Сегодня организациям требуются люди, способные к приверженности, открытые для обучения, гибкие, которые обмениваются информацией так же быстро, как она меняется, с глобальным видением, позволяющим им принимать своевременные решения. Столкнувшись с этой ситуацией, мы задаемся вопросом, могут ли организационные ценности сотрудников Университета наук и искусств Чьяпаса (UNICACH), соответствуют потребностям этого века; Ценности, предлагаемые Университетом, описаны в Программе институционального развития (PDI), такие как: солидарность, лояльность, ответственность, уважение и справедливость, эти ценности служат связующим звеном между человеческими потребностями и конкретными целями, которые определяют выбор. и к действию. В этом смысле цель этого описательного исследования заключалась в том, чтобы определить наличие вышеупомянутых ценностей у лиц, составляющих центральную администрацию UNICACH. Сделан вывод о том, что сотрудники университета не воспринимают процессы изменений как свои собственные из-за незнания, недоверия и слабого чувства принадлежности. Вышесказанное препятствует принятию обязательств, которые могут объяснить последовательные проблемы в процессе трансформации.
Введение
Основное направление деятельности университета - производство и передача знаний. Никакая трансформация университета не имеет смысла, если она не решает централизованно, как главную ось, вопрос знания, его организацию и свои предположения. Трансформация университета требует управления знаниями и информацией, чтобы соответствовать требованиям глобализированной среды. Эти аспекты ставят под сомнение систему координат, которая когда-то определяла университеты с момента появления современной университетской модели. Альборнос (1998) утверждает, что в учреждении необходимо изменить акцент., поскольку теперь речь идет не только о производстве знаний, но и о том, чтобы интенсивно посвятить весь институт повышению производительности в производстве знаний; По мнению автора, основная концепция - управлять знаниями, поэтому хорошо осознавать необходимость изменений.и размышления, которые побуждают нас взять на себя обязательство со стороны всех нас, составляющих Университет, и, таким образом, мы можем помочь в достижении трансформации, поскольку оценки, предложения, стратегии и программы, ориентированные на изменения, были сделаны много лет назад, но тем не менее они проходят годы и, в принципе, все остается прежним; Другими словами, изменение или преобразование в учебном заведении должно быть добровольным, своевременным, конструктивным, коллективным и не навязываемым, именно университет должен осознавать необходимость и возможность изменений.
В случае Университета наук и искусств штата Чьяпас процесс трансформации начинается на первом этапе, интегрированном в Программу институционального развития на 2006–2010 годы (PDI: UNICACH, 2006); Второй этап пересадки в настоящее время находится в стадии разработки в рамках Программы институционального развития на 2010-2025 годы (UNICACH 2010), в которой пересмотрены ценности, видение и миссия, которые поддерживают развитие университета в ближайшие годы. Несмотря на эти формальные усилия, в надежде, что с изменениями или модификациями и указанными временами, процесс трансформации может дать интеграцию ценностей в повседневную или институциональную работу, чтобы добиться значительных успехов. Общеизвестно, что наш Дом учебы остается с его чрезмерной бюрократией, покровительством,медленный отклик и анахронизм многих систем. И очевидно, что в большинстве случаев попытки были безуспешными. Потому что они больше связаны с людьми, составляющими организацию, чем с чисто технологическими или структурными ситуациями (Annicchiarico, Díaz and Primera, 2003 и Díaz, Annicchiarico and Borjas, 2004). Например, в технологическом аспекте теоретическая поддержка модернизации воспринимается, но на практике наблюдается анархия, разрозненность и отсутствие планирования.в технологическом аспекте есть теоретическая поддержка модернизации, но на практике есть анархия, разрозненность и отсутствие планирования.в технологическом аспекте есть теоретическая поддержка модернизации, но на практике есть анархия, разрозненность и отсутствие планирования.
Что касается структурных изменений, то те, у кого есть квоты власти, сопротивляются их потере и мешают процессам. Описанные ситуации, вместо того чтобы создавать технологические и структурные проблемы, создают конфликты в организационном взаимодействии людей и их способах принятия организационных реалий, то есть в культуре организации, которая, согласно Игану (1997), представлена те общие убеждения, ценности и нормы, которые порождают общие модели поведения. В этом смысле Риал (1997: 205) утверждает, что культура людей категорически влияет на компоненты организации.: «Видение, миссия, стратегии, реальная или неформальная структура, системы, стиль управления и, конечно же, общие ценности зависят от убеждений коллектива о том, что можно, а что нельзя делать, а также о том, как лучше всего это осуществить ».
Диас (2005) подчеркивает, что эти организационные ценности должны быть специфически гуманистическими, поскольку они гарантируют сплоченность, которая направляет волю для достижения ожидаемых изменений. По словам этого автора, существует пять ценностей, существование которых необходимо для достижения целей изменений, а именно: делегирование полномочий, открытое общение, участие, сотрудничество и непрерывное обучение. Если предположить, что эта теория верна, многие неудачи в попытках организационных изменений могут быть связаны с тем, что отдельные лица и, следовательно, организация не готовы к изменениям; Следовательно, удобно оценивать наличие упомянутых значений перед любым процессом, чтобы инициировать их изменение или интеграцию.
НЕОБХОДИМЫЕ ЗНАЧЕНИЯ В СОВРЕМЕННОСТИ И ЕЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Соображения
Я полагаю, что отсутствие результатов в попытках трансформации университетов связано с отсутствием определенных ценностей, которые необходимы (например, изучаемых), и присутствием других, которые не требуются для достижения целей изменений, которые преследуются (например, индивидуализм, отсутствие принадлежности или сопротивление изменениям).
В области делегирования полномочий наблюдается замкнутый круг: возможно, отсутствие четких целей, планирования и систематизации процессов, которые не позволяют измерить управление подчиненными на расстоянии; В результате руководитель не чувствует себя комфортно, делегируя полномочия, так как у него нет уверенности, а ошибки персонала могут иметь серьезные последствия. В свою очередь, такое отсутствие делегирования может вызвать у работников чувство исключения из процессов изменений, и, следовательно, они не чувствуют себя приверженными им.
Часто, когда изменение не происходит, оно возвращается к коммуникации, которая явно воспринимается как несовершенная на всех административных уровнях.
Власти издают официальные документы для распространения планов, но они не гарантируют, что эта информация достигнет университетского сообщества; Это не позволяет подчиненному персоналу узнать об этом, и поэтому нет видения, которое действительно руководило бы изменениями. Таким же образом отражается, что власти не пользуются достаточным доверием; Кажется, что, не обращая внимания на проблемы подчиненных и не отвечая на их просьбы, они исчерпали доверие. Согласно вышеизложенному, люди не осведомлены об информации, необходимой им для выполнения своей работы, поэтому они не могут участвовать в решении проблем, и тем более из-за отсутствия вводного инструктажа или обучения и / или руководства по функциям для принятия решений. решения. Столкнувшись с этой ситуацией, персонал, особенно административный,Они не воспринимают процессы как свои собственные и не привержены им, они в основном рассматривают университет как работу, а не как работу, что усугубляется недоверием к дискурсу властей, ситуация, которую трудно преодолеть, учитывая что нет обратной связи, что является фундаментальным элементом любого процесса изменений. Тем не менее, сегодня есть и положительные моменты, поскольку в университете есть сотрудники, которые настроены на сотрудничество и заинтересованы в непрерывном обучении и совершенствовании каждый день. Терпимость к обучению на ошибках представляет собой силу для достижения предлагаемых изменений. Но считается, что рабочие лояльны между собой, даже если, к сожалению, не с учреждением или властями; особенно в обслуживающем персонале.и не обязывает их, в основном они видят в университете работу, а не работу, что усугубляется недоверием к дискурсу властей, ситуация, которую трудно преодолеть, поскольку нет обратной связи, элемента фундаментальный для любого процесса изменений. Тем не менее, сегодня есть и положительные моменты, поскольку в университете есть сотрудники, которые настроены на сотрудничество и заинтересованы в непрерывном обучении и совершенствовании каждый день. Терпимость к обучению на ошибках представляет собой силу для достижения предлагаемых изменений. Но считается, что рабочие лояльны между собой, даже если, к сожалению, не с учреждением или властями; особенно в обслуживающем персонале.и не обязывает их, в основном они рассматривают университет как работу, а не как работу, что усугубляется недоверием к дискурсу властей, ситуация, которую трудно преодолеть, поскольку отсутствует обратная связь, элемент фундаментальный для любого процесса изменений. Тем не менее, сегодня есть и положительные моменты, поскольку в университете работают сотрудники, которые настроены на сотрудничество и заинтересованы в постоянном обучении и совершенствовании каждый день. Терпимость к обучению на ошибках представляет собой силу для достижения предлагаемых изменений. Но считается, что рабочие лояльны между собой, даже если, к сожалению, не с учреждением или властями; особенно в обслуживающем персонале.Они в основном рассматривают университет как работу, а не как работу, что усугубляется недоверием к дискурсу властей, ситуация, которую трудно преодолеть, поскольку отсутствует обратная связь, фундаментальный элемент любого процесса изменений., Тем не менее, сегодня есть и положительные моменты, поскольку в университете есть сотрудники, которые настроены на сотрудничество и заинтересованы в непрерывном обучении и совершенствовании каждый день. Терпимость к обучению на ошибках представляет собой силу для достижения предлагаемых изменений. Но считается, что рабочие лояльны между собой, даже если, к сожалению, не с учреждением или властями; особенно в обслуживающем персонале.Они в основном рассматривают университет как работу, а не как работу, что усугубляется недоверием к дискурсу властей, ситуация, которую трудно преодолеть, поскольку отсутствует обратная связь, фундаментальный элемент любого процесса изменений., Тем не менее, сегодня есть и положительные моменты, поскольку в университете есть сотрудники, которые настроены на сотрудничество и заинтересованы в непрерывном обучении и совершенствовании каждый день. Терпимость к обучению на ошибках представляет собой силу для достижения предлагаемых изменений. Но считается, что рабочие лояльны между собой, даже если, к сожалению, не с учреждением или властями; особенно в обслуживающем персонале.Это усугубляется недоверием к дискурсу властей, ситуация, которую трудно преодолеть, поскольку отсутствует обратная связь, являющаяся фундаментальным элементом любого процесса изменений. Тем не менее, сегодня есть и положительные моменты, поскольку в университете есть сотрудники, которые настроены на сотрудничество и заинтересованы в непрерывном обучении и совершенствовании каждый день. Терпимость к обучению на ошибках представляет собой силу для достижения предлагаемых изменений. Но считается, что рабочие лояльны между собой, даже если, к сожалению, не с учреждением или властями; особенно в обслуживающем персонале.Это усугубляется недоверием к дискурсу властей, ситуация, которую трудно преодолеть, поскольку отсутствует обратная связь - фундаментальный элемент любого процесса изменений. Тем не менее, сегодня есть и положительные моменты, поскольку в университете работают сотрудники, которые настроены на сотрудничество и заинтересованы в постоянном обучении и совершенствовании каждый день. Терпимость к обучению на ошибках представляет собой силу для достижения предлагаемых изменений. Но считается, что рабочие лояльны между собой, даже если, к сожалению, не с учреждением или властями; особенно в обслуживающем персонале.поскольку нет обратной связи, это фундаментальный элемент любого процесса изменений. Тем не менее, сегодня есть и положительные моменты, поскольку в университете работают сотрудники, которые настроены на сотрудничество и заинтересованы в постоянном обучении и совершенствовании каждый день. Терпимость к обучению на ошибках представляет собой силу для достижения предлагаемых изменений. Но считается, что рабочие лояльны между собой, даже если, к сожалению, не с учреждением или властями; особенно в обслуживающем персонале.поскольку нет обратной связи, это фундаментальный элемент любого процесса изменений. Тем не менее, сегодня есть и положительные моменты, поскольку в университете работают сотрудники, которые настроены на сотрудничество и заинтересованы в постоянном обучении и совершенствовании каждый день. Терпимость к обучению на ошибках представляет собой силу для достижения предлагаемых изменений. Но считается, что рабочие лояльны между собой, даже если, к сожалению, не с учреждением или властями; особенно в обслуживающем персонале.Терпимость к обучению на ошибках представляет собой силу для достижения предлагаемых изменений. Но считается, что рабочие лояльны между собой, даже если, к сожалению, не с учреждением или властями; особенно в обслуживающем персонале.Терпимость к обучению на ошибках представляет собой силу для достижения предлагаемых изменений. Но считается, что рабочие лояльны между собой, даже если, к сожалению, не с учреждением или властями; особенно в обслуживающем персонале.
Следовательно, важно и желательно децентрализовать полномочия, что позволит установить делегирование как ценность внутри учреждения, это будет предполагать изменение коммуникативной парадигмы властей, продвигающих как вертикальную, так и горизонтальную коммуникацию и пересекающуюся в обоих направлениях; что даст возможность соотнести навыки всех членов университетского сообщества. Точно так же необходимо принимать участие не как установленное обязательство, а как реальную ценность, которая признает важность идей каждого из членов организации. Вышеупомянутое необходимо реализовать благодаря двум сильным сторонам, которыми обладает организация в своих сотрудниках: сильное чувство сотрудничества и желание учиться.
Библиография
Управление планирования Университета наук и искусств штата Чьяпас, (2007 г.) План институционального развития на 2006–2010 гг., Чьяпас, Мексика.
Альборноз, О. (1998). О венесуэльском высшем образовании. Венесуэльский журнал экономики и социальных наук. Том, 4 №2–3. Апрель - сентябрь 79 120.
Анниккиарико, Э. Диас, Дж. И Примера Н. (2003) Информационные системы в управлении университетом. Журнал социальных наук; Том IX. Январь. 82-102 апреля.
Диаз, Дж; Анниккиарико Э. и Борхас К. (2004). Эволюция организационной структуры центрального аппарата ЛУЗ. Журнал ТЕЛОС. Том 6, №3,392-406.
Иган, Г. (1997). Добавленная стоимость сотрудников в организациях. От редакции Prentice Hall, стр. 276.
Риал, А. (1997). Независимая переменная, роль идиосинкразии и социальных ценностей в развитии Венесуэлы. От редакции. Galac. С. 338.
Диас, Дж. (2005). Организационные изменения: ценностный подход. Венесуэльский журнал менеджмента, год 10, № 32, стр. 605-627. Октябрь - декабрь, Маракайбо.
