения должно будет сопровождаться улучшением обслуживания пользователей, то есть нейтрализацией технических проблем доступа и улучшением содержания: это то, чего требуют пользователи., согласно недавнему исследованию Santillana Formación.
Продолжая говорить о содержании, в принципе можно было бы отождествить электронное обучение с онлайн-версией того программного обучения, которое существовало несколько десятилетий назад, и я присоединяюсь к этому, потому что компьютерное обучение, казалось, возникло из этого намерения в 80-х годах; но кроме того, среди других возможностей, электронное обучение теперь, кажется, иногда отождествляют с традиционным дистанционным обучением, обогащенным опекой по электронной почте.
У вас есть собственное мнение, но я предпочитаю, как определение концепции, интерактивное и мультимедийное электронное обучение, хотя, если необходимо, я бы логически предпочел линейный печатный текст, если бы его содержание было более удовлетворительным.
Я настаиваю: я считаю, что этот метод должен быть «обучен» качеству и обслуживанию ожиданиям пользователей, делая идеальное, а не тривиальное, использование интерактивности и мультимедийного присутствия. Когда он вырастет, он станет испорченным, но давайте сделаем его целым и чистым, чёрт возьми, или давайте похороним его, как мы делали с этим печатным запрограммированным учением.
Для большей энтропии известные провайдеры, такие как Хосе Игнасио Диес, вице-президент APeL (Ассоциация провайдеров электронного обучения), публично обвиняют своих клиентов в своих неудачах.
В других статьях (на которые я ссылаюсь, потому что я получил одобрительную обратную связь) я говорил, что, возможно, в этом электронном обучении необходимо больше метемпсихоза, чем метаморфоза: что-то нужно будет делать.
Дистанционное обучение
Электронное обучение можно рассматривать как таковое, но традиционное дистанционное обучение по-прежнему в силе и даже усиливается благодаря развитию коммуникаций.
Вы читаете или изучаете печатные материалы, выполняете соответствующие упражнения, консультируетесь со своим преподавателем и даже можете использовать Интернет-технологии для общения с другими учениками и преподавателем.
Как я уже предположил, недостатка в тех, кто называет это электронным обучением, не будет, но я ставлю на то, чтобы четко различать, проводится ли исследование на самом экране ПК, с мультимедийным дисплеем и диалогом между пользователем и системой, или же исследование проводится на материале линейная печать.
Многие менеджеры получают степень магистра дистанционно и довольны полученным опытом, но и более короткие курсы проходят дистанционно. Кажется естественным, что для общения с наставником и с другими студентами предпочтительнее асинхронный метод электронной почты, а виртуальный кампус может даже быть доступен для синхронных и асинхронных обсуждений; Но изучение проводится на печатных материалах, как правило, хорошего дидактического качества, что является результатом опыта преподавания.
Дистанционное обучение (организованное как внутри организации, так и за ее пределами) - неплохой вариант для менеджеров, если ожидания в отношении содержания и услуг верны; И я не удивлюсь, если некоторые поставщики услуг электронного обучения откажутся от интерактивного дизайна «быстрого питания» и перейдут к дистанционному обучению с поддержкой Интернета.
Классная комната, одна или вместе
Называйте это как хотите, потому что вы уже знаете, что я имею в виду: семинары или семинары, проводимые в комнате примерно для 10-15 участников, будь то в жилом режиме или нет, но обычно в полные дни.
Мне кажется, что это был главный метод в старые добрые времена, хотя, возможно, более чем заметно способствуя обучению управленческим навыкам, он способствовал другим уже упомянутым целям.
Поэтому, если бы мы хотели повысить его эффективность (все еще думая о Киркпатрике), нужно было бы что-то сделать с обучением в классе.
У меня сложилось впечатление, что часто решение, которое участник находит в классе, имеет мало общего с потребностью, которую они передали, если они передали какую-либо. Я также считаю, что иногда проблема перекладывается на поставщика, которую следовало решить внутри компании.
Все это очень сложно и не укладывается в эту статью, но в целом обучение в классе также должно быть лучше приспособлено к ожиданиям, если не потребностям участников.
Я никогда не был сторонником превращения классных комнат в детские сады для взрослых, а сейчас - меньше. Я считаю, что мы должны перейти от мастерских детских праздников к плотным мастерским или мэйвтическим мастерским; другими словами, к… иному участию.
Что касается предполагаемой войны методов, я наблюдал, как некоторые провайдеры, которые назвали себя электронным обучением, изменили свой имидж на «консультантов по обучению», возможно, чтобы предложить смешанные решения, сочетающие это с обучением. в классе.
Возможно, читатель думает, как и я, что обучение в классе - как для сокращения его продолжительности и стоимости, так и для обеспечения его эффекта - может сопровождаться чтением и упражнениями, проводимыми через Интернет или интранет; но это можно рассматривать как смешанное или простое обучение в классе с различной поддержкой и дополнениями. Я считаю, что именно содержание определяет пригодность методов и их комбинаций, а затем выбирается лучший, насколько это возможно.
Говоря о смешанном, директор по развитию и обучению Telefónica de España Карлос Пелегрин утверждает, что провайдеры, которые хорошо разбираются в электронном обучении, не так хороши в очном обучении, и наоборот, поэтому можно сразу перейти к обучению. в классе, с подставками, онлайн или офлайн, удобно.
Учитывая также отказ, вызванный электронным обучением среди его пользователей, я бы подумал об объединении класса с поддержкой, такой как коучинг (лучше, если искренний), чтение по интересам, обратная связь из хорошего источника, индивидуальное или совместное размышление и т. Д.
(Я хотел бы воспользоваться этой возможностью, чтобы напомнить, что тот же самый менеджер Telefónica, кажется, также вносит свой вклад в онлайн-обучение, и предпочитает контент среднего качества отличному контенту, поэтому дискуссия открыта).
Конечно, возвращаясь в класс, не рекомендуется оставлять действия в классе изолированными, потому что их эффекты ослаблены. Компании это хорошо знают и склонны поручать старшим менеджерам опеку самых молодых учеников.
Дело не в том, что все работает хорошо, а в том, что обучение или развитие молодых людей должно быть непрерывным и подвергаться некоему надзорному контролю; Чтобы быть более точным, он должен быть запрограммирован от начальной стадии многопланового самопознания до конечной стадии проверки прогресса и его последствий, ссылаясь на каждый цикл профиля компетенции.
Это намного проще, чем кажется, и это не снижает, а даже добавляет внимания к повседневной работе.
Короче говоря, я думаю, что постулат смешанного обучения проходит через обучение в классе и даже через интранет, но не обязательно через электронное обучение (как мы его знаем). Но перейдем к другому методу.
коучинг
Все гораздо сложнее, но я бы сказал, что это по преимуществу метод «вытягивания», и что традиционно внутрикорпоративное обучение обычно было «подталкивающим». Есть вещи, которых может достичь только майевтика хорошего тренера; что связывает этот метод с определенной степенью уже достигнутого обучения и развития, то есть с руководителями.
Однако теперь, когда мы наблюдаем определенную экзотеризацию эзотерики, можно применять конфуцианский или сократический диалог на более низких уровнях. Я говорил о майевтических семинарах, имея в виду вариант группового коучинга, который как раз способствовал бы распространению этого метода среди молодых менеджеров.
Какой бизнес связан с коучингом? Что ж, нам почти пришлось бы начать говорить о самой тренировке в ее методах, и вскоре нам пришлось бы разделить сегменты. Когда тег становится модным словом, он привлекает предстоящие (и не очень) действия: мы должны лучше понимать, о чем говорим, когда используем этот термин.
Как коуч, я бы видел больше консультанта, чем психолога, но это был бы больше наставник, который помогает нам генерировать наши собственные ответы на основные вопросы, которые мы даже не задавали себе.
Без лишних слов, давайте вспомним великих китайских и греческих мастеров древности.
Я считаю, что все консультанты по обучению должны приближаться к профилю тренера; Но мы не должны повторять ошибку электронного обучения: вы должны быть экспертами в области майевтики, а также экспертами в личных потребностях и проблемах менеджеров (не обязательно в управлении бизнесом).
С самого начала, например, коуч должен много делать по таким вопросам, как ценности, ментальные модели, самоуправление, личная эффективность и качество жизни.
Если развиваются майевтические способности и углубляется самоуправление менеджеров и личная самореализация, коучинг, также улучшающий его доступность, будет иметь почти такое же будущее, как и прошлое.
Я добавляю, то есть напоминаю вам, что также говорят о виртуальном коучинге, то есть на расстоянии в синхронном и асинхронном общении; Я предпочитаю, конечно, лицом к лицу, но важно то, что в его случае виртуальный тоже хорош.
Наставничество
Наставничество имеет сходство с коучингом, но также имеет заметные отличия; здесь наставник или наставник - это человек из организации, обычно на более высоком уровне, который советует и помогает подопечному в его профессиональной карьере.
Точно так же, как коучинг сосредотачивается на самом человеке, чтобы построить его полноту, наставничество руководствуется рекомендациями организации.
Наставник пользуется своей властью влияния в компании, чтобы, когда придет время, развитие ученика было использовано в более важной должности.
В 1997 году они опубликовали статью о наставничестве, в которой я сказал, что «речь идет о том, чтобы поставить удовольствие от преподавания и удовлетворение от обучения на службу организации», и что «иногда это возникает спонтанно между старшим и старшим. юниор с такими же профилями ».
Однако он также сказал, что предпочтительнее практиковать это «способом, признанным и спонсируемым организацией, с конкретными целями и методологией…». Но вы наверняка уже знаете разницу между наставничеством и коучингом, и я хочу только указать, что первое является внутренним ресурсом, а второе - не в большой степени.
Другими словами, в компании могут быть хорошие наставники, но не так уж часто хорошие тренеры (нужно было бы приложить усилия для их обучения).
Я не говорил этого в 1997 году, когда говорил о Телемахе и Менторе, но этот метод вызывает некоторые оговорки. Вы видите это с ними или без них, но я предлагаю, чтобы это практиковалось в соответствии с нормами, и чтобы это не исключало другие возможности развития. Я включил его в список не потому, что это метод, конкурирующий с другими, а именно потому, что он должен сосуществовать с другими.
вращение
Как мне показалось, в 90-е это был очень распространенный метод. Я помню, как (слегка) спорил с старшим менеджером в большой компании о том, является ли текучесть кадров средством или целью.
Полагаю, мы все согласимся с тем, что это способствует развитию менеджера, тем более, чем более разные и далекие занимаемые должности. Эта формула, которая может показаться эффективной и недорогой, также может быть очень дорогой - все зависит от обстоятельств.
Думайте, что развивающийся менеджер собирается многому научиться, но в то же время он будет занимать должности, к которым он может быть недостаточно подготовлен, и зная, что он проходит.
Во всяком случае, я вижу возможный конфликт законных целей.
Ротация полезна для всех, развита и развивается, но, возможно, «поглощает законодательные органы» на всех должностях.
Они могут не полностью согласиться с этим моим утверждением, но они, конечно, знают, что я имею в виду, и они не чувствуют себя очень далеко от этой проблемы. Специалисты по кадрам хорошо знают, как делать ротации, но логически обстоятельства преобладают, когда они командуют.
Опять же, мы должны позаботиться о том, чтобы этот метод, несомненный вклад в обучение, не заставлял забыть других людей параллельной эволюции.
Другие методы
Цель статьи - привлечь внимание к наиболее практичным методам, но есть и другие, которые представляют интерес для пользователей, и которые также следует учитывать. С другой стороны, меня могут дезинформировать о том, какие из них практикуются больше, и я также склонен думать о молодых менеджерах и менеджерах среднего звена, а не о топ-менеджерах (которые тоже могут чему-то научиться).
Открытый, несомненно, интересен, как и инсентив-туризм, совмещенный, например, с семинаром по интуиции или с вводной встречей; но он не очень присутствует в борьбе за основную часть бюджетов. Я думаю, что это хорошо способствует насыщению кислородом, взаимоотношениям между менеджерами и даже самопознанию, что важно, но я не знаю, насколько это влияет на обучение. Попробуйте на свежем воздухе, если вы этого не сделали, но постарайтесь учиться.
Я также рассматриваю это как дополнение к обучению в классе, но напоминаю вам, что я размышляю в письменной форме, чтобы поощрять ваши собственные размышления, независимо от того, совпадают ли они с моими.
Майевтические семинары кажутся чем-то средним между обучением в классе и коучингом, но они также подходят к идее группового коучинга. Они не исключают, а скорее уступают место последующему этапу индивидуального коучинга, которого нельзя было бы достичь, если бы не были известны преимущества используемой техники.
Я считаю, что этот метод, хотя на данный момент он кажется скорее эзотерическим, чем экзотерическим, может быть распространен в компаниях, и я сам, как консультант, специализируюсь на этом на всякий случай.
Затенение кажется связанным (в рамках обучения менеджеров) с реле. Поскольку это практикуется частично и без достаточного осознания этого, исполнение в целом можно улучшить.
Тени могут чувствовать себя некомфортно в присутствии третьих лиц, а наблюдаемые не всегда представляют необходимый профиль хорошего наставника, поэтому следует позаботиться о методе, если организация его применяет, как для замены на руководящих должностях, так и для поливалентности или многосторонности. Скиллинг.
Временный перевод в штаб-квартиру был обычной практикой в транснациональных компаниях, но мы можем сослаться на все обычные варианты в крупных и средних компаниях. Вы едете в другой город или страну, учитесь (или преподаете, или и то, и другое) и возвращаетесь, как правило, в более выгодное положение.
Не все переводы служат целям обучения, но всегда чему-то учатся. Хотя мало что известно, похоже, что никто не будет обсуждать продвижение по службе тому, кто провел сезон с высшим руководством компании, или в отделе определенной элиты, или просто в отдаленном месте (уже известно, что эксперт - это Господь идущий издалека).
Акроаматическое учение также должно заслуживать большего внимания, потому что, как мне кажется, оно передает опыт.
Я считаю, что всегда есть кто-то, кто готов рассказать нам интересные истории, хотя им может не хватать краткости и цели, а нам не хватает терпения, любопытства и способности извлекать уроки.
Есть, конечно, прекрасные рассказчики. Я недавно слушал гуру на выставке Expomanagement'2004 в Мадриде, и я считаю, да, что рассмотренные там дела некоторых крупных компаний, хорошо связанных друг с другом, очень поучительны.
Я сам опубликовал в Интернете случай (о отрезвляющем выкупе менеджмента, совершенном с помощью Gestlink), который, к моему удивлению,, кажется, получил много раз.
Законченный
Я представляю на рассмотрение заключительные сообщения этого скромного консультанта и наблюдателя. Я считаю, что непрерывное обучение менеджеров должно быть сосредоточено на их профессиональной эффективности, то есть на повышении производительности, которое приводит к результатам, не забывая при этом об улучшении хорошо понятного качества жизни на работе, которое, отнюдь не снижает эффективность коллектив, питает его.
Нет необходимости устранять полуформационные действия, направленные на вознаграждение лучших менеджеров или рабочих, но кажется необходимым продвигаться в аутентичном обучении.
Поэтому было бы лучше отделить согласованное обучение для эффективного обучения от согласованного обучения, где это уместно, для других целей, чтобы всегда можно было измерить отдачу от денег и усилий.
Вышеупомянутая эффективность обучения, по-видимому, является следствием адекватного анализа потребностей и возможных решений, а также средств их согласования. Менеджеры, отвечающие за обучение в компаниях, могут гордиться управляемым бюджетом, но более законно удовлетворением потребностей людей, которым они служат.
Я не думаю, что это хорошая идея, чтобы области HR стимулировали (внешняя мотивация) продолжение курсов (ни онлайн, ни очно в классе) с помощью баллов или кредитов, которые влияют (или угрожают влиять) на профессиональную траекторию; хотя мне кажется разумным, что они вознаграждают за свое присутствие, когда есть внутренняя мотивация и подлинное, автотелическое обучение. Помните, что, хотя я и убежден, я не собираюсь быть правым, но хочу спровоцировать ваше размышление; Так что, пожалуйста, извините за мое прикосновение к теоретику идеологической обработки.
Провайдеры электронного обучения и быстрого питания, не забывая о том, что они, вероятно, предоставляли то, о чем от них просили, похоже, уже предположили, что это идет вразрез с пользователями и перенаправляет их стратегии в сторону комбинированных методов.
Но я считаю, что необходимо решить, стоит ли продолжать программированное онлайн-обучение в случае индивидуального производства.
Возможно, необходимо продолжать, но производить ценные продукты для разных клиентов, чтобы качество было прибыльным.
Когда клиент запрашивает недорогие индивидуальные продукты (что типично для крупных компаний с высокой покупательной способностью), все усложняется, но необходимо пожертвовать излишним количеством интерактивных и мультимедийных устройств, которые являются дидактической нагрузкой.
Я считаю, что в рамках электронного обучения клиенты уделяют больше внимания формам, чем фондам, но пользователи больше заинтересованы в них, чем в первых. Вот как я это воспринимаю.
Рентабельность обучения в классе также стоит на столе, но она не должна исчезнуть; тем более, что его следует заменить электронным обучением, как это предполагалось более или менее открыто.
У меня всегда было ощущение (я всегда имею в виду так называемую «управленческую подготовку»), что то, что было изучено в классе за 8 часов, можно выучить вне его за 1 или 2 часа: я признаюсь, как студент, но не скрывая этого На протяжении своей скромной профессиональной карьеры я посвятил себя обучению менеджеров (как в классе, так и в Интернете, а также как в плане технического содержания, так и навыков управления).
Но вместо того, чтобы привлекать внимание к плотности семинаров или тренингов, я хотел бы настаивать на необходимости не оставлять эти обучающие мероприятия изолированными, из-за опасности того, что они будут разбавлены.
Я также хочу подчеркнуть силу майевтики в развитии менеджеров.
Возможно, не все, что так хорошо видно, - это коучинг, но полезность хорошего тренера начинает признаваться.
Фактически, в качестве простого решения предполагается, что боссы также являются тренерами своих сотрудников; Что ж, технику тренера можно изучить, но нужно убедиться, что вы ее усвоили.
И я заканчиваю тем, что признаю, что есть много других методов, которые можно использовать, не зная об этом, но они могут быть очень эффективными и недорогими.
Я оставляю это сейчас, потому что мне часто говорят, что я слишком растягиваюсь…
Одна последняя вещь. Насколько менеджер (или рабочий) чувствует себя развитым, он всегда может чему-то научиться: давайте не будем забывать об этом.
Нет ничего более неподобающего (может быть, но я не могу придумать), чем высокомерный менеджер; ну да, мне вдруг приходит в голову, что еще более уродливым и опасным является нарциссический или психопатический старший менеджер.
Короче говоря, давайте всегда будем скромными, даже тем, кто действительно велик: это признак развития.
