Исследование, проведенное консалтинговой фирмой McKinsey с выборкой из 30 компаний по всему миру, показало, что есть три основных возможности, помимо операционных, для создания конкурентного преимущества (1)
Возможности компании складываются из всех навыков, ресурсов и взаимоотношений, которые они объединяют для построения своего бизнеса.
Компании, которые сосредоточены на достижении долгосрочных конкурентных преимуществ, хорошо осведомлены о своих возможностях, но обычно понимают их как способности своего персонала, своих процессов, организационных знаний, короче говоря, они идентифицируют возможности с операциями, но не выделяют их как силы, которые они могут способствовать выделению бизнеса среди конкурентов.
В сегодняшней конкурентной среде компания всегда должна хорошо разбираться в том, что она делает, и обладать навыками, позволяющими ей выделиться. Отличительные компетенции не только позволяют фирмам зарабатывать больше денег на существующем бизнесе, но и извлекать больше пользы из новых возможностей.
Отличительные возможности, столь же важные, как операционные возможности, имеют более широкое понятие, чем последние. В дополнение к эксплуатационным возможностям новое определение возможностей включает три других класса ресурсов: привилегированные активы, навыки, обеспечивающие рост, и отношения. спец.
Новые возможности
-
Привилегированные активы
Навыки, позволяющие расти
Особые отношения
Посмотрим на каждого из них:
Привилегированные активы
Они состоят из материальных или нематериальных активов, которые трудно копировать и которые дают их владельцам конкурентное преимущество, включая товарные знаки, патенты и другие активы, защищенные интеллектуальной собственностью, репутацией, корпоративным имиджем, этикой, инфраструктурой и информация о потребителе.
- Бренды: сильные бренды могут использоваться как особый элемент (катапульта) для запуска новых продуктов, не ставя под угрозу доверие к текущему бизнесу. Информация о клиентах: Подробная информация о клиентах, их потребностях и привычках может позволить установить с ними более тесные отношения и, таким образом, увеличить продажи и увеличить стоимость. Каналы распространения: компании могут использовать масштаб своих каналов сбыта для увеличения продаж своих существующих продуктов и услуг или снижения затрат на запуск новых.
Навыки, позволяющие расти
Организации, владеющие общими навыками, способствующими росту, такими как способность совершать приобретения, структурирование бизнеса, финансирование, управление рисками и управление капиталом, имеют значительное преимущество в своей способности к устойчивому росту. Хотя операционные навыки обычно присущи каждому бизнесу компании, эти навыки, способствующие росту, могут передаваться с одного рынка или бизнес-подразделения на другой.
- Способность осуществлять поглощения и слияния: неудачное приобретение может привести к трудностям и убыткам, приобретение компаний на выгодных условиях позволяет создавать большую ценность и консолидировать бизнес, кроме того, их отличительная способность быстро интегрировать. Навыки в области финансирования и управления рисками: эти навыки позволяют организациям, которые обладают ими, достигать высоких темпов роста, поскольку они находят быстрые и эффективные решения проблем с получением средств, которые не находят их конкуренты из опасения высокого риска.,
Особые отношения
Эта способность редко рассматривается как генератор преимущества, но на самом деле она очень важна. Отношения с поставщиками, клиентами и другими компаниями могут предоставить возможности для роста, и их следует развивать, поскольку они открывают возможности для выхода на новые отрасли и рынки, а также для привлечения нового бизнеса.
Отличительные способности не могут зависеть от людей, но должны быть внутренними ценностями корпорации.
От возможностей к преимуществам
Получение и поддержание преимущества в нашей конкурентной позиции зависит от того, насколько хорошо мы можем комбинировать наши отличительные способности, некоторые из них важнее других, и имитировать правильную комбинацию их труднее, чем индивидуально, по отдельности. Таким образом, задача состоит в том, чтобы найти, контролировать и объединить наши критические способности таким образом, чтобы у конкурентов не было возможности подражать нам, чтобы мы могли создавать устойчивые конкурентные преимущества.
Коллис и Монтгомери, профессора Гарвардской школы бизнеса, утверждают, что любая способность становится источником конкурентного преимущества, только если она проходит несколько тестов. Во-первых, это должно быть трудно подражать; во-вторых, должно быть нелегко заменить емкость альтернативной; в-третьих, оно должно выходить за рамки времени и не быть преходящим увлечением; в-четвертых, торговать им должно быть сложно, и в-пятых, он должен быть конкурентоспособным и ценным на рынке продукта.
Ссылки:
«Превращение возможностей в преимущества» МЕХРДАД А. БАГАЙ, СТИВЕН КОЛИ И ДЭВИД УАЙТ. The McKinsey Quarterly, 1999, номер 1, стр. 100-109
