Компании, стремящиеся к совершенству в обслуживании клиентов, должны быть тесно связаны во всей своей структуре для достижения этой цели. Они не преуспеют с некоторыми действиями, разбросанными здесь и там, но это является результатом хорошо продуманного и четко сформулированного плана по внедрению культуры обслуживания.
Одним из ключей к достижению качественного обслуживания является понимание всеми членами организации ценностей, соответствующих этой цели. Разве вы не думаете, что это то, чего часто не хватает в определенных организациях, и даже это несопоставимо внутри одной и той же компании, с секторами, ориентированными на клиента, и другими, которые не признают получение этой стоимости?
Давайте посмотрим, почему это происходит, и что вы можете с этим поделать.
Понятие «расстояние от клиента» может дать нам некоторое представление и объяснить это явление.
В книге «Сервисный компас» сказано:
Весьма вероятно, что ценности сервисной компании, такой как гостиница, сильно ориентированы на удовлетворенность клиентов как основу долгосрочных отношений. В то время как в промышленной компании, поскольку расстояние от клиента больше, прямая ориентация на экономические результаты более осуществима.
Итак, если мы последуем этому рассуждению, мы увидим, что сектора, связанные с продажами, обслуживанием клиентов, маркетингом, естественно, претендуют на интересы клиентов, то есть они более естественно живут культурой обслуживания.
Это логично, поскольку обслуживать счастливых клиентов гораздо приятнее, чем иметь дело с запутанными клиентами. И поэтому во внутренних отношениях с другими секторами это те, кто ходатайствует от имени клиентов.
Но что происходит с "внутренними" секторами? Поскольку их удаленность от клиента больше, культура обслуживания не настолько усвоена, как культура эффективности и ориентации на внутренние процессы. И здесь есть торги и напряженность, которые не приводят к успеху.
Что тогда делать, чтобы улучшить эту ситуацию? Что ж, поскольку проблема может заключаться в удалении от клиента, хорошим решением будет приблизить эти секторы к клиенту. Вот несколько идей, чтобы предложить:
- Повысить осведомленность во «внутренних» секторах о влиянии их действий на клиентов. Это может быть достигнуто с помощью диаграмм процессов, где они видят в последовательности шагов, в которых они участвуют, что то, что они делают, имеет в качестве конечного пункта что-то ценное для клиента. Еще одно ценное действие - вовлечь их в разрешение Жалобы клиентов. Например, если была жалоба на задержки доставки, соберите все секторы цепочки создания стоимости, чтобы вместе проанализировать время, назначенное каждому, и то, как они могли бы обеспечить в будущем отсутствие задержек. Для этого необходимо начать с осторожности, искоренить идею «поиска виновных» и установить идею «поиска решений» и устранить барьеры и соперничество между секторами.Также полезно связать эффективность каждого сектора и общий экономический результат с удовлетворенностью потребителя. От выделения расходов неудовлетворенного клиента (например, времени сотрудников на решение их проблемы, компенсаций, которые должны быть сделаны клиенту за плохое обслуживание и т. Д.), До придания экономической ценности лояльности клиентов, показывая Какова стоимость генерации нового клиента по сравнению со стоимостью обслуживания постоянных клиентов.по сравнению с обслуживанием постоянных клиентов.по сравнению с обслуживанием постоянных клиентов.
Это всего лишь некоторые идеи, которые приводят к распространению в секторах, менее связанных с клиентом, культуры обслуживания, которая настолько дорога и так необходима, чтобы в конечном итоге оказаться в одном направлении.
