Лидерская мотивация и управление

Этот документ призван обобщить некоторые важные вопросы исторического развития теорий управления и подчеркнуть роль, которую мотивация играет в развитии эффективного управления. Обсуждаем наиболее актуальные модели для изучения мотиваций и их практических последствий в организационной сфере.

Люди составляют основную единицу для структуры и функционирования трудовых организаций, и надлежащее управление такими человеческими ресурсами тесно связано с успехом в бизнесе.

Следовательно, от примитивного человека эмпирически пытались найти элементарные методы для руководства группой и успешного осуществления таких видов деятельности, как охота и рыбалка, имеющих решающее значение для выживания. Первые вклады в управление датируются цивилизациями Египта, Китая, Рима и Греции между 4000 и 2000 годами до нашей эры, которые применяли различные принципы, которые все еще действуют, такие как планирование, контроль, организация, децентрализация власти и Функциональная организация административной власти. Можно также упомянуть мудрые заслуги философов древности.

Сократ, например, говорил об управлении как о личном навыке, который следует отделить от технических знаний и собственного опыта (Medina and Avila, 2002).

Эти знания, которые развивались на протяжении всей истории, систематизированы в истинных административных теориях после промышленной революции 18 и 19 веков и считаются пионерами их, американец Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) и Француз Генри Файоль (1841-1925) с теорией научного управления и классической теорией управления соответственно.

Оба автора подвергаются критике за то, что они не принимают во внимание специфику человеческого существа организаций с их потребностями и социально-психологическими мотивами, а также за то, что отводят иерархическую роль трудовой рациональности, техническим аспектам и организационной структуре с точки зрения что человек будет мотивирован к работе, если вознаграждения и штрафы напрямую связаны с его работой.

Несмотря на критику, система Тейлора вносит важный вклад. Он разрабатывает системы переменного премиального вознаграждения, в которых максимальная прибыль достигается с помощью «оптимальной» точки производительности и представляет собой максимально устойчивую, то есть наивысшую точку, которая не вызывает износа работника и которую можно поддерживать в рабочем состоянии. последующие периоды.

Работы Мэри Паркер Фоллет и Честера Барнада (Medina and Avila, 2002) переносят фокус внимания бизнеса на людей, на психологические и социологические аспекты, которые порождают эффективные человеческие отношения.

Так началась теория человеческих отношений в Соединенных Штатах примерно в 1920-х годах.

Фокус человеческих отношений на социальном человеке, в котором есть мотивации, основанные на социальных потребностях, которые необходимо удовлетворять на работе и которые, в свою очередь, связаны с группой, становится дополнением к точки зрения рационального человека. мотивированы исключительно получением большей выгоды, что защищает классические теории Тейлора и Файоля.

И классические теории управления, и теории человеческих отношений критикуются за упрощение сложного и всеобъемлющего феномена мотивации к работе (López, 2005), для которого есть и другие вклады, которые продолжают рассматривать человеческий фактор как определяющий элемент цели компании.

Здесь можно найти такие научные теории, как теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, подход Дугласа МакГрегора к теории X и Y, теория личности Криса Аргириса, теория удовлетворения мотивации Альдерфера, Двухфакторная теория Герцберга, некоторые из которых будут более подробно описаны в настоящей работе.

Эти теории считаются важными предшественниками текущих административных теорий, которые продолжают генерировать важные концепции и давать ответы на конкретные характеристики современной эпохи (теория Z, подход тотального качества, теория непредвиденных обстоятельств, системы, новый подход к человеческим отношениям и организационному развитию).

Управление направлением и мотивацией

В рамках современных подходов философия Эдвардса Деминга конца 1940-х годов цитируется различными авторами в связи с признанными принципами, которые он рекомендует руководству. Деминга называют «пророком качества», когда он указывает на то, что менеджмент предсказывает (Medina and Avila, 2002), и его 14 фундаментальных принципов (Naszewski, 2005):

1. Создайте постоянную цель в отношении улучшения продуктов и услуг, предлагая ресурсы, которые покрывают долгосрочные потребности, а не краткосрочную прибыльность.

2. Принять философию экономической стабильности, отказываясь допускать обычно приемлемые уровни задержек, ошибок, дефектных материалов и производственных дефектов.

3. Устранить зависимость от массовых проверок, требуя статистических тестов, присущих качеству в производственных и закупочных функциях.

4. Избавьтесь от привычки заключать сделки только на основе цены.

5. Поддерживать поиск постоянной для проблем, с тем чтобы постоянно улучшать процессы.

6. Постоянно обучайте персонал.

7. Сконцентрируйте надзорную работу на том, чтобы помочь сотрудникам лучше выполнять свою работу, и незамедлительно принять меры в случае возникновения любых трудностей.

8. Поощряйте эффективное общение и помогайте людям работать вместе для достижения целей системы.

9. Разрушьте барьеры между отделами.

10. Исключите использование числовых целей, плакатов и лозунгов, призывающих к новым уровням производительности, без предложения методов и способов их достижения.

11. Постоянно улучшайте качество и производительность.

12. Устранение препятствий, мешающих работникам гордиться своими навыками.

13. Разработайте программу обучения и самосовершенствования.

14. Определите постоянную приверженность высшего руководства качеству и производительности, а также их обязательства по внедрению этих принципов.

Хотя они не представляют собой систематизированных теорий администрирования или руководства, другие ученые по этому вопросу вносят свой вклад, излагая принципы или рекомендации, направленные на повышение эффективности такой сложной деятельности. Марко (1997), например, ссылается на:

1. Согласование интересов. Управление эффективно постольку, поскольку оно направлено на достижение общих целей компании.

2 . Безличность команды. Осуществление полномочий следует рассматривать как необходимость организации для получения конкретных результатов, а не как следствие личной воли или воли.

3. Непосредственный надзор. Это связано с потребностью руководителя в поддержке и общении с подчиненными во время достижения целей.

4. Иерархический путь. Этот принцип основан на важности соблюдения официально установленных каналов связи во избежание конфликтов, утечки ответственности и ослабления власти на разных уровнях.

5. Разрешение конфликта. Для руководства крайне важно решить проблемы, которые возникают в ходе административного управления.

6. Использование конфликта. Конфликт неизбежен в любой организации, но, как только он возникает, полезно подумать о решениях и новых стратегиях развития.

Актуальная роль, которая исторически отводится изучению и углублению менеджмента направления, становится следствием того влияния, которое оно оказывает на достижение целей организации.

В управленческом менеджменте мотивация неоднократно рассматривается в научной литературе как задача наибольшей важности и сложности, потому что именно она позволяет достичь ожидаемых стандартов. Эта идея очень четко и точно отражена в следующей цитате из Cortes (2005) 2: «Руководители несут высокую ответственность за определение психологического и социального климата, который преобладает в их организациях. Их деятельность и поведение оказывают определяющее влияние на мотивацию людей на всех уровнях организации,Следовательно, любая попытка улучшить производительность сотрудников должна начинаться со знания организации и тех, кто создает и осуществляет основной контроль над ней (…) сотрудник организации - это существо, которое стремится внутри организации как получить признание как удовлетворение их потребностей; Если эти две цели достигнуты, их мотивация становится важным фактором, побуждающим их брать на себя ответственность и направлять их поведение на работу для достижения целей, которые позволят организации достичь своей цели для достижения высокого уровня эффективности ».их мотивация становится важным стимулом для принятия на себя ответственности и направления их работы для достижения целей, которые позволят организации достичь своей цели для достижения высокого уровня эффективности ».их мотивация становится важным стимулом для принятия на себя ответственности и направления их работы для достижения целей, которые позволят организации достичь своей цели для достижения высокого уровня эффективности ».

Теории и концепции мотивации

Мотивация связана как с индивидуальными, так и с социокультурными аспектами и присутствует во всех сферах человеческого существования.

На Кубе Диего Гонсалес Серра (1982) определяет человеческую мотивацию как «сложную интеграцию психических процессов, которые при постоянном преобразовании и взаимном определении с активностью и внешними стимулами направлены на удовлетворение потребностей человека и, следовательно, регулируют направление и интенсивность поведения », а еще более всеобъемлющую концепцию предложили Гонсалес и Митянс (1989):« Человеческая мотивация не сводится к состоянию ума, которое немедленно стимулирует поведение, основанное на переживании потребности.

Динамический потенциал мотивации связан с содержанием, имеющим отношение к предмету, которое структурировано в концепциях, размышлениях, оценках и, в свою очередь, несет эмоциональный заряд ».

Мотивация - это сложная переменная, в которую вмешиваются сознательные, бессознательные, когнитивные, аффективные аспекты, и это характеризует силу и направленность человеческого поведения, поэтому она была объектом изучения разнородных научных дисциплин, таких как инженерия, администрация., Психология, социология, антропология и философия.

Он подразделяется на положительный и отрицательный. Отказ - это обязательство, которое заставляет человека применять наказание, угрозы и т. Д.

Позитивное, со своей стороны, - это постоянное желание совершенствоваться, руководствуясь позитивным духом, который некоторые авторы делят на внутренний и внешний (Леонор, 1997).

Внутренняя мотивация характеризуются, потому что человек устанавливает свой интерес к работе, проявляя активную роль в достижении своих целей, стремлений и целей.

Мероприятие проводится для получения удовольствия от него, которое поощряет исследования, знания и творчество.

В случае внешней мотивации принимаются во внимание внешние мотиваторы, такие как преимущества, предлагаемые выполняемой деятельностью, то есть то, что она представляет собой средство для достижения цели, а не саму цель.

Исследователи обсуждают, имеет ли внешнее или внутреннее вознаграждение аддитивный эффект или внешнее вознаграждение отрицательно влияет на внутреннюю мотивацию.

Первые рекомендации были направлены на то, чтобы вознаграждение не зависело от результатов выполнения сложных работ или тех, которые связаны с принятием решений, поскольку внешнее вознаграждение уменьшит эффект внутренней мотивации, порождаемой самой природой работы.

Заработная плата должна была быть одинаковой по своему характеру, и стратегия была направлена на усиление внутренней мотивации для повышения производительности.

Более поздние исследования показали, что важно не только то, что вознаграждение было условным, но и то, что необходимо учитывать тип предоставленной информации.

Если стимул воспринимается как форма контроля, внутренняя мотивация уменьшается, а если он воспринимается как информация о конкуренции, этот тип мотивации усиливается.

Результаты исследований в этом отношении противоречивы (Cuesta, 2000).

Теория иерархии потребностей

Абрахам Маслоу (1908-1970) (Arana, Accel Team 2005) относится к человеку как к существу, чьи желания и поведение направлены на достижение целей.

Автор устанавливает иерархию потребностей в пирамидальной форме, верхняя часть которой занята потребностями эго и полной самореализации человека, а в основе лежат базовые потребности, связанные с выживанием.

Иерархия потребностей регулируется набором правил, определенных Маслоу:

Если потребность определенного иерархического уровня удовлетворена, поведение направлено на удовлетворение потребностей непосредственного более высокого уровня, которые становятся мотивирующими. Не все люди способны достичь вершины иерархической пирамиды потребностей. на определенном уровне оно не удовлетворяется, оно будет преобладать над поведением, порождающим напряжение.

Самая насущная потребность монополизирует организм и автоматически стремится мобилизовать различные его способности, чтобы выполнять функцию своего удовлетворения.

Есть несколько мотивов. Различные уровни действуют вместе, хотя более высокие уровни преобладают. Каждая потребность связана с удовлетворением-неудовлетворением других потребностей. Любое мотивированное поведение может быть способом совместного выражения различных потребностей.

Наконец, Маслоу указывает, что если есть препятствие на пути удовлетворения определенной потребности, появляется разочарование, которое представляет собой психологическую угрозу для человека, который его испытывает.

Разочарование может привести к тому, что человек направит свои усилия на решение проблемы, но в других случаях оно включает в себя формы неконструктивного поведения, неорганизованного поведения, агрессивности, согласованности и апатии.

Практическая полезность подхода Маслоу к управленческой деятельности заключается в том, что одна из самых сложных задач менеджера - влиять на поведение тех, кого он направляет, для чего он может исходить из знания относительно неудовлетворенных потребностей и превращать их в настоящие рычаги. мотивация »(Hirschfeldt, 2003).

Модель трех потребностей

Примерно в 1950 году Дэвид Макклелланд (Hirschfeldt, 2003) указывает, что мотивация достижений, мотивация власти и аффилиативность предрасполагают людей к определенному поведению.

Макклелланд устанавливает прямую связь между успехом, достигнутым промышленно развитыми странами, и преобладанием мотивации достижения у их менеджеров.

Этот тип мотивации описывается как необходимость ставить реалистичные цели, настойчиво добиваться их и характеризуется требованием к себе для достижения высоких результатов. Люди, у которых преобладает мотивация достижения:

Стремитесь к личным достижениям, а не к вознаграждению. Ощущайте потребность в достижении лучших и более эффективных достижений. Принимайте на себя ответственность за решение проблем. Требуйте регулярной обратной связи об их результатах. Ставьте цели средней сложности, избегая легких задач. или чрезвычайно сложно. Те же шансы на успех или неудачу позволяют вам испытывать чувство удовлетворения и достижений от приложенных усилий.

В случае мотивации к власти возникает необходимость контролировать других людей и манипулировать ими, что тесно связано с идеей достижения статуса.

Этот народ:

Они предпочитают соревновательные ситуации и ситуации, в которых присутствует статус. Они заботятся о престиже, а не об адекватной работе. Они склонны контролировать других и манипулировать ими в своих собственных целях. Их мышление направлено на получение и осуществление. силы и авторитета.Они помогают группе разрабатывать проекты для достижения этих целей.

Мотивация к членству относится к желанию получать признание и одобрение других.

Люди, в которых преобладает партнерская мотивация, нацелены на:

Стремитесь завоевать дружбу Стремитесь к сотрудничеству, а не к тем, которые преобладают в конкуренции. Часто думайте о качестве их межличностных отношений.,

Преобладающий тип мотивации предрасполагает человека к постановке определенных целей. Человек, в котором преобладает мотивация к достижению, постоянно ставит цели и стремится улучшить свои показатели для их достижения.

Как отмечает Освальго Гарсия (цитируется Хиршфельдтом, 2003: 4), «среди мотивов взрослых мужчин есть мотивация, которая особенно связана с производительной работой и в значительной степени объясняет тенденцию мужчин использовать труд как средство личный и социальный рост.

Эта мотивация связана с прогрессом людей и наций, эта мотивация - потребность в достижении »

Теория удовлетворения потребностей Клейтона Альдерфера

Между 1969 и 1970 годами Альдерфер разоблачает теорию ERG (Существование, Отношение, Рост) о мотивации, где, подобно Абрахаму Маслоу, он устанавливает иерархию потребностей, однако автор отходит от размышлений Маслоу по двум пунктам:

I. Сгруппируйте потребности только в три категории: экзистенциальные потребности, межличностные потребности или потребности в отношениях, а также потребности в личном росте или творчестве.

II. Он утверждает, что когда высшие потребности не удовлетворены, низшие вернутся, даже если они уже удовлетворены; Другими словами, согласно Альдерферу, люди перемещаются вверх и вниз по иерархии потребностей в зависимости от момента и обстоятельств.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Герцберг (Arana, 2005) в конце 1950-х годов разработал теорию двух факторов, согласно которой низкие потребности, включая заработную плату, не обязательно приводят к повышению производительности. Эти потребности быстро удовлетворяются, и когда они удовлетворяются, они мотивируют только предлагать то же самое; что приводит к бесконечному порочному кругу.

Согласно его теоретическому предложению, в мотивацию влияют два фактора: гигиенический и мотивирующий.

Гигиенические факторы или факторы технического обслуживания нацелены на избежание неудовлетворенности и «в лучшем случае они обеспечивают работникам нейтральную среду» (Hirschfeldt, 2003: 2).

Эти факторы присутствуют в среде, окружающей работника, и в условиях, в которых выполняется работа, поэтому над ними мало контроля, позвольте нам привести, например, заработную плату, межличностные отношения между рабочей командой и сотрудниками. начальство и подчиненные, административная политика, качество надзора, личная жизнь, общие условия работы и статус. Лопес (2005: 5) ссылается на соображения Герцберга о гигиенических факторах, что «он не полностью согласен, поскольку и заработная плата, и обеспечение обеспечивают удовлетворение физиологических потребностей как необходимые средства для получения достойного состояния здоровья. жизнь, потому что, согласно тому, что поднимает сам Маслоу, были бы существенными потребностями для достижения более высокого иерархического уровня ".

Мотивирующие факторы, также называемые внутренними, - это те, которые связаны с повышением удовлетворенности и, соответственно, производительности.

Они связаны с содержанием должности и характером выполняемой задачи, среди них есть достижения, признание, ответственность, продвижение по службе, возможность развития и сама работа.

Традиционно гигиенические факторы - это факторы, которые были связаны с мотивацией к работе, однако сегодня имеется достаточно данных, чтобы подтвердить вывод о том, что, когда они оптимальны, им удается избежать неудовлетворенности, но не удается поддерживать ее надолго.

В тех случаях, когда гигиенические факторы сомнительны, они действительно приводят к неудовлетворенности, то есть, хотя им удается избежать неудовлетворенности, они не могут достичь удовлетворения.

Такие результаты способствовали рассмотрению других элементов, способствующих мотивации к работе и, таким образом, достижению целей организации.

Так называемые «мотивирующие факторы» Герцберга уже широко используются в качестве основы в программах, разработанных руководством для повышения мотивации своих сотрудников за счет обогащения рабочих мест.

Философия обогащения вакансий направлена на повышение степени, в которой сотрудник контролирует, планирует, выполняет и оценивает свою работу. В этом отношении описаны пять конкретных действий (Arana, 2005):

1. Сформируйте естественные рабочие группы, с которыми предполагается, что задачи, выполняемые сотрудником, составляют значимое и идентифицируемое целое, за которое он чувствует ответственность.

2. Комбинируйте задачи.

Задачи, которые выполняются дробно, должны быть объединены, чтобы сформировать новый и более широкий рабочий модуль, который увеличивает разнообразие необходимых навыков и идентичность самой задачи.

3. Установите ответственность с клиентом.

Предполагается, что клиент (который является пользователем предлагаемого продукта или услуги и который может быть внутренним или внешним) поддерживает прямые отношения с работником, чтобы предлагать систематические отзывы об их работе.

4. Разверните пост по вертикали. Его цель - частично сократить разрыв между деланием и контролем, тем самым способствуя автономии работника.

Требуются условия для того, чтобы сотрудник мог планировать свою работу, решать свои проблемы и принимать определенные решения в отношении выполняемой им деятельности.

5. Откройте каналы обратной связи. Требуется, чтобы работник получал обратную связь более систематическим образом и разными способами, а не только через наблюдение.

Теория ожиданий

В основе модели ожиданий лежат исследования Толмена и Левина, но она связана с современными исследованиями Врума, Лоулера, Хэкмана и Портера.

Дэвид Надлер и Эдвард Лоулер устанавливают четыре гипотезы о поведении в организациях, которые становятся отправной точкой для теории ожиданий: во-первых, поведение определяется комбинацией факторов, соответствующих человеку и окружающей среде.; во-вторых, люди принимают осознанные решения относительно своего поведения в организации; в-третьих, у людей разные потребности, желания и цели, и, наконец, люди выбирают любое поведение, исходя из своих ожиданий, что такое поведение приведет к желаемому результату.

Для теоретиков ожиданий, с практической точки зрения, при анализе трудовой мотивации необходимо знать, что люди ищут в организации и как, по их мнению, они могут этого добиться.

Теория, сформулированная Виктором Врумом около 60-х годов, гласит, что люди принимают решения, основываясь на том, что они ожидают в качестве награды за приложенные усилия, то есть они предпочитают выполнять работу, которая дает максимально возможную выгоду или выгоду.

Важность желаемого зависит от психологической ценности или уровня желания, связанного с результатом (валентность), от оценки вероятности или степени уверенности в том, что рабочее усилие приведет к успешному выполнению (ожидания), и от вероятность того, что их работа будет оценена и предложено вознаграждение (инструментальность).

Комбинация этих трех элементов создает мотивацию, степень которой зависит от силы каждого из них.

Модель предлагает два способа мотивации работников:

Первый . Признавать и попытаться повлиять на восприятие награды, валентности и вероятность их получения.

Фактор восприятия учитывается исходя из того, что мировоззрение индивидуализировано и сильно зависит от личных ценностей.

Руководство не может мотивировать своих сотрудников, принимая во внимание только рациональные методы, без оценки того, что «люди действуют в соответствии с тем, как они видят факты, а не обязательно так, как их видит руководство» (Zornoza, 2005: 4)

2 ^дает.Fortalecer реальную ценность вознаграждений и соотношение между усилиями и производительностью, между производительностью и вознаграждением.

На этом этапе важно понимать, что сотрудник не полностью уверен в том, что он получит вознаграждение в соответствии с его работой, в то время как в этом процессе есть первичные и вторичные результаты его действий, которые зависят от других, что также может вызвать определенную степень неопределенность.

Предложение Врума представляет собой полезный инструмент для управленческой работы, потому что оно делает доступным для менеджера оценку человека в его истинном измерении: мыслящее существо с идеями, восприятием и оценками вероятности, способными влиять на их поведение, следовательно, который имеет более реалистичный оттенок, чем другие модели.

Он представляет собой подход, согласующийся с концепциями гармонии между целями и системой управления целями; Однако, как указывает Арана (2005), модель критикуют за то, что нет надежных измерений трех аспектов, упомянутых автором, и что модель непросто применить на практике (López, 2005).

Теория целей

Теория целей изложена в начале прошлого века Эдвином Локком, который утверждает, что люди ставят цели для того, чтобы их достичь. Для достижения трудовой мотивации работники должны обладать навыками, необходимыми для достижения своих целей.

Ранний и Шалли описывают четыре этапа постановки целей:

I. Установите стандарт, которого нужно достичь.

II. Оцените, достижимо ли это.

III. Оцените, придерживаетесь ли вы личных целей.

IV. Принятие нормы ведет к установлению цели, и поведение направлено на достижение этой цели.

Очень подробно Хиршфельдт (2003) ссылается на конкретные стратегии, направленные на достижение целей:

Постановка целей на основе критериев, согласно которым цели являются внутренними или внешними, управляемыми и неконтролируемыми. Определение времени, необходимого для достижения цели. Определение требуемых человеческих и материальных ресурсов.

4 ^тех определяют деятельность, то есть действия, которые должны быть выполнены для достижения цели.

5 ^та лицом к препятствиям.

Этот аспект означает настойчивость, которая выражается, когда мотив действительно является внутренним, а также неявно содержит возможные вариации в ходе действий, если появляются препятствия, которые мешают или препятствуют достижению цели.

6 ^ta Установить критерии качества. Если цель управляемая, достижимая и стимулирующая, она требует установления уровней мастерства для безупречного выполнения.

Важно стремиться к удовлетворению того, что вы делаете все возможное для достижения каждой из предложенных целей.

Важность постановки целей состоит в том, что это элемент, который фокусируется на поведении и может стать мотивацией, которая возрастает, если человек также получает обратную связь о ходе своего поведения для достижения таких целей.

Цель становится подкреплением, которое поддерживает высокую мотивацию.

Теория армирования

Его высшим представителем является психолог Б. Ф. Скиннер (начало 20 века), который объясняет, каким образом прошлые действия индивида производят вариации в будущем поведении посредством циклического процесса. Поведение, имеющее положительные последствия, как правило, повторяется.

Боб Нельсон (1996) (цитируется Cuesta, 2000) делает важные различия в отношении концепций подкрепления.

Автор, основанный на исследовании, проведенном Джеральдом Х. Грэхэном в различных рабочих средах, указывает, что самый мощный стимул, который могут использовать менеджеры, - это персонализированное и немедленное признание, и указывает пять методов мотивации:

1. Чтобы руководитель лично поздравил своих сотрудников.

2. Пусть менеджер отправит поздравительные записки тем, кто хорошо поработал.

3. Чтобы продвигать сотрудников по службе, компания опирается на результаты своей работы.

4. Чтобы руководитель публично признавал хорошую работу сотрудников.

5. Чтобы менеджер организовывал собрания, которые поднимают моральный дух его работников, чтобы отпраздновать достигнутые триумфы.

С точки зрения оперативного управления, Р. Мосс Кантер (1986) описывает стратегии, способствующие эффективному социальному признанию, которые мы считаем весьма полезными исследователями предмета (Cuesta, 2000):

Первый принцип: подчеркивайте успехи больше, чем неудачи. Вы склонны пренебрегать положительными моментами, если постоянно ищите отрицательные моменты. Принцип 2. Выражайте признательность и поощряйте открыто и публично. Если это не делается публично, признание теряет значительную часть своего эффекта и не достигает той цели, для которой оно предназначено.Третий принцип: выражайте свою признательность лично и искренне. Избегайте признания, которое кажется преувеличенным или чрезмерным. Четвертый принцип: соотносите признание и награду с уникальными потребностями людей, которые должны его получить. Пятый принцип: Своевременность важна. Признавайте вклад на протяжении всей работы. Вознаградите этот вклад в тот самый момент, когда что-то было сделано. Задержки ослабляют эффект большинства распознаваний.Принцип 6: Стремитесь установить однозначную и четкую связь между достижениями и наградами. Убедитесь, что люди понимают, почему вы получаете вознаграждение, и какие критерии используются для определения вознаграждения Принцип 7. Будьте благодарны за признание. Другими словами, выразите свою признательность тем, кто знает других, которые делают то, что лучше всего для компании.

Позитивное признание не ограничивается аффективно-эмоциональными и психосоциальными действиями, но также включает материальные действия в отношении системы труда и экономических действий, особенно заработной платы. Существуют даже дополнительные экономические действия, которые определяются вознаграждением или вознаграждением в натуральной форме.

Социологическая школа

Подходы Маслоу, Герцберга и других теоретиков мотивации обогащены так называемой социологической школой, среди представителей которой есть Ренис Лайкерт, Крис Аргирис и Дуглас МакГрегор. Эта школа фокусируется на человеческой стороне организации, поэтому она выделяет такие аспекты, как организационный климат, стиль управления, межличностные отношения и мотивация.

Дуглас МакГрегор (1906-1964) выделяет два подхода, которые он назвал: теорией X и теорией Y.

В теории X (Тейлор и его последователи) люди считают работу необходимостью, но не любят ее, избегая ее, когда это возможно. Трудовая мотивация в этом смысле направлена на то, чтобы заставить людей делать то, чего они не хотят.

Теория Y (Мэйо, Маслоу, Герцберг и сама социологическая школа), со своей стороны, придерживается точки зрения, что люди от природы хотят делать что-то и делать это хорошо. Трудовая мотивация направлена на устранение препятствий, которые создают организация и власть и которые ограничивают развитие их потенциала, творческих способностей и их естественную склонность хорошо выполнять работу. Предпосылки Y-подхода следующие:

1. Администрация отвечает за организацию элементов производственной компании - денег, материалов, оборудования, людей - ради достижения экономических целей (это единственная предпосылка, которая остается общей с теорией X Тейлора).

2. Люди по своей природе не пассивны или непокорны по отношению к потребностям организации, в любом случае они стали таковыми в результате своего опыта работы в организациях.

3. Мотивация, потенциал развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять поведение на достижение целей организации - все это скрыто в людях.

4. Существенная задача администрации - адаптировать условия организации и методы работы так, чтобы люди могли достичь своих целей наилучшим образом, направляя свои собственные усилия на достижение целей организации.

Теория Y основана на модели совместного управления, которая считается лучшим способом использовать человеческий потенциал в организациях.

Мотивационный подход к партисипативному управлению - это преемственность, на другой стадии развития, подхода к человеческим отношениям, и он представляет собой точку радикального разрыва с тейлорианским подходом и его вариантами, обнаруженными Макгрегором в вышеупомянутой теории X.

С этой точки зрения стремятся к активному участию сотрудников в управлении трудовыми ресурсами путем интеграции планирования и исполнения (что отождествляет его с администрированием по целям), стремления к самоконтролю или внутреннему контролю со стороны работника и повышения эффективности сотрудничество в работе для достижения - с психологической точки зрения - удовлетворения от самой работы через самореализацию личности.

Интегративная модель мотивации

Ходжетс и Альтман представляют интегративную модель мотивации, в которой центральной темой являются отношения мотивации и эффективности.

Он представляет собой недавние открытия в этой области и пытается охватить различные вопросы, которые были затронуты в отношении мотивации, такие как потребности, стремление к достижению, факторы гигиены, ожидания, производительность и удовлетворение.

В его основных предположениях обнаружено, что вознаграждения являются основой процесса, и люди чувствуют себя удовлетворенными или нет, мотивированными или нет, в зависимости от вознаграждения, которое они получают за то, что они делают; к которому они добавляют, что эти награды могут быть как внешними, так и внутренними.

Задача руководства заключается в том, чтобы знать, какое вознаграждение каждый ожидает в своей организации, и связать его с результатами своей работы.

Мотивация работы

«Одна из характерных черт этого конкурентного и глобализованного мира заключается в том, что компании стремятся быть лучше и лучше. Для этого они прибегают ко всем доступным средствам, позволяющим достичь их целей.

В этом контексте особое значение имеет оптимальное управление человеческим фактором. Говорят, что компания будет хорошей или плохой в зависимости от качества ее человеческих ресурсов. С целью максимального развития человеческого потенциала компании разрабатывают сложные процессы.

Среди прочего, мотивация персонала является одним из факторов, имеющих особое значение для достижения бизнес-целей и содействия развитию сотрудников »(Arana, 2005: 1)

Genoveses (1997) продолжает цитировать: «Людям нужно давать причины и стимулы, чтобы влиять на их поведение. У них есть свобода выбора, когда проявлять склонность к сотрудничеству или сопротивлению власти.

Они также определяют свою долю приверженности целям организации, и поскольку людей нельзя контролировать так же, как и инструменты, руководство должно заботиться об обеспечении вклада индивидуальных усилий своих членов и способах их достижения. достичь этого можно за счет усиления мотивации ».

Цитата обоих авторов ратифицирует мотивацию уже как универсальное явление, которое приобретает особую актуальность в сфере труда, поскольку в нем проходит значительная часть времени нашей жизни.

Было показано, что более мотивированные сотрудники работают лучше, чувствуют себя более удовлетворенными и получают больше удовольствия от того, что они делают. Возникают вопросы, например, что делать, чтобы побудить рабочих и рабочие коллективы выкладываться по максимуму? Как этого добиться, объединив индивидуальные интересы с интересами организации?

Если мы проанализируем причины, по которым человек работает или вносит вклад в вашу организацию, мы обнаруживаем широкий спектр элементов, от желания иметь деньги до устремлений более высокого порядка, таких как личная самореализация, на которые ссылается Маслоу.

Возникновение трудовой мотивации в Европе происходит примерно в 1700 году. Превращение ремесленных мастерских в фабрики вызывает потребность в большем количестве людей, производстве, связанном с работой машин, и усложнении отношений между рабочими, а также между рабочими и руководителями.

Такое слияние элементов приводит к появлению снижения продуктивности, отсутствия интереса к работе, возникновению межличностных и межгрупповых конфликтов и отсутствия мотивации.

Управление мотивацией осуществляется руководителями, что никоим образом не означает, что другие переменные, связанные с производством или деятельностью компании в целом, игнорируются.

Управление персоналом ставит серьезные задачи в ближайшие десятилетия: повышение производительности труда сотрудников, сокращение затрат и бесполезных операций, повышение уровня знаний и методов персонала, повышение морального духа работников. и повышенная мотивация.

Эти новые вызовы не могут оставаться в стороне от работника с ценностями, отличными от человеческих, работника, который более верен своей профессии, чем своему боссу, который больше заинтересован в достижении целей, чем в следовании правилам и процедурам, который Вам нужна значимая работа, демонстрирующая повышенное стремление к автономии и участию в принятии решений, а также живой интерес к информации и менее жесткий авторитет в структуре компании.

Авторитетное управление уступает место управлению мотивацией, целями и коллективом.

«Сказать, что менеджеры мотивируют своих сотрудников, - значит сказать, что они делают то, с помощью чего они надеются удовлетворить свои импульсы и желания и побуждают их действовать определенным образом» (Koontz and Heinz, 1999) (цитируется по López, 2005: 2).

Это означает, что менеджеры должны планировать стратегии для мотивации и удержания своих сотрудников, среди которых приводятся (Hirschfeldt, 2003):

Возьмите на себя роль менеджера по результатам. Четко определите работу, которую необходимо выполнить, и ожидаемые результаты. Относитесь к каждому сотруднику как к личности. Обеспечьте возможности для совместного принятия решений. Установите эффективные каналы связи. Найдите интересную работу. Предложите похвалы, признание и доверяйте, когда это необходимо.

К подходам Хиршфельдта (2003) мы можем добавить рекомендации Марко (1997), также направленные на достижение той же цели:

Командный дух, который заключается в отождествлении с рабочей командой для достижения общих планов.Отождествление с целями компании, направленное на согласование интересов группы с индивидуальными интересами и всех, в свою очередь, с интересами компании в целом. Совместное администрирование, целью которого является достижение эмоциональной и ментальной интеграции группы с задачами организации посредством активного участия в принятии определенных решений. Установление адекватных человеческих взаимоотношений для установления адекватных систем коммуникации и производительности, способствующих личной эффективности. Устранение немотивирующих практик, таких как чрезмерный контроль, недооценка конкуренции, жесткие решения, внезапные изменения и игнорирование конфликтов.

Стратегии, которые предлагаются для повышения трудовой мотивации, разнообразны, поэтому можно также указать на улучшение условий труда (факторы гигиены), адаптацию человека к работе, признание проделанной работы, оценку выполнения работы., установление целей в виде периодических соглашений между подчиненным-начальником о целях, которые должны быть достигнуты в определенные периоды времени, что, в свою очередь, подразумевает систематический обзор, анализирующий степень соответствия, уточнение требований (что люди знают, чего от них ждут и каковы последствия неправильного поведения), развивают чувство приверженности (интегрируются как можно больше,общие потребности организации с потребностями ее сотрудников, чтобы люди чувствовали, что по мере того, как организация процветает благодаря их вкладам, они также будут процветать) и мотивировать через саму работу.

Деньги также используются в качестве компенсации и стимула, поскольку рассматриваются как «наиболее очевидная внешняя мотивация» (Gutiérrez, 1997).

Однако рассмотрение денег как мотивации подразумевает наличие конкурентоспособных уровней заработной платы, которые привлекают и удерживают людей, зная, что уровень заработной платы должен отражать ценность, которую работник имеет для компании, работу, которая должна оплачиваться справедливо и справедливо, и соотносить оплату. с производительностью или результатами, когда это возможно, что работает как прямой стимул.

Для того чтобы экономическое вознаграждение применялось эффективно, оно должно четко восприниматься как достаточно широкое, чтобы оправдать дополнительные усилия, необходимые для выполнения задачи, чтобы ее получить, восприниматься как прямое следствие требуемой задачи и следовать ей условно, и должно восприниматься как справедливо большинством членов (Леонор, 1997; Перес, 1997).

Однако опыт показывает, что на работе удовлетворяются многие потребности, которые выходят за рамки чисто экономических; например, многие люди работают, несмотря на то, что их экономические потребности полностью удовлетворены.

Специалисты «расширения прав и возможностей» - стратегического процесса, направленного на установление партнерских отношений между организацией и ее людьми, а также на повышение доверия, ответственности, авторитета и приверженности для лучшего обслуживания клиента - защищают мотивацию работы с помощью VIP, что означает: подтверждение, информация и участие.

Традиционными мотивами являются безопасность работы, финансовые вознаграждения и продвижение по службе, а добавление к ним VIP подразумевает:

1. Валидация: уважение к сотрудникам как к людям, гибкость для удовлетворения личных потребностей и стимулирование обучения, роста и новых навыков.

2. Информация: знать, почему что-то делается, и получить внутреннюю информацию о компании.

3. Участие: контроль сотрудников над тем, как выполнять свою работу, и вмешательство в решения, которые их затрагивают.

Ключевым моментом является изучение этих мотивов для создания среды, в которой люди хотят работать и чувствуют, что к ним относятся как к человеку, к которому они принадлежат, и их потребности принимаются во внимание.

Что касается мотивации, было проведено много исследований.

В Мексике д-р Рохелио Диас Герреро (1979) провел исследование путем опросов в различных компаниях, которое показало, что 68% опрошенных рабочих нравится их работа, а также обнаружил, что мотивация не связана напрямую, а только с содержанием деятельность, которую они выполняют, но в качестве сильного мотиватора появились человеческие отношения (Cortes, 1997).

На Кубе вопрос мотивации тщательно рассматривается менеджерами и изучается различными научными дисциплинами, однако об этом еще многое можно сказать.

Теория Герцберга с ее гигиеническими (внешними) и мотивирующими (внутренними) факторами была пересмотрена, заявив, что, хотя «он не без основания, концепции нашего времени изменились, большинство рабочих более мотивированы для стимулирования. материально в виде модулей, оговорок, а не просто морального признания.

Конечно, влияет и система, с помощью которой каждая компания контролирует назначение стимулов для работников.

Так или иначе, работники могут мотивировать себя, и это главное »(Де ла Торрес, 1997). Автор изучил компании в туристическом секторе и обнаружил, что потребности безопасности выражаются в том, чтобы иметь больше клиентов каждый день и оставаться на своей работе.

Внутренние и внешние факторы мотивации упоминались в различные моменты анализа, например, у нас есть достижение целей учреждения, выполнение плана, важность для страны, содержание работы, возможность улучшения, удовлетворенность и лояльность. клиентов.

Объективного порядка факторов не обнаружено, и их иерархия зависит от занимаемой должности.

В нашей стране мы также работаем над так называемой «Комплексной политикой развития людских ресурсов» (Cruz, 2005), которая представляет собой определение стратегических руководящих принципов, действий и приоритетов для подготовки и развития человеческих ресурсов в непрерывном процессе. воспроизводства и роста.

Этот подход облегчает стратегию обогащения работы, в том числе способствует повышению мотивации.

Последние мысли

Сегодняшнее время требует от менеджеров особой заботы о внутренних клиентах организаций, которые в конечном итоге гарантируют достижение бизнес-целей и стремление к совершенству.

Работа с внутренними клиентами подразумевает уделение первоочередного внимания человеческому фактору и всем связанным с ним факторам.

В этом контексте человеческая мотивация имеет большое значение. Его исследования охватывают множество моделей и теорий, но это еще не закрытая тема в научной сфере. Поэтому говорить о мотивации, а также углублять ее изучение - задача своевременная и актуальная.

Библиография

Accel Team (2005) «Иерархия потребностей Абрахама Маслоу» в мотивации сотрудников, организационной среде и производительности.

Арана В. (2005), «Мотивация в управлении бизнесом»

Кортес А. (1997), «Трудовая мотивация в сервисной компании»

Круз Р. (2005), «Организации, которые учатся, необходимые возможности в пределах нашей досягаемости»

Куэста А. (2000), «Управление компетенциями. Монография »Электронная версия ISPJAE La Habana.

Де ла Торре Й. (1997), "Подход к трудовой мотивации на Кубе сегодня"

Дженовезе К. (1997), "Управление человеческими ресурсами в новых сценариях"

Гонсалес Д. (1982), «Мотивация и ориентация для его изучения», Научная редакция Técnica La Habana.

Гонсалес Ф. и Митянс А. (1989) "Личность, ее образование и развитие", редакция Pueblo Educación La Habana.

Гутьеррес Дж. А. (1997), «Факторы, влияющие на успех в бизнесе»

Хиршфельдт М. (2003), «Мотивация»