Организации в эпоху глобализации

1. Историческое видение

«Конференция по организационному развитию, Буэнос-Айрес - июнь 2005 г.» была обогащена множеством вопросов участников указанной конференции, один из которых во многом связан с выживанием организаций в эпоху глобализации и постглобализации: » Что должны делать компании, чтобы выжить и поддерживать себя с течением времени? "

В работе, опубликованной на сайте www.gestiópolis.com чуть больше месяца назад, мы заявили, что в принципе важно найти себя «в» контексте, в котором мы пытаемся ответить на этот вопрос.

Принимая во внимание, что указанная статья и точка зрения вызвали интенсивные и очень насыщенные дебаты, в результате которых возникли новые вопросы, мы должны посвятить некоторое время, чтобы позиционировать себя в предыдущей работе, с тех пор мы будем заниматься новыми возникшими вопросами и, наконец, мы приложим усилия с замыканием в некой концептуальной структуре, которая позволяет бизнесменам и предпринимателям применять эти абстракции на практике для повышения эффективности и действенности своих организаций.

Наше внимание должно быть сосредоточено на развитии и организационных изменениях в латиноамериканских сообществах и странах, которые, конечно, должны быть интегрированы в поведенческие науки в организациях. Ранее мы заявляли, что это не то же самое, что «развивать и развивать учреждения, организации и компании» в наиболее развитых и цивилизованных странах и сообществах, где учреждения имеют несколько лет истории и паломничества, исследуя, изучая, действуя и оценивая, чтобы вернуться во втором цикле. исследовать, а не делать это в сообществах и странах с более низким уровнем развития и цивилизации, как в странах Латинской Америки.

Вопрос, который мы задаем читателям и людям, интересующимся организационными изменениями и развитием, следующий:

Что стало бы с развитыми странами, если бы у них не было организаций и транснациональных корпораций, занимающихся маркетингом своих продуктов и услуг в мире?

И еще одно: могли ли Соединенные Штаты Америки иметь текущий низкий уровень безработицы и относительно высокий доход на душу населения для своих жителей, если бы некоторые из их организаций (General Motors Corporation, Exxon, Citibank, Ford Motor Co., Microsoft, Mc Donald, Citigroup, Diners Club, Oracle, Burger King, Bank Boston, American Express и др.) Не будут продавать свои продукты за пределами Соединенных Штатов Америки? То же самое применимо к Швеции (Scania), Германии (Mercedes Benz), Испании (Santander Bank), Италии (Fiat), Франции (Peugeot), Англии (Rolls-Royce).

Можно сказать, что один из индикаторов развития и роста связан с появлением дополнительной единицы анализа по отношению к тем, которые «существовали» до доиндустриальной эры и даже до начала прошлого века, являясь организацией / учреждением. Наиболее примитивные сообщества обычно характеризуются наличием в них двух основных единиц анализа: в первую очередь людей, а также сообщества или страны, в которых эти люди развиваются. С другой стороны, более развитые сообщества характеризуются наличием дополнительной единицы анализа, то есть организации, которая представляет собой ключевое звено между «отдельными людьми» и «сообществом».

Недавно мы обнаружили доказательства важности схемы различных «Разумов» (см. Www.theodinstitute / Международный Институт Развития Организации, Латинская Америка - Эрик Гейнор Баттерфилд: «7 Разумов» - сентябрь 2005 г.), в том числе:

Когнитивный

интеллект Эмоциональный

интеллект Креативный

интеллект Практический

интеллект Бизнес-

анализ Финансовый

интеллект Организационный интеллект

Первые три типа интеллекта наиболее близки к тому, что Эрик Гейнор Б. определил как «набор для выживания» (Эрик Гейнор Б.: «Карьерный рост и развитие руководителей»; Международный институт OD, Латинская Америка - 2005), а следующие три интеллект связан с «внешними» отношениями, которые люди обязательно должны делать.

Эти внешние отношения подразумевают развитие способностей, знаний, навыков и компетенций для того, чтобы быть эффективным и действенным с «другими», что не всегда должным образом развито для специалистов в отличных университетах и ​​центрах высшего образования, и поэтому это абсолютно необходимо. что «после поступления в компании и организации» дипломированные специалисты узнают и проходят обучение по таким темам, как: командная работа, коучинг, НЛП и другие.

Эта вторая группа, которая включает в себя практическую, коммерческую и финансовую разведку, позволяет расширить возможности людей за пределами того, что они могут сделать и получить самостоятельно. Или, как сказал Эрик Гейнор («Мастерская семи интеллектов»; Буэнос-Айрес - апрель 2003 г.): с первыми разумными существами люди расширяют возможности для нашего максимального великолепия, но мы не должны забывать, что если мы не наделим себя сверх их «мы должны закончить эксплуатируем самих себя ».

Это случается со многими профессионалами, которые перестают работать в компаниях и других организациях и сами являются работодателями, выплачивающими им зарплату в конце месяца; они могут в конечном итоге утомиться из-за того, что работают так много часов в день (иногда по 12-14 часов), и никогда не будут иметь большого значения.

Монументальная работа немецкого социолога Макса Вебера («Теория социальной и экономической организации», Free Press - 1947) демонстрирует характеристики различных сообществ в процессе их развития, где можно наблюдать различия и систематические сходства между ними. Вебер выделяет различные «организационные типы», в которых выделяются 3 основные категории: традиционная организация, харизматическая и мистическая и правовая - рациональная (бюрократическая).

Традиционный тип организации имеет в качестве примеров клан, племя, семью и средневековое общество, и следует отметить, что практически нет трех единиц анализа, которые присутствуют в более развитых обществах. Второй тип организации - это то, что Вебер назвал «харизматическим и мистическим» типом, который присутствует в непродуктивных организациях, таких как политические партии, которые характеризуются как «нерациональные» и руководствуются на основе определенных личные характеристики (такие как умственная сила, магия, героизм), основанные на харизме лидера. В организациях традиционного типа власть узаконивалась традициями, привычками, использованием и обычаями.

В своем развитии организации в различных сообществах могут перейти от «традиционного» организационного типа к «харизматическому или мистическому» типу, и цена позиционирования - и пребывания в этом типе - очень высока для зарождающейся организации - поскольку низкая второй вариант должен работать непоследовательно и нестабильно. Лидеры в рамках этого второго организационного типа получают привилегию «подчинения» лидеру, которая скрывается под маской «лояльности», которая на практике является не чем иным, как преданностью лидеру «для самого лидера», а не для ситуации. ни обстоятельства, с которыми сталкиваются организации в то время.

Блуждая между этими различными организационными типами, Макс Вебер дает понять, что действенная и действенная форма - это та, которая основана на «рациональности между средствами и целями», которая характерна для современных государств и ведущих организаций.

Этот третий тип организации характеризуется тем, что он «меритократический» и формальный, основанный на двух важных аспектах: правовом и рациональном. Эти типы организаций подчиняются «справедливости закона» и действуют в рамках определенной нормативной базы, в которой ранее были определены правовые нормы, а также последствия различных действий. Макс Вебер дал название «бюрократии» этому организационному типу, который необходим для эффективного и действенного функционирования. По мнению Макса Вебера, сообщества в процессе своего развития могут попытаться ориентироваться на рационально-правовой тип организации, основанный на меритократии, но лишь немногие из них достигают этого.

2. Экономические - финансовые последствия

Создание организаций и институтов в менее цивилизованных сообществах привело многих к мысли, что организационное и институциональное развитие схоже. Но, к сожалению, это НЕ так. Многие организации в менее цивилизованных сообществах выросли после окончания Второй мировой войны, когда была «навязана» монетаристская теория англичанина Джона М. Кейнса («Общая теория дохода, процента и MKoney; Лондон: Мак Миллан - 1936)». о концепции «инновационного предпринимателя» немецкого экономиста Йозефа Шумпетера («Капитализм, социализм и демократия»; New Cork: Harper - 1942), позволяющей и способствующей созданию непроизводящих и даже дегенеративных институтов, принимающих различные названия (государственные органы, государственные учреждения, областные и муниципальные учреждения,парагосударственные компании, акционерный капитал и государственные компании и др.). Англичанин Джон М. Кейнс верит в потенциальную возможность силы денег над потенциалом «предпринимателя-новатора», о котором говорил немец Йозеф Шумпетер.

Деньги необязательно должны создаваться продуктивными усилиями, когда компания как субъект представляет собой главный двигатель экономики.

Деньги для Джона М. Кейнса - это, скорее, фикция (которую можно создать с помощью печатного станка), а не реальность, и поэтому необязательно получать их в результате продуктивной работы в компании или по внешности предпринимателя. инновационный. Согласно мысли английского Джона М. Кейнса, деньги можно получить и заработать, не прилагая производственных усилий; единственное, что необходимо, - это то, что какой-либо государственный орган печатает бумажные деньги с одобрения Центрального банка указанного сообщества, и это также принимается международным финансовым сообществом.

Концепция и практические предложения английского Кейнса достигли такой точки, что он предложил «копать колодцы на улице, а затем засыпать их», выражение, сделавшее его известным. Исходя из этой концепции и практики Кейнса, больше нет необходимости производить и иметь действительно продуктивную деятельность, чтобы двигаться вперед в жизни; Кейнс предложил создать деньги с помощью бумажных денег, которые позже расширились до огромного числа других бумаг (титулы, ценные бумаги, облигации и другие). Эта концепция денег как фикции, которая начинает работать через печатный станок, представляет собой идеальный брак для правителей менее цивилизованных сообществ.

Люди, пришедшие к власти и правительству в менее цивилизованных странах после Второй мировой войны, видели в этой философии «создавать деньги, не производя» как источник вдохновения.

Так мысль Кейнса нашла естественного союзника, поскольку обе силы - международные финансовые организации и местные правители менее цивилизованных сообществ - сформировали идеальный брак. Создание денег осуществляется не с помощью производственных элементов, как в случае с компанией, а с помощью финансовых и виртуальных предприятий, таких как деньги, представленные на бумажных деньгах.

Опытный читатель должен помнить об огромной энергии, которую Шарль де Голль вкладывал (см.: www.nytimes.com в течение десятилетия 60-х годов прошлого века) в течение многих лет, чтобы мировая экономика вырвалась из этого монетаристского финансового положения. и виртуальный, а вместо этого сосредоточьтесь на продуктивном - конкретном - реальном. Шарль де Голль не пожалел сил, чтобы вернуть мировую экономику к «золотому стандарту» как к реальной мере, связанной с производством (см.: www.lanacion.com.ar, а также: www.clarin.com.ar, материал десятилетия. 1960), но его попытки, как и попытки немца Йозефа Шумпетера, не смогли преодолеть монетаристскую мысль и философию англичанина Джона М. Кейнса, который в конечном итоге занял мировую позицию.

Вот почему Эрик Гейнор Б. («Мастерская семи умов»; уже упоминалось) подчеркивает важность финансовой разведки для роста и развития деловой активности. В латиноамериканских сообществах и странах подавляющее большинство бизнесменов и предпринимателей получили невероятные возможности благодаря своим финансовым выгодам (помимо практических и коммерческих применений своей компании), а многие другие бросились к банкротству.

Важно, чтобы предприниматели и бизнес-лидеры могли успешно завершить компетенции, заложенные в «наборе для выживания» (который включает когнитивный интеллект, эмоциональный интеллект и творческий интеллект), а затем разработать концепции и практики, применимые к организационным контекстам в рамках другой групповой аналитики, которую мы называем практической разведкой, бизнес-аналитикой и финансовой разведкой. Группы представляют собой обязательное звено, по которому должны пройти успешные бизнесмены и предприниматели.

3. Сценарий, с которым сталкиваются организации в эпоху глобализации и постглобализации.

В подавляющем большинстве лучших университетов и центров повышения квалификации в области управления в мире проблемы, с которыми сталкиваются организации, делятся со студентами и участниками. Однако факты показывают, что многие практики, подходы, концепции, теории и ориентации в этих престижных учреждениях больше связаны с тем, что происходит в «великом корпоративном мире», который не представлен в странах Латинской Америки (есть такие компании в разных странах Латинской Америки, но они НЕ принадлежат одним и тем же странам Латинской Америки). И этот великий корпоративный мир обычно работает в монополистическом или олигополистическом стиле, отсюда вопрос, который мы изначально задали:

Зачем нужно знать, чему учит Гарвардский университет, если наша компания действительно монополистическая или олигополистическая? И что должны знать все эти компании, их бизнесмены и предприниматели, которых НЕ (более 99,9% компаний на планете!)

И здесь мы предлагаем поразмышлять над очень интересным вопросом, сформулированным участником дискуссии: могут ли организации выжить и вырасти из макроэкономической реальности, когда финансовый рынок «смотрит на результаты компаний», а затем принимает меры? В фильме «Красотка» проститутка спрашивает финансового инвестора, кто ее любовник (в роли Ричарда Гира), который живет в роскошном отеле. Что вы на самом деле делаете, чтобы зарабатывать деньги? Очевидно, что в процессе разработки фильма его основная роль заключалась в «наблюдении» за результатами различных компаний, а затем в действиях, исходя из потребностей, которые могут быть у этих компаний, без колебаний разделить или уничтожить их.

(Корпорация Gillete была стерта с лица земли - на самом деле правильнее сказать, что более 40 000 человек во всем мире перестали работать в Gillete - в процессе слияния с крупной глобальной корпорацией вместе со всем ее персоналом).

Поэтому компании и организации должны принимать во внимание это явление на глобальном уровне, где финансовые рынки работают в тесной связи с правительствами в менее развитых сообществах. Имеются драматические случаи этого в более чем одной латиноамериканской стране, где финансовые учреждения не вернули вклады, которые бизнесмены, предприниматели и широкая общественность сделали в указанных учреждениях, что привело к банкротству или квазитерминальному положению тысяч организаций, которые он вызвал беспрецедентный в истории этих сообществ рост уровня безработицы.

В любом случае, эта коалиция - и ее соответствующее разрушительное воздействие на организации - присутствует не только в менее развитых сообществах. Один из участников спросил нас: какую защиту мы можем иметь внутри организации, тем более, почему мы должны так много работать в нашей компании, если в одночасье кто-то совершает финансовую операцию и стирает нас с лица земли? Этот вопрос стал предметом интересной дискуссии.

Этот 2005 год был объявлен «Годом слияний и поглощений», то есть слияний и поглощений (см. New York Times от 2 января 2005 г.; www.newyorktimes.com). Вопрос участника был чрезвычайно актуален: компания Gillete, которая пережила много десятилетий, обслуживала клиентов на протяжении нескольких поколений и давала возможность работать тысячам людей по всему миру, «исчезла». Его приобрела одна из крупнейших компаний в секторе массовых товаров, которая - на данный момент - жива.

Таким образом, мы видим, что организации, чтобы выжить, должны быть готовы к чему-то большему, чем выживание «сил контекста» (Том Бернс в «Промышленности в новую эпоху», Новое общество - 1963; Джеймс Д. Томпсон в «Организации в действии», Макгроу-Хилл, 1967; Пол Лоуренс и Джей Лорш в «Организации и окружающая среда», Гарвард - 1967; Чарльз Перроу в «Организационный анализ: социологический взгляд»; Брукс / Коул; 1970). Некоторые экономисты, наблюдающие за этим явлением на макроуровне, разделяют дисфункциональное воздействие и последствия финансовых сил на рынке на производственные организации (или компании).

Есть некоторые особенности, которые следует усвоить бизнесменам и предпринимателям, которые являются владельцами бизнеса в Латинской Америке. И обратите внимание на интересное различие между крупными корпорациями, которые на самом деле не имеют владельцев, а имеют акционеров. И еще одно важное отличие состоит в том, что у крупных корпораций, помимо «акционеров», есть фигура, которой нет в латиноамериканских национальных компаниях, которая обычно получает название «заинтересованная сторона». Национальные бизнесмены и предприниматели, напротив, имеют собственника и, в конечном итоге, «генерального директора», который совсем не похож на «стейкхолдера».

И если различия в том, что происходит в глобальном корпоративном мире, настолько заметны, чем в том, что происходит на вершине компаний, где есть «латиноамериканские собственники», вполне возможно, что то, что нам нужно делать в наших собственных компаниях, довольно много. отличается от того, что нам предлагают исследования Гарвардского университета.

Д-р Дональд Коул («Конгресс организационного развития»; Аргентина - 1997 г.) упоминает интересный случай, когда бизнесмены из Индии в 70-х отправили своих детей в Гарвардский университет и, вернувшись, настояли на внедрении этого в компании. у его отца организационная структура децентрализованного типа, основанная на специализации функций. И парадокс заключается в том, что уже по возвращении в Соединенные Штаты Америки компании отказывались от децентрализованной организации, основанной на специализации функций, и ориентировались на «командную работу». А в Индии есть концепция и практика, как работать в команде, даже не посещая Гарвард, поскольку они делали это в течение нескольких столетий и естественным образом !!

По мере того, как мы приближаемся к этому новому закрытию, я не хочу упускать возможность познакомиться с некоторыми из работ известных экспертов, которые наблюдали на макроуровне различные аспекты, влияющие на компании.

Это несколько престижных экономистов, которые с макро-видением показывают, что во многих случаях организации, их бизнесмены, предприниматели и персонал могут подвергаться воздействию сил «экономики и финансов», и что их последствия могут быть фатальными для организации. (Неслучайно так мало организаций, занимающихся производственной деятельностью, выживают; менее 10% из них завершили свои первые 7 лет существования в рамках механизмов, в которых они были созданы). Некоторые из них:

4. Эксперты в «макро», а это, в свою очередь, влияет на организации.

• Кеннет Э. Боулдинг

Кеннет Боулдинг родился в Англии в начале 20-го века (1910 год) и, будучи квакером, он посвятил много своих усилий изучению взаимосвязи между организациями и моральными ценностями. Для Боулдинга («Организационная революция: исследование этики экономической организации»; Нью-Йорк: Харпер - 1953) многое из того, что происходит на планете, все больше и больше связано с организациями в их различных проявлениях (компании, союзы, политические партии, общественные организации, национальное, провинциальное и муниципальное правительство и различные бизнес-палаты как в промышленном, так и в первичном секторах). Кеннет назвал этот тип смены парадигмы «Организационной революцией».

Боулдинг указывает, что больше всего на «организационную революцию» повлияли изменения, произошедшие в методах, процедурах, методах и методологиях ее организации.

Устойчивый рост организаций наложил свой отпечаток, поскольку есть члены, которые принадлежат к внутренней организации, и другие члены, которые находятся за пределами организации. И, по словам Боулдинга, это создает этическую дилемму, которую нельзя разрешить с помощью 10 заповедей или с учетом Нагорной проповеди. Кроме того, этическая дилемма связана с различными уровнями организационной иерархии, поскольку высшему руководству, возможно, придется реагировать на несколько фронтов в дополнение к необходимости реагировать на общество в целом.

С того момента, как компании становятся зависимыми от рынка, который больше связан с (финансовым) бизнесом, чем с компаниями, и рынок не обязательно реагирует на правила конкуренции и специализации, организационная революция вступает в конфликт с этический компонент, связанный с супермонополиями и конгломератами в соответствии с правилами экономии за счет масштаба, как производственной, так и финансовой. Это делает необходимым существование регулируемой рыночной экономики, основанной на политическом представительстве, которое может быть достигнуто посредством социал-демократии. Смыслы этого замечательного экономиста развиваются и расширяются в латиноамериканских культурах Международным институтом развития организаций, Латинская Америка (см. Www.theodinstitute.org).

• Джон Кеннет Гэлбрейт

Дж. К. Гэлбрейт родился в Канаде, но провел большую часть своей жизни в Соединенных Штатах Америки и провел много лет в этой жизни, пытаясь продемонстрировать, что капитализм в Соединенных Штатах Америки претерпел очень важные преобразования и, следовательно, традиционная экономическая теория бесполезна. Это говорит о том, что, несмотря на тот факт, что вначале компании, казалось, жестко конкурировали, со временем эта ситуация перевернулась с очень небольшим количеством организаций, которые их делают, представляя ситуацию, известную под названием олигополии.

Гэлбрейт («Американский капитализм: концепция уравновешивающей силы»; Армонк: Нью-Йорк: М.Э. Шарп - 1952; и «Общество изобилия»; Бостон: Houghton-Mifflin - 1958) предполагает, что между организациями в разных странах не так много значительных различий. с точки зрения их структуры и относительно механизмов планирования, принятия решений и контроля. Когда компания начинает движение на грани (финансового) бизнеса, требования к оборудованию, технике и капиталу почти всегда будут отдавать предпочтение крупной корпорации, которая, в свою очередь, будет зависеть от правительства (которое всегда внимательно его операции и прибыль).

Крупные корпорации имеют все большие и лучшие преимущества перед малыми и средними компаниями, поскольку благодаря своему объему и экономии на масштабе они находятся в лучшем положении для выделения финансовых ресурсов на исследования и разработки. Этот тип организации лучше подходит для удовлетворения технологических требований за счет укрепления отношений, которые «организация-компания» поддерживает с финансовым рынком и правительством.

Гэлбрейт предполагает, что есть шесть основных аспектов, которые проявляются в процессе увеличения размеров и масштабов организации.

Джон Кеннет Гэлбрейт предполагает, что мы должны помнить о том, что по мере увеличения капитала, выделяемого на производство, требуются дополнительные инвестиции. Во-вторых, необходимо учитывать тот факт, что после того, как мы потратили столько времени, денег и энергии, наши шансы на откат уменьшаются.

В-третьих, крупным корпорациям требуется профессиональная техно-структура, и, в-четвертых, организации усложняются за счет матрицы и еще более сложных организационных механизмов, что, в свою очередь, делает более необходимой разработку механизмов координации и сотрудничества между отдельными людьми, которые дистанцируются друг от друга. все больше и больше друг с другом. Наконец, вышеупомянутые требования оказывают все большее давление на потребности планирования. Все эти требования вместе показывают, что типичная «промышленная система», предложенная крупными корпорациями, является единственной, которая может использовать преимущества новых технологий, представленных в контекстах в ситуациях риска.

На самом деле для Гэлбрейта основное планирование крупных корпораций действительно ориентировано на «замену роли рынка», а не на снижение неопределенностей и рисков, и тогда компании могут иметь больший контроль над потребителем, делая его зависимым от организации - например, через рекламу - или имея единственного клиента (как когда государство становится клиентом).

В обеих ситуациях компания имеет тенденцию быть не более чем небольшим административным аппаратом правительства, например, когда она действует как сборщик налогов. Рано или поздно компаниям придется вырасти и превратиться в бизнес, чтобы выжить под воздействием рыночных сил, и, наконец, они станут зависимыми органами правительства, у которых будет слишком много свободного времени, чтобы выбирать, какую именно часть торта (налогов) они должны потребовать.

• Джеймс Бернхэм

Он был интересным персонажем, поскольку начинал как член троцкистской партии и закончил свои дни, пытаясь отстоять свою основную гипотезу, которая заключалась в том, что общество будет двигаться в направлении управления «менеджерами», то, что он назвал «управленческой революцией». Уильям Уайт в своей известной книге под названием «Организатор» (Simon & Schuster - 1956) придерживается линии Бернхэма.

Согласно Бернхэму, даже в коммунистических странах существовала управляющая сила, которой был правящий класс, поскольку, например, Советский Союз не двигался к социализму, как и капитализм. Чтобы различать разные профили людей и организационных единиц, Бернхэм разрабатывает типологию, состоящую из четырех персонажей:

акционеры, которые играют полностью пассивную роль в компании; финансисты, которые заинтересованы только в финансовых аспектах, которых достигает компания и которые полностью не зависят от того, что компания делает; руководители, которые определяют организационное видение и миссию, заинтересованы в стратегии и внимательно следите за прибылью и рентабельностью инвестиций в качестве основных показателей, а также за ростом доходов. Люди, которые имеют отношение к организационным процессам и работе организации на повседневной основе, которые имеют дело с эффективно интегрировать финансовые, материальные, технологические и человеческие ресурсы, которых Джеймс Бернхэм называет менеджерами.

По словам Джеймса Бернхэма, только те, которые входят в четвертую категорию, играют жизненно важную роль в производственном процессе.

• Э. Фриц Шумахер

Последствия, касающиеся организационного поведения этого автора, в значительной степени применимы, особенно в сообществах и «развивающихся» странах. Консультанты, заинтересованные в процессах изменений и организационного развития, могут извлечь большую пользу из вклада Э. Фрица Шумахера, который, будучи немцем, ставит производительный мир выше финансового. Его выводы и предложения для тех, кто участвует в процессах улучшения организаций и в организационном развитии, имеют серьезные последствия для различных «размеров», которые организации должны принимать, показывая особое предпочтение меньшим организациям.

Esta orientación de Schumacher hacia las organizaciones de menor tamaño muestra como aquellas de “gran tamaño” se orientan más hacia los mercados donde el dinero – del mercado – puede tener una incidencia principal sobre los resultados de la organización, superando incluso a la de las variables internas de la misma.

Fritz Schumacher tuvo una trayectoria muy interesante en su vida. Estudió economía en Inglaterra y los Estados Unidos de Norteamérica, y en los últimos años se dedicó a la agricultura – llegando a ser Presidente de una organización agrícola orgánica – y al periodismo.

Sus pensamientos se distancian de la de los economistas y profesionales de ciencias políticas. Para Fritz Schumacher “lo pequeño es bello; ir en pos de lo grande es acercarse a la destrucción” con lo cual deja bien en claro lo que piensa respecto de las grandes corporaciones y grandes conglomerados. A continuación se describen algunos de los principales postulados de Schumacher:

1. Невозможно решить человеческие проблемы на планете с помощью промышленного и / или массового производства

2. Важно создавать небольшие децентрализованные подразделения, объединяющие людей

3. В тех ситуациях, когда это можно производить только в больших масштабах Чтобы быть конкурентоспособными, все еще можно «работать от малого даже внутри большого»

4. Организациям необходимо работать в двух измерениях, уделяя особое внимание порядку и осуществлению свободы

5. Использование интенсивных технологий в сторонних странах мир абсолютно бессмысленные

6. технологии Промежуточные должны заменить «гигантские технологии»

7. Изменения с помощью промежуточных технологий могут осуществляться плавно и умеренно, особенно в странах третьего мира, где люди не привыкли к «высоким» темпам трансформационных изменений.

8. Организации должны базироваться там, где люди живут

9. Крупные городские центры - не лучшее место для людей, чтобы проводить значительную часть своей жизни на работе

10. Неразумно, что лица, ответственные за управление организациями, должны переезжать каждые три-пять лет из-за продвижение по службе или горизонтальное движение

11. Следует способствовать созданию малых и средних предприятий, которые требуют очень небольших капиталовложений для запуска.

12. Производство в компаниях должно учитывать в основном те материалы, которые легко доступны в контексте, в котором работает организация.

13. Нужна технология «с человеческим лицом», а «ненасильственная технология» - там, где это не делается. злоупотребление ресурсами или людьми

14. Необходимо отойти от нынешней производственной схемы, при которой промышленно развитые страны потребляют ресурсы очень высокими темпами.

Исходя из его концепций и постулатов, Э. Фрицу Шумахеру предлагается разработать пять принципов управления крупными корпорациями, чтобы ориентировать их на относительно автономные бизнес-центры. Они есть:

a. el principio de la función subsidiaria sostenido en el hecho que ninguna tarea debe ser desarrollada en una jerarquía más alta respecto de donde es posible que sea realizada

b. el principio de la venganza donde la unidad subsidiada debe ser protegida en contra de todo tipo de reproches

c. el principio de la identificación donde debe hacerse visible los resultados de cada uno de los centros de resultados

d. el principio de la motivación que sugiere que todos los esfuerzos no deben estar orientados hacia reemplazar trabajo personal por equipos de computación o automatizados

e. el principio del axioma del medio que sostiene no ser beneficioso tratar de conseguir cumplimiento por uno de dos extremos: persuasión o instrucciones detalladas

E. Fritz Schumacher es un fuerte adepto a las organizaciones pequeñas ya que en éstas se pueden desarrollar esquemas participativos, relacionar los esfuerzos con las recompensas, y el propietario desarrolla su rol en forma natural y equitativa. En empresas medianas muchas de estas virtudes comienzan a diluirse y sus aportes no se hacen visibles. Finalmente en las grandes corporaciones la entidad en sí misma no es más que una ficción ya que permite a los accionistas vivir como parásitos depredando lo que otros trabajan. No hay duda que por sobre todo para Schumacher “lo pequeño es realmente hermoso”.

No resulta sencillo realizar una síntesis respecto de las contribuciones de estos notables economistas. Muchas veces me han preguntado: ¿Qué es lo que nos queda a las organizaciones pequeñas y medianas? No es fácil dar una sola respuesta a esta pregunta pero lo que si sabemos que las que sobreviven deambulan como “aviones a hélice”; esto significa que no tienen que volar tan alto como los jet ni tan bajo como para chocar contra las montañas y estrellarse (Eric Gaynor: “Congreso de Desarrollo Organizacional – Taller: Empresarios y Emprendedores”; Abril 2001. Organizado por The Organization Development Institute International, Latinoamérica).

5. Organizaciones: Cuáles nacen y cuántas permanecen activas

Teniendo en cuenta nuestro interés en el desarrollo de las organizaciones dentro de las economías menos desarrolladas – y después de una corta síntesis a nivel global – vamos a intentar ahora a poner foco a lo que sucede dentro de ellas. Y aquí existen algunos aspectos que no deben escapar al análisis.

Los autores Michael T. Hannan & John H. Freeman (“Organizacional Ecology”; Harvard University Press – 1988) relacionan lo que sucede con la vida de las organizaciones con la de los conejos. Ambas tienen una tasa alta de natalidad y también una tasa alta de “mortalidad”. Y la subsistencia y existencia de una organización puede verse entonces vinculada con el proceso de “transformación” que pueden vivir – tanto los conejos como la organización – que les permita fortalecerse y subsistir por encima de la existencia de sus pares.

Las empresas y organizaciones pueden hacerlo de diversas maneras; algunas eligen la tecnología, otras los procesos, y también existen preferencias por focalizar en los participantes organizacionales y los Clientes. Por lo general las distintas “Best Practices” hacen alguna selección en particular y a través de ella se interviene a la organización en pos de una mejor y mayor performance (ver artículo publicado en www.monografías.com titulado: “Desarrollo Organizacional: ¿ se complementan las “Best Theories” con las “Best Practices” ? – Lecciones que deben tomar los consultores interesados en la profesión de Desarrollo Organizacional” y también artículo publicado en www.gestiopolis.com titulado “Desarrollo Organizacional: Un esfuerzo por integrar QUE ES lo que debemos Hacer con COMO Hacerlo.¿ Podrán los consultores de empresa llegar a integrar QUÉ se debe hacer en una Intervención con CÓMO hacerlo ? Los Clientes YA han aprendido lo suficiente como para evaluar a los Consultores”.

Ahora bien, la pregunta que sigue es la siguiente: ¿Es suficiente contar con una Best Practice que incluso puede estar sustentada además en una Best Theory ? Y aquí debemos acudir a un hecho singular que está presente en el planeta especialmente a partir de la globalización financiera y que pone una enorme presión sobre la misma existencia de las organizaciones: la perentoriedad de los productos y servicios.

Hasta hace solamente un par de décadas los productos y servicios de las organizaciones estaban vigentes en el mercado por muchos años, alcanzando a veces toda la vida de la organización. Esto ofrecía muchas ventajas puesto que en primer término permitía asumir los costos de investigación y desarrollo en muchos años de producción y venta. Por otro lado el personal no necesitaba un entrenamiento permanente. Por otro lado los cambios eran más bien de tipo tradicional y eventualmente transicionales, pero casi nunca de tipo transformacional (como lo es a partir de la globalización financiera). Si a ello agregamos los costos crecientes y sostenidos en materia tributaria durante los últimos años, vemos que las empresas y organizaciones productivas se encuentran con ataques en su contra en todos los flancos:

Costos crecientes y cada vez más frecuentes de investigación y desarrollo

Insuficiente tiempo de vida de los productos y servicios como para que permitan costearse durante su vida útil

Un mercado decreciente en número para el producto y servicio

Un mercado con menos vida útil para la comercialización de los productos y servicios

Un costo impositivo mayor, que se sostiene y aumenta en el tiempo

Un costo laboral mayor que incluso no es trasladado como un beneficio al personal

Las organizaciones tienen AHORA más problemas para tener Clientes, más problemas para ofrecer desarrollo a su personal, más problemas en cuanto a costos laborales, más problemas para afrontar las cargas tributarias y finalmente en la eventualidad de tener algunas ganancias los impuestos y la no devolución de los depósitos de parte de los Bancos y entidades financieras puede llevarlos a la bancarrota.

Las estadísticas en los distintos países latinoamericanos muestran un creciente nivel de desocupación en cuanto al “trabajo genuino”, es decir, el trabajo que no es solventado o subsidiado por otro trabajador. Y la creciente desocupación es consecuencia en enorme medida de la inmensa reducción en importancia de las Empresas pequeñas y medianas. A ello se debe agregar el hecho de la falta de incentivos a los emprendedores y empresarios que generan trabajo genuino; es decir, estamos distinguiendo a aquellos que generan trabajo genuino haciendo frente a los aspectos competitivos de aquellos empresarios que se han generado y aún siguen subsistiendo en su calidad de “contratistas del Estado”. Estos últimos no son empresarios (ver Joseph Schumpeter –) puesto que operan bajo un sistema de “Costo + un Plus” donde las ineficiencias de ellos son subsidiadas – por decir lo menos – a través de los contribuyentes genuinos.

Muchos participantes observan que ante esta importante “oposición de fuerzas” son pocos los emprendedores y empresarios que están dispuestos a seguir compitiendo en condiciones tan desventajosas. Las estadísticas muestran un número inusual de personas en el mundo de los negocios, al igual que deportistas, artistas y personas de la farándula que deciden cambiar su “profesión” e ingresan al mundo de la política donde las recompensas parecen ser más continuas y también generosas.

6. Tipo organizacional prevaleciente

Antes de abocarnos al tipo organizacional prevaleciente puede ser de utilidad responder a aquellos participantes que están interesados en Desarrollo Organizacional. Al fin de cuentas el Desarrollo Organizacional está fuertemente vinculado con el Comportamiento Organizacional.

En un artículo publicado en www.monografías.com titulado “Desarrollo Organizacional y Cambio: Que ES – Definiciones” se hace una breve reseña de las distintas definiciones de D. O. así como un relato retrospectivo respecto de sus orígenes.

Y aquí cabe tener en cuenta que aquellas comunidades que vienen aplicando e intentando mejorar sus organizaciones a través de la aplicación de las ciencias del comportamiento y haciendo uso de herramientas, tecnologías y metodologías dentro de la disciplina de Desarrollo Organizacional, tienen antecedentes dentro del mundo empresarial que no nos son comunes en las comunidades menos civilizados y menos desarrolladas.

El surgimiento de Desarrollo Organizacional puede rastrearse a partir de los años 60 del siglo pasado y estuvo fuertemente influenciado por distintas alteraciones en el contexto de las empresas que transformaron la forma en que las organizaciones debían funcionar de allí en más. Por ejemplo la organización matricial (Robert Blake & Jane Mouton: “Managerial Grid III”; Gulf Publishing, 1985), tuvo un enorme impacto sobre todas y cada una de las personas que conformaban una organización. A partir de la organización matricial los participantes organizacionales comenzarían cada una de ellas a reportar – por lo menos – a dos personas, algo para lo cual ellas no estaban totalmente preparadas (e incluso iba contra el pasaje bíblico como manifestara el Dr. Donald W. Cole).

Pero esto es aún mucho más complejo. El Desarrollo Organizacional que surge alrededor de los años 60 en los Estados Unidos de Norteamérica tuvo un precursor importante que fue la Revolución Industrial desarrollado alrededor del año 1850. Y esto no se detiene allí; fue necesario unos 60 años más para que en los Estados Unidos se edite el primer libro de Management (Frederick W. Taylor – “Scientific Management”; Harper & Row – 1947). Y algo más tarde se aprende en USA que las Universidades no siempre proveían de graduados que servían a los mejores intereses de las empresas y por lo tanto Harvard University desarrolla un método de aprendizaje relativamente nuevo que consiste en fortalecer los “contenidos” con el “Método de Casos” (Case Studies).

Y el método de casos se ha visto renovado por el role-playing alrededor de los 40 y 50 del siglo pasado, para llegar a aprender en los 60 que el aprendizaje tiene que ir algo más allá que el de contenidos + el método de casos + el método de role-playing, y que eso significa el aprendizaje vivencial. Se aprende asimismo que no necesariamente los conocimientos correspondientes a la Profesión proveniente del Diploma universitario son los que han de ayudar a esas personas a Liderar organizaciones (note el lector que hemos dicho liderar y no gerenciar).

Y se aprende que las personas para liderar necesitan desarrollar habilidades que las mejores Universidades y los mejores Centros de Estudios por lo general no estaban “entregando” a sus estudiantes: son las habilidades intra e inter personales.

Por lo tanto, cuando hoy en día me encuentro con que “se quiere hacer Desarrollo Organizacional en mi empresa” y me piden ayuda trato de ser cauteloso y les puedo hacer esta pregunta “antes” de dar una respuesta: En ese país (el suyo) – donde usted tiene su empresa – ¿Cuánto tiempo hace que hicieron la Revolución Industrial ? – ¿Cuándo fue que hicieron el primer libro de Management? – ¿Cuánto hace que pusieron en práctica la organización matricial? Y, por supuesto, estamos hablando de las empresas locales y no de las filiales de multinacionales. En resumen, el aprendizaje no es sustitutivo sino que es más bien acumulativo (Jean Jacques Rousseau: “El Contrato Social”; London:Dent – 1762) decía que cada generación acumula el conocimiento de la anterior. En los distintos países latinoamericanos el aprendizaje organizacional ha sido muy limitado, y aun lo es. Y cuando uno quiere pegar un salto debe tener cuidado de que ese salto no sea al vacío con caída a un precipicio.

7. “Organización prevaleciente”

Un trabajo de campo interesante desarrollado hace poco tiempo atrás ha mostrado que la inmensa mayoría de las personas consideran que el tipo de organización prevaleciente en las comunidades latinoamericanas es del tipo jerárquico-piramidal o burocrático (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional“, Trelew, 1999).

En un trabajo realizado hace varios años atrás en la Universidad del Pacífico, Lima, Perú (Eric Gaynor; IAE – Año 2006) se ha encontrado que más del 80 % de los participantes organizacionales consideran que trabajan en una organización jerárquica piramidal de tipo burocrático.

Y es muy común que se haya generalizado el término y concepto de organización burocrática como aquella que opera bajo la forma jerárquica piramidal. Más aún, la inmensa mayoría de las personas – incluso aquellos que dirigen y gerencian las empresas, instituciones y organizaciones – desconocen las dimensiones principales sobre las cuales el extraordinario sociólogo alemán ha edificado su marco conceptual en relación con “la Burocracia”.

Esto es sumamente desafortunado puesto que “la Burocracia” es justamente para Max Weber la forma más eficiente de organizar el trabajo en las organizaciones productivas. Podemos decir que guarda una inmensa similitud con el excelente e inspirador trabajo de Frederick Taylor a principios de la década del siglo XIX, guardando las distancias y las circunstancias que se vivían dentro del mundo de la organización productiva.

Taylor concentró sus esfuerzos en desarrollar mejores métodos y procesos para solucionar la incipiente Revolución Industrial; en aquél entonces la inmensa mayoría de los participantes organizacionales eran obreros y por lo tanto el foco de Taylor ha sido puesto en ellos. En cambio, unos 30 años más tarde, y habiéndose automatizado en gran medida los procesos industriales, la mayor parte de los miembros organizacionales se encuentran dentro del personal administrativo, comercial y de servicios siendo mínimo (proporcionalmente) el número de personas que se emplean en las áreas dedicadas netamente a la producción. El ejemplar trabajo de Max Weber muestra como la Burocracia puede hacer frente a este nuevo dilema que el director de una empresa comienza a vivir a partir de ese instante.

Un observador con ciertas capacidades analíticas que pone foco en los procesos organizacionales en la inmensa mayoría de empresas en Latinoamérica ha de encontrar que en realidad, pocas de las sugerencias de Taylor (dentro del área de producción) o de Weber (dentro del área de administración en general) han sido tenidas en cuenta y menos aún aplicadas. Es cierto que estos modelos de arreglos organizacionales no son los “mejores bajo todas las circunstancias y todos los tiempos” pero definitivamente pueden significar un buen comienzo para aquellos interesados en la performance productiva dentro de una empresa.

Todos sabemos que es lo que ha pasado más adelante, en relación con el desarrollo de nuevas teorías organizacionales y nuevas mejores prácticas en empresas (favor de ver trabajo ya citado de Eric Gaynor Butterfield en: www.monografias.com) donde se hace referencia a unas 60 concepciones teóricas y otras 60 prácticas además de las formuladas por Taylor y Weber.

Por supuesto que también reconocemos que cada concepción (teórica) y también aplicación (práctica) debe estar sujeta a las condiciones y situaciones que se viven en ese momento en particular y por lo tanto son válidas las sugerencias hechas por Alvin W. Gouldner (“Patterns of Industrial Bureaucracy”, Routledge & Keegan – 1955) y Philip Selznick (“TVA and the Grass Roots”; Berkeley, 1949) en relación con sus respectivos análisis críticos de la organización burocrática y piramidal.

Entre 1991 y 1995 se desarrollaron diversos trabajos de asesoría en materia de “métodos y procedimientos” en más de 25 empresas dentro de la Argentina, siendo la gran mayoría de ellas (23) empresas “grandes”. No se hacía uso en dichas empresas de los estudios de tiempos y movimientos aplicados al área administrativa y tampoco existía un grado de formalización (Max Weber) importante. Unos 20 años antes se había realizado una revisión de los principales trabajos “de consultoría” realizados por el departamento de “Consultoría” de una de las firmas “Big Six” en el Perú y prácticamente todos dichos servicios profesionales se originaban en el desarrollo de un nuevo “organigrama formal” para la empresa y algunos Manuales como los de Funciones, Deberes y Responsabilidades, y también de los principales Procesos.

Con los cambios producidos como resultado de la globalización financiera este panorama no ha cambiado mayormente y las empresas se encuentran muchas de ellas tratando de desplazarse hacia un modelo más “abierto” y “virtual” pero con las dificultades de alcanzarlo. Y sigue vigente la interesante pregunta respecto de cuál es el modelo organizacional prevaleciente en las culturas y economías menos desarrolladas. Las hipótesis, conclusiones y predicciones de los notables economistas Boulding y Galbraith (ya citados) parecen ser correctas.

Nuestras investigaciones, trabajos de campo y de investigación muestra algunos detalles respecto de un tipo organizacional que “antecede” a los tipos organizacionales de Frederick Taylor y de Max Weber; es decir, representaría este arreglo organizacional lo que denominamos la pre-historia de las organizaciones en las economías y países menos desarrollados. Las organizaciones y empresas en Latinoamérica tienden a organizarse y funcionar en base a un arreglo organizacional que es reconocido como de tipo nepótico. En este tipo organizacional NO se aplican los conceptos ni prácticas tanto de la organización jerárquica piramidal ni tampoco la de la empresa burocrática.

El “Nepotismo Organizacional” parece ser un modelo prevaleciente y resulta muy difícil contar con empresas eficientes a nivel competitivo, cuando la selección del personal y de los miembros directivos involucrados en la toma de decisiones de la organización, se basa en el “Nepotismo”.

Como recordamos de nuestros años tempranos en instituciones formales de educación, el Nepotismo basa su selección y elección a los cargos directivos en base a una relación de consanguinidad que puede extenderse y expandirse hacia prácticas difusas y difíciles de apreciar como lo son la “supuesta lealtad” que a veces no significa ni más ni menos que una “subordinación total” a la cúspide lo que imposibilita todo tipo de cuestionamiento y de crítica organizacional. El conflicto como tal es visualizado como negativo – y por lo tanto se actúa en consecuencia.

La influencia de la globalización y concentración financiera y la de las fuerzas políticas que están presentes en el entorno de las empresas, es de gran impacto hoy día como hemos hecho mención en la primera parte de este corto tratado. Y vemos como ambos componentes – las fuerzas financieras y políticas – ganan potencia (desafortunadamente) a través del Nepotismo que invade prácticamente todos los órdenes.

En particular dentro de la Argentina, esto es terriblemente nocivo, y basta para ello simplemente echar una ojeada a los “candidatos nuevos” y emergentes en la política donde ya nos encontramos cada vez con mayor frecuencia de postulaciones de familiares a cargos políticos donde la toma de decisiones es de primera importancia.

La pérdida de los criterios de racionalidad implícitos en los trabajos inspiradores de Frederick Taylor y de Max Weber de tantos años atrás ni siquiera son tenidos en cuenta dentro del mundo corporativo y productivo. Esperar que las organizaciones en Latinoamérica evolucionen rápidamente hacia las aplicaciones de Desarrollo Organizacional de las economías y sociedades más desarrolladas y civilizadas es solamente una mera Utopía.

Ya hemos mencionado que una generación acumula los conocimientos de la anterior (Jean Jacques Rousseau, ya citado) y por supuesto esto implica que también es cierto respecto de los individuos, de los grupos de las organizaciones. Las organizaciones – para volver a ellas – no pueden “aprender” desde “el vacío”, simplemente aprenden como consecuencia del ciclo de experimentación, acción, consecuencias, resultados, evaluación y nueva experimentación (Eric Gaynor: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina – 2001).

El bloqueo de la experimentación – característica implícita en la organización de tipo nepótica – bloquea el aprendizaje y posterior eventual crecimiento del organismo.

Creemos también oportuno en este momento hacer un pequeño llamado de atención a los profesores de la disciplina “Administración” y afines, dentro de las culturas latinoamericanas. Las críticas realizadas por ellos a los enfoques de Taylor y de Weber – a veces sin el conocimiento de las dimensiones de ambas teorías – ha hecho que muchos ejecutivos, directivos, empresarios, consultores y practitioners desestimen los aportes de estos dos importantes y notables expertos.

En realidad, no existe un solo autor y consultor que haya igualado las contribuciones de Taylor en materia de relacionar “la paga con el nivel de productividad”, que en pocas palabras equivale a “recompensar de acuerdo a la productividad”. Frederick no ha sido igualado en este aspecto a pesar de los casi 100 años transcurridos y además las concepciones y prácticas de Max Weber tampoco están vigentes dentro de la enorme mayoría de organizaciones guiadas por el Nepotismo dentro de las culturas latinoamericanas. Los resultados están a la vista.

Si al desconocimiento de los autores más notables les agregamos a las comunidades latinoamericanas una forma de operar y funcionar de tipo nepótico, es muy posible que las empresas latinoamericanas solamente puedan alcanzar los resultados – limitados – que alcanzaban hace varios siglos atrás, cuando el nepotismo estaba presente.

Las comunidades civilizadas intentan constantemente abandonar dichas prácticas y ello les permite gozar de arreglos y tipos organizacionales que siguen siendo competitivos a pesar de que muchas veces sus costos – y consiguiente nivel de vida de su población – son notablemente más altos. Podemos seguir el ejemplo de ellas y transformar una “barbarie organizacional” en una “organización civilizada”; la opción es solamente nuestra.

Muchas gracias por compartir!