Объяснение дает Хуан Салазар (консультант отдела кадров компании William M. Mercer Consultant).
Прежде всего, необходимо определить этот инструмент: это инструмент для «диагностики функции человеческих ресурсов», который после завершения позволит разработать систему показателей, которая может быть адаптирована к каждой из организаций и, кроме того, может быть адаптирована к деловые требования. Это модель консалтинговой фирмы William M. Mercer.
Цель этого инструмента - связать функцию управления персоналом со стратегией компании, используя следующие элементы, которые я прокомментирую ниже:
Как видно из графика, если мы хотим согласовать функцию управления персоналом со стратегией компании, как мы ранее установили, первое, что мы должны предпринять, - это ключевые бизнес-факторы, которые могут быть идентифицированы с компетенциями и возможностями организации, которая должны присутствовать для реализации стратегии организации, они помогут спроектировать функцию человеческих ресурсов в соответствии со стратегией. «Ключом к функции человеческих ресурсов будет поддержка стратегии достижения поставленных целей с помощью людей. Парадигма идет от измерения того, что делают человеческие ресурсы, к тому, что они вносят в стратегию ».
Хуан Салазар считает, что это три элемента, которые следует использовать для настройки диагностики функции управления персоналом.
Функция позиционирования
Необходимо позиционировать функцию управления персоналом внутри организации, давайте возьмем пример: обычно в начале деятельности компании инициируется бизнес-план, в котором отдел кадров не участвует в этом, то есть В начале деятельности компании кадровые ресурсы обычно занимаются наймом и обучением, а это то, что больше всего спешит, так как нет времени на стратегические подходы, позже, когда компания успокоится, когда вопросы о том, как выполняете ли вы свою работу или как вы можете повысить эффективность, где на самом деле отдел кадров начинает принимать более активное участие.
Теперь говорят, что человеческие ресурсы должны быть <> организации.
Эти соображения с точки зрения Салазара делают необходимым позиционирование его роли, задача соответствует директору по персоналу благодаря «ключевым бизнес-факторам», которые он должен уточнить, кто должен делать то, что в его департаменте, чтобы достичь стратегия. «Это позволит привести систему культуры и управления персоналом в соответствие с ключевыми задачами бизнеса и людей, разместив при этом функцию управления персоналом таким образом, чтобы она обеспечивала оптимальные системы и услуги для развития культура компании и люди, которые ее составляют ».
Это позиционирование будет выражено на предыдущем графике с учетом двух измерений: соответствие бизнесу и превосходство функции.
Некоторые люди, такие как Дейв Ульрих, рассматривают дополнительное измерение по сравнению с предыдущими двумя, дифференцируя то, как функция может быть централизована у людей или в процессах. Он будет представлен в матрице, представляющей ситуацию с персоналом, плюс другую, в которой возникает желаемая ситуация, определяющая различия или пробелы.
Где мы находимся и где хотим быть?
Системы управления:
Упоминаются вопросы отбора, обучения и развития, вознаграждения, планирования карьеры, планирования преемственности, управления знаниями… На этом этапе полезно задать себе вопрос об актуальности каждого из них. «Речь идет о том, чтобы заставить управление человеческими ресурсами использовать подход, тесно связанный с организационной стратегией».
Этапы этого процесса должны быть следующими:
и установить порядок критичности.
и Определить критерии, которые позволят нам установить показатели измерения эффективности. Это будут критерии:
~ Стоимость
~ Время
~ Количество произведенных единиц
~ Качество продукции
~ Потребленные ресурсы
~ Удовлетворенность внутреннего потребителя
Выбор того или иного критерия будет зависеть от последующего удобства при определении показателей измерения, это конечные элементы, которые позволят контролировать эффективность работы отдела. Салазар предлагает пример с точки зрения показателей измерения отбора:
~ Стоимость: средняя стоимость одного рекрутера и источника
~ Время: среднее время продолжительности для заполнения позиции
~ Количество: количество кандидатов, сгенерированных в рекламе
~ Качество: средняя квалификация лиц, завербованных в конце первого года
~ Ресурсы потребляются: часы, вменяемые выбор
~ Удовлетворенность клиентов: среднее значение окончательной оценки пользователей
В вопросах аутсорсинга этот анализ будет очень полезен.
лиц
Три источника, которые можно изучить:
- Компетенции, понимаемые как способности, личностные качества, знания и мотивация. Результаты Потенциал
Отдел кадров должен интегрировать ценности, полученные остальными сотрудниками, составляющими организацию. Салазар предлагает в качестве инструмента для этой интеграции так называемые Карты DCI (Развитие, Карьера и Стимуляция).
Этот инструмент позволит нам сравнить предыдущие факторы, получив:
1. Карта обучения и развития навыков и потенциала.
2. Карта планирования карьеры / преемственности: результаты vs. возможности.
3. Карта экономического стимулирования: результаты против конкуренции.
Система показателей будет результатом рассмотрения трех предыдущих элементов: позиционирования, систем и людей.
Что касается того, почему этот инструмент полезен в управлении человеческим капиталом, обоснование будет следующим:
Потому что это позволяет нам узнать дополнительную ценность, которую функция людских ресурсов приносит организации.
Анализируйте сильные и слабые стороны отдела, совершенствуя управление.
Разработайте целенаправленные планы действий.
Оцените улучшения, происходящие в управлении человеческими ресурсами.
Совместите людей в отделе с четкими бизнес-целями.
Добейтесь адекватных размеров самого отдела.
