Резюме
В следующей статье делается ссылка на важность, которую в малых и средних компаниях следует придавать вопросу организации в целом и, в частности, внутренней организационной структуре, рассматриваемой как подразделения, созданные с точки зрения менеджмент и организация, основанные на специализации и разделении труда. Точно так же, как определение функций по должностям и структуре процессов. Все это для того, чтобы подчеркнуть негативные последствия, которые они имеют в среднесрочной перспективе для менеджмента компании, вытекающие из необходимости оценки и изучения структуры, внесения необходимых изменений, когда это необходимо.
Организация в малых и средних компаниях.
Введение:
Глобализация экономики уже является общепринятым фактом, даже с точки зрения этого термина, который для некоторых авторов является действительно новым, учитывая, что глобализация по своему содержанию берет свое начало задолго до в это действительно верят сегодня.
Однако достижения в области вычислений и связи; экономический рост так называемых развивающихся экономик, включая Китай с его впечатляющим появлением на мировой экономической арене; относительная нехватка определенных природных ресурсов; изменение геополитической панорамы и включение стран бывшего социалистического блока в мировую экономику; распространение соглашений о свободной торговле; Конкурентоспособность по затратам и ценам, среди прочего, была факторами, которые обусловили усиление глобализации как явно нового явления.
С внутренней точки зрения глобализация является двойным фактором для национальных экономик, особенно с точки зрения компаний, поскольку она выгодна из-за рыночных возможностей и инвестиций, она также вредна с точки зрения конкуренции, которой подвергаются местные компании, особенно в отношении продуктов и услуг из стран с более низкими затратами и адекватным соотношением цены и качества. В этом смысле глобализация сама по себе представляет угрозу, особенно для малых и средних компаний.
Между этим явлением, с одной стороны, и тенденцией предпринимателей оставаться на рынке, увеличивая свою долю участия или выходя на новые рынки, с другой стороны, уровень конкуренции имеет тенденцию к увеличению. Это объективный факт, так что конкуренция не устанавливает дифференциации и присутствует в большей или меньшей степени, но всегда присутствует во всех секторах деятельности, так что ничто и никто не освобождается от ее последствий.
Хотя конкуренция является обусловливающим фактором хорошей работы и функционирует как механизм естественного отбора в деловой среде, она по-прежнему представляет собой угрозу с индивидуальной точки зрения, то есть с точки зрения и позиции работодателя. Однако, несмотря на то, что в целом предприниматели обладают способностью воспринимать динамику рынка и конкуренции, во многих случаях им не хватает способности устанавливать внутренние ограничения организации и действия, которые необходимо предпринять, особенно перед лицом в ближайшее будущее.
Сложность управления, напряженная конкуренция, проблемы, связанные с низкой прибыльностью или низкой ликвидностью, или даже эйфория от хороших темпов роста и прибыльности, не позволяют предпринимателям в малых и средних компаниях уделять время. изучить недостатки организации, возможно, даже вызванные не всегда ощутимым влиянием среды внутри организации.
Среди этих мало заметных и медленно действующих аспектов внутри системы - организация.
Организация бизнеса
Хотя много было написано и теоретизировано относительно организации как функции менеджмента и существенной с точки зрения менеджмента, а также организации с органической точки зрения с точки зрения внутренней организации и определения позиций и функций, по-прежнему остается слабым местом для многих малых и средних компаний.
Что касается организации с точки зрения структуры, необходимо учитывать, что точно так же, как двум людям очень трудно быть полностью равными, то же самое происходит в компаниях. Компания не обязательно похожа на другую, даже если они работают в одном секторе и используют одну и ту же технологию производства и даже аналогичную производственную структуру. Всегда будут дифференцирующие факторы не только в техническом и производственном порядке, но и в социальном порядке с точки зрения состава рабочей силы, уровня принадлежности и мотивации, уровня квалификации, взаимоотношений с менеджерами и т. Д. Точно так же могут быть количественные различия, касающиеся количества сотрудников, уровня продаж, прибыли, структуры активов, доли рынка и прочего.Эти и другие различия определяют, что, несмотря на наличие базовых принципов для определения организационной структуры компаний, а также типовых структур, структура управления, должности, функции и структура по областям, отделам, подразделениям, управлениям и т. Д., будет зависеть от особенностей, сложности и условий каждой компании.
В каждой компании существует функциональная структура, основанная на деятельности, которую она должна выполнять для достижения своей цели, и основанная на разделении труда. Эта функциональная структура порождает существование различных подразделений, между которыми будут существовать определенные отношения, будь то сотрудничество, поддержка или подчинение. У этих подразделений должны быть определены их цели, задачи и функции, а также взаимоотношения с остальными подразделениями организации, включая систему получения и доставки информации.
С этой точки зрения все говорит о том, что создание организационной структуры компаний - это оперативный процесс, когда на практике со структурой связано больше проблем, чем можно себе представить. В принципе, достаточно указать, что структуру, функции и процедуры нельзя применять механически, а тем более копировать. Каждая компания должна определить тот тип структуры, который ей удобен в зависимости от уровня развития, вида деятельности, внутреннего состава, целей и задач.
Организационную структуру компании следует рассматривать через диалектическую призму, то есть она будет зависеть от эволюции компании с течением времени. Принятие статичной и неподвижной конструкции создаст больше проблем, чем может предположить любой предприниматель. Рост и развитие компании должны сопровождаться необходимыми изменениями в структуре, и этот вопрос обычно отодвигается на второй план.
Дублирование функций, двойное и даже тройное подчинение, импровизация при назначении функций, назначение различных функций на одну и ту же должность, увеличение сложности должностей без должной поддержки с точки зрения квалификации и вознаграждения, наличие начальников без подчиненных, начальников с избытком подчиненных, отсутствие должной специализации - вот некоторые из проблем, наблюдаемых в организационной структуре компаний. Все это обычно подразумевает наличие таких проблем, как:
- Задержки в реализации мероприятий и выполнении задач. Наличие ошибок в толковании директив, в том числе «попадающих» на ничейную землю. Избыточный централизм в принятии решений. Недостаточный авторитет промежуточных «начальств». Недостаточное владение процессами и задачами Недостатки в системе внутреннего контроля Несбалансированность рабочих нагрузок Демотивация персонала Недостаточная информация для работников Наличие конфликтов между собственниками или руководителями Отсутствие лидерства Плохая внутренняя среда,
Хотя ни один из них не оказывает прямого влияния на объемы продаж, затрат или прибыли, правда в том, что сложности в работе системы возникают очень часто. Это малоизмеряемое и не поддающееся количественной оценке влияние - вот что заставляет работодателей уделять мало внимания этому типу проблемы, с которой компания растет с устаревшей структурой и в большинстве случаев механически включает должности и функции. и даже ссылки или подразделения, без предварительного определения, является ли это наиболее удобным и целесообразным. В конечном счете, в среднесрочной перспективе эти проблемы выходят за рамки и влияют на нормальную производительность системы, что, несомненно, отразится на уровне роста и развития компании,без учета того, что клиенты способны понять, что что-то не работает.
У многих компаний нет руководства по функциям и процедурам, и когда они у них есть, они не могут постоянно обновлять его, или он становится просто еще одним документом, не использованным должным образом в процессе управления. У них также нет требований к должностям, основанных на функциях, которые данная должность должна выполнять, с точки зрения уровня квалификации, специальности, опыта, личных характеристик и т. Д. Эти аспекты считаются бюрократическими или имеют мало практического значения, несмотря на то, что они связаны с работой системы и наиболее важным ресурсом производственного процесса: человеческими ресурсами.
Каждый предприниматель знает, что при продаже необходимо взимать плату, чтобы иметь возможность поддерживать деятельность компании, однако, в целом, не очень четко определено, как структурирован процесс сбора, работает ли он хорошо или плохо, адекватен ли контроль. С организационной точки зрения важен не сбор, а то, как организовать процесс сбора, чтобы он протекал нормально. Коллекция становится в этом случае результатом процесса.
То же самое происходит с другими жизненно важными процессами для компании, такими как продажи, платежи, покупки, запасы, претензии и даже техническое обслуживание.
Это процессы, которые в динамике компании должны действовать скоординированно и направленно, но быстро. Отсутствие контейнеров на фабрике влияет на процесс продаж, но процесс покупки должен работать таким образом, чтобы автоматически, вызывая его каким-либо образом, действовать, чтобы совершить покупку контейнеров в нужное время, избегая перерывов в цикле, В этом простом примере вмешиваются несколько субъектов: склад или склад, закупка, транспорт, бухгалтерский учет и казначейство. Эти пять звеньев в цепочке должны быть скоординированы, чтобы эффективно использовать рассматриваемый процесс, гарантируя не только адекватные поставки, но и в надлежащее время, на необходимых уровнях и с установленным контролем.
Хороший менеджер, хороший бизнесмен, как правило, не перестает изучать производственный или сервисный процесс и технологический поток, зная, какое значение он представляет для результатов компании; однако в случае с организационной структурой он действует иначе.
Дэвид Р. Хэмптон отмечает в своей книге «АДМИНИСТРАЦИЯ» следующее:
«Структура зависит от стратегии. Соблюдение этого принципа не гарантирует хорошей работы организации; но его нарушение, если это снижает производительность ».
Цитата очень красноречиво характеризует важность структуры, хотя и дает понять, что не только хорошая структура или адекватная организация будет зависеть от успеха компании. Многочисленные функции, виды деятельности, факторы, от которых будет зависеть хорошая миссия компании. Не для удовольствия компания рассматривается как система; это по своим принципам и отношениям живое существо.
Боссы в структуре
Компания не должна иметь больше или меньше должностей, чем она действительно требует, в зависимости от уровня развития, сложности и установленной стратегии, а стремиться к экономии, выплачивая заработную плату, не включая необходимые сборы, чтобы аккаунты будут иметь серьезный негативный эффект, который, к сожалению, не сразу заметен.
Параллельно с вопросом о структуре имеет место другое не менее важное явление, в данном случае связанное с процессом выбора начальников. В целом, в семейных предприятиях, которые в основном представляют собой малые и средние компании, количество руководителей относительно невелико, не вызывая больших трудностей, напротив, оно может быть в принципе очень выгодным. Но в той же степени, в которой компания консолидируется и растет с точки зрения продаж, количества сотрудников, количества клиентов и поставщиков, среди прочего, принятие организационной и управленческой структуры, отвечающей новым условиям, будет иметь важное значение., Проведение различных мероприятий определит необходимость разделения задач, возлагающих их на руководителей и исполнителей.В этом случае присутствие единственного начальника, даже если это собственник или собственник, может представлять собой нечто большее, чем выгода в ущерб компании, ограничивая ее возможности. Идея о том, что включение персонала в командную структуру с обязанностями и рангом начальника может означать потерю власти и контроля, является узким мышлением.
Аналогичным образом, принимая решение о включении управленческого персонала в структуру компании, следует учитывать не только уровень надежности, но также уровень подготовки, квалификации и способностей. Добрая воля всегда важна, но если вы точно не знаете, что делать, или не можете заставить людей понять, что делать, все останется с добрыми намерениями, но далеко от хороших результатов.
Лучший профессионал - не всегда лучший начальник, а самый заслуживающий доверия начальник - не лучший. Подбор начальников - сложный процесс, выходящий за рамки сопереживания, сочувствия или профессиональных результатов, которые сопровождают человека.
Боссы составляют необходимое связующее звено между верхним уровнем компании и рабочими и рабочими. На них ляжет ответственность за выявление работников с целями и задачами организации, направление их в соответствии с выполнением определенной стратегии. Хороший начальник, предполагающий это во всех аспектах: личном, профессиональном, человеческом, будет мотивирующим элементом для своей рабочей группы, способным дать группе синергию.
Во многих случаях мало что делается для поддержания мотивации работников, несмотря на то, что всегда говорилось, что человеческий капитал - это самый важный ресурс, которым располагает организация. Компании вынуждены вкладывать ресурсы в улучшение своего оборудования, если они хотят поддерживать качество, продажи и производительность, но они не действуют таким же образом по отношению к персоналу. Повышенная заработная плата, премии, поощрения любого рода обычно находятся в невыгодном положении. Одним из источников сбережений является заработная плата и количество рабочих, несмотря на то, что спрос в конечном итоге определяется покупательной способностью людей. В этом смысле наличие хороших начальников помогает избежать конфликтных зон,при условии, что вы можете сбалансировать уровень спроса с мотивацией и направить интересы и заботы своей группы.
вывод
К сожалению, как было указано в начале этого материала, предприниматели и менеджеры хорошо заняты своими конкретными задачами и целями; именно для них они в конечном итоге измеряются и оцениваются. Это часто мешает им различать более общие проблемы, влияющие на систему, и даже когда они понимают, что что-то не работает, они не могут посвятить себя оценке того, как разрешить ситуацию. В разгар этого они обсуждают, не ища необходимой специализированной помощи, особенно из-за того, что они не придают особого значения таким вопросам, как те, которые были объяснены, потому что они считают, что внутренне они в состоянии найти решение, или из-за критериев экономии. И все это, когда теории об администрации, менеджменте, руководстве и т. Д.Они так модны в деловом мире.
Пока это происходит, конкуренция твердо стоит на ногах и не сдается. Тем, кто хочет выжить, необходимо адаптироваться к существующей ситуации. Те, кто этого не делает, останутся в течение большего или меньшего периода времени как простые наблюдатели динамического процесса, который обычно не оставляет места для исправления.
Развитие, достигнутое в научном, техническом и даже экономическом аспектах, навязало и углубило специализацию таким образом, что предприниматель, каким бы способным, опытным, интуитивным и проницательным он ни был, не сможет взять на себя все задачи управления, особенно если речь идет о растущей компании.
В текущих рыночных условиях успех компании зависит не только от усилий, которые она прилагает, но и во многом зависит от условий окружающей среды, для которых необходимо глубоко изучить и изучить внутреннюю структуру организации. Внутренние недостатки необходимо каждый раз устранять таким образом, чтобы компания функционировала здоровым образом, избегая постоянного нападения внешней среды.
В этом смысле такие вопросы, как внутренняя организация, управление, отбор и мотивация персонала, представляют собой мало поддающиеся количественной оценке аспекты, влияющие на хорошие или плохие результаты в управлении компанией. Хотя уровень обслуживания клиентов - это не поддающийся количественной оценке раздел, которому уделяется пристальное внимание из-за того воздействия, которое он все в большей степени оказывает на результаты компании, организация должна получать аналогичные или, возможно, более широкие последующие меры каждый раз. что в конечном итоге повлияет на качество конечного продукта.
Библиография
- Разные авторы: Экономика бизнеса. Анализ деловых решений. Ediciones Pirámide SAHampton, David R: АДМИНИСТРАЦИЯ. Третье издание. Макгроу Хилл, Трент Менеджмент. Volume 6, Number 4, июнь / июль 2004 г.
