Те, кто учится или изучали карьеру, степень магистра, специальность или курс, связанный с управлением бизнесом, должны хотя бы раз услышать о цепочке создания стоимости. Более того, они, вероятно, читали разных авторов, которые говорят об этом, и, в конце концов, понимают, что все описывают это теоретически, но редко объясняют, как это применимо к реальному случаю.
На этом этапе весьма вероятно, что вы, дорогой читатель, сделаете вывод, что вам показали только график, который Майкл Портер представил более трех десятилетий назад, и единственное, что они просили вас в ваших многочисленных задачах и работах, - это определить, какие области входят в каждую коробка. Таким образом, мы собираемся понять, как вы можете реально воспользоваться этой административной концепцией, упомянутой в книгах, классах и исследовательских работах.
Определение основных теоретических аспектов
Начнем с определения терминов отдельно. В первую очередь, термин « цепочка» означает «линейную последовательность элементов, связанных вместе» (RAE, 2019). В контексте бизнеса мы можем сказать, что это набор средств и / или процессов для производства продукта или оказания услуги посредством последовательного процесса.
Во-вторых, термин « ценность» означает «степень полезности или способности вещей удовлетворять потребности или обеспечивать благополучие или удовольствие» (RAE, 2019). В контексте бизнеса мы можем сказать, что это уровень важности, которую пользователи и клиенты придают продукту или услуге, за которые они готовы платить.
Таким образом, мы можем заключить, что цепочка создания стоимости - это набор взаимосвязанных процессов, предназначенных для предоставления товара или услуги, удовлетворяющих потребности, за которые платит покупатель.
Понимание компонентов цепочки создания стоимости
Нам уже известен график общей цепочки создания стоимости, представленный Майклом Портером:
Анализ цепочки создания стоимости и стратегии
Взято с
Целью данной статьи не является объяснение каждой из нарисованных рамок, но, если необходимо прояснить некоторые предпосылки:
- Основные виды деятельности в первую очередь предназначены для создания ценности для внешних клиентов. Деятельность по поддержке в первую очередь предназначена для создания ценности для внутреннего клиента. Два вышеуказанных положения имеют свои исключения. На протяжении всего анализа цепочки создания стоимости не следует упускать из виду маржу. (усиление)
Прежде чем объяснять, как применять анализ цепочки создания стоимости в компании, очень важно принять во внимание то, что модель Майкла Портера не обязательно применима к каждой из компаний. Так ошибается ли Майкл Портер? Ответ - нет. Граф цепочки создания стоимости следует понимать как модель, которую необходимо адаптировать к реальности каждой анализируемой ситуации. Например, для фабрики с большими объемами продаж, большого производственного объекта и сотен рабочих каждая из коробок определенно будет представлять определенную область или управление. С другой стороны, в небольшой компании с небольшим количеством сотрудников, выполняющих несколько функций, прямоугольники будут представлять процессы, некоторые из которых являются собственными, а некоторые переданы на аутсорсинг. Здесь главное,Это необходимо для того, чтобы определить, какое лицо или область отвечает за каждое из действий, которые попадут в рамки.
Применение анализа цепочки создания стоимости
Определить действия
Первое, что нужно сделать, - это адаптировать график к реальной структуре анализируемой компании, расположив области / процессы в соответствующем порядке и указав наиболее важные процессы в каждом поле, также известном как ключевые процессы. Если вы вдруг получите обширный список процессов, не стоит паниковать. Пройдите 2-3 раза, и вы обнаружите, что некоторые процессы оказываются частью более крупных, что сужает список.
Необходимо тщательно определять ключевые процессы на каждом этапе. На этом этапе вам не нужно вдаваться в подробности. Важно определить лиц, ответственных за каждый процесс, независимо от того, являются ли они собственными или привлечены сторонними организациями.
Определить затраты
Стоимость «измеряется как денежная сумма, которая должна быть уплачена для приобретения, преобразования товаров (элементов затрат) и услуг» (Ortega, nd). Теперь мы должны отличать затраты от затрат. В то время как затраты предназначены для получения прибыли или прибыли, расходы - это ресурсы, которые не возмещаются и связаны с деятельностью по управлению и продаже товара или услуги (Altahona, 2009).
При наличии четких концепций следующим шагом будет определение всех затрат и / или расходов, связанных с каждым звеном в цепочке; то есть, сколько денег представляет каждый из квадратов на графике. Этот момент следует делать при поддержке бухгалтера.
В конце первых двух точек у нас должен быть график, аналогичный показанному ниже:
Анализ цепочки создания стоимости. Расходы
Определите ценность для клиента
Этот шаг заключается в том, чтобы полностью узнать, что наши клиенты думают о нашем продукте или услуге. Довольны ли они ценой, доступностью, качеством, послепродажным обслуживанием и т. Д.?
Для достижения этой цели можно использовать такие методы, как опросы, интервью, фокус-группы и т.п. Важно иметь возможность очень хорошо определить, какие аспекты увеличивают, а какие уменьшают удовлетворенность наших клиентов; то есть, какие процессы добавляют ценность, а какие нет.
Для этого вида измерений предлагается воспользоваться услугами специалиста.
Анализировать процессы и определять улучшения
Этот момент может быть самым сложным, поскольку часто «некогда» останавливаться, чтобы стандартизировать процессы и писать руководства, или просто «все знают, что им нужно делать». Если в своей компании вы слышите эти фразы или выражаете их самостоятельно, пора подумать, являются ли эти правила работы наиболее подходящими.
То, что не измеряется, не может быть улучшено. Например, как мне узнать, растут ли мои продажи, если я не веду учет продаж? Как я могу узнать, удобнее ли моя старая производственная машина, чем новая, если я не отслеживаю расходы на техническое обслуживание? Стандартизация процессов поможет вам обнаружить улучшения, которые будут упрощены, более того, вы сможете определить, какие изменения могут оказать наибольшее положительное влияние на ваши результаты, чтобы вы сосредоточили свои усилия только на том, что действительно важно. Но как я узнаю, в какой из всех процессов, которые ежедневно выполняются в компании, я должен вмешаться? Ответ прост: тот, который вызывает недовольство вашего клиента.
Чтобы лучше понять идею, давайте рассмотрим пример. Предположим, что в результате вашего опроса об удовлетворенности вы обнаружили, что они удовлетворены ценой и качеством продукта, однако 3 из 10 доставок приходят с опозданием. Зная эти результаты, не имеет смысла искать способ снизить цену или улучшить качество, вы только напрасно потратите время и ресурсы. Скорее было бы необходимо определить причину задержек с доставкой и какие альтернативные решения существуют.
Рассчитайте экономический эффект
Ранее указывалось, что на протяжении всего анализа цепочки создания стоимости нельзя упускать из виду маржу. Что ж, любое действие, которое мы предпринимаем для увеличения потребительской ценности, должно удерживать маржу прибыли в пределах ожидаемой маржи.
Рассмотрим пример задержек в отправке. Предположим, что было выявлено, что проблема связана с тем, что парк состоит из 2 грузовиков со сроком службы более 20 лет и, следовательно, имеют постоянные отказы, вызывающие задержки. Теперь, в качестве альтернативного решения, было сделано предложение для транспортной компании, которое обойдется в 0,23 000 сингапурских долларов и гарантирует своевременное прибытие как минимум 9 из 10 поставок. Тогда удовлетворенность клиентов улучшится (возрастет стоимость), а маржа не упадет ниже 10%, а это означает, что возможно внести изменения в нашу цепочку создания стоимости.
Но что бы произошло, если бы стоимость составила 0,28 000 сингапурских долларов? Мы уменьшим маржу на 0,3 000 сингапурских долларов. Что ж, на данный момент есть два варианта: быть готовым немного уменьшить маржу, чтобы увеличить ценность для клиента, или поискать другой процесс, в котором стоимость или расходы могут быть сокращены на 0,3000 сингапурских долларов, чтобы это не повлияло на маржу., Выводы
Итак, уважаемый читатель, завершаем эту статью такими краткими выводами:
- Цепочка создания стоимости - это инструмент управления, а не концепция или график.Ее истинная полезность заключается в возможности определить, какие области и / или процессы составляют каждое звено и каков их вклад в структуру затрат компании. В сочетании с правильным анализом процессы и точное измерение уровня удовлетворенности клиентов будут большим подспорьем в формулировании стратегий, которые помогут увеличить ценность для клиента. Не рекомендуется увеличивать ценность действиями, которые уменьшают маржу ниже ожидаемой
В следующей статье мы поговорим об основных стратегиях, которые можно извлечь из правильного анализа цепочки создания стоимости.
Библиография
Д'Алессио, Ф. (2008). Стратегический процесс: управленческий подход. Мексика: Pearson Educación de México SA Получено с
Алтахона, Т. (2009). Практическое пособие по учету затрат. Букараманга: Университет исследований и разработок: факультет делового администрирования. Получено 15 сентября 2018 г. с
Дэвид, Ф. (2003). Концепции стратегического управления (9-е изд.). Мексика: Pearson Educación de México SA.
Хилл, К. и Джонс, Г. (2009). Стратегическое управление (8-е изд.). Мексика DF: Interamericana Editores SA
Ортега, Дж. (SF). Учет затрат. sl Получено 8 сентября 2018 г. с сайта
RAE. (2019). Испанский словарь. Получено 21 января 2019 г. из Королевской испанской академии:
