Обучение персонала на основе рабочих навыков

Организации используют людские, материальные, финансовые и технологические ресурсы для производства товаров и услуг, генерируя различные степени прибыльности. Во всем мире человеческие ресурсы являются ключевым фактором в достижении стратегических целей.

По этой причине важность Управления людскими ресурсами возрастает, поскольку компании все чаще требуют высококвалифицированного и мотивированного персонала, чтобы иметь возможность адаптироваться к постоянным изменениям в окружающей среде.

Исходя из предположения, что организации смогут выполнять поставленные задачи в той степени, в которой их персонал будет работать эффективно; так что их знания, навыки, отношения и поведение ведут к корпоративному успеху, следовательно, у них должна быть рабочая сила, способная принимать изменения и мотивированная на постоянное развитие. Необходимость признать важность обучения и развития человеческих ресурсов как фундаментальной части достижения организационных целей.

Анализ трейнинговой-зависимому-на-модели-оф-компетенции

Модель или профиль компетенций обеспечивает обучение с помощью ряда методов и техник, которые позволяют индивидууму укрепить эти ключевые компетенции для достижения превосходных результатов. Сравнение между моделью компетенций и компетенциями, которыми на самом деле обладает индивидуум, выявляет результирующий разрыв между текущей эффективностью и тем, чем она должна быть, что позволяет определить потребности в обучении.

Знание этих потребностей с помощью теории компетенций дает компании возможность выработать более четкие представления о конкретных аспектах знаний, поведения, отношений, способностей, мотивации, черт характера и навыков, непосредственно связанных с функциями. и задачи, которые человек выполняет в своей работе. Это позволит разработанным планам обучения преследовать более конкретные цели, получать результаты в краткосрочной и среднесрочной перспективе, не допуская отвлечения целей указанного плана в труднодоступные области, что приводит к потере ресурсов.

Ассоциация профессоров Центрального университета Венесуэлы - это союз, объединяющий профессоров и пенсионеров, а также преподавателей (преподавателей и исследователей UCV).

После создания, функционирования и достижения своих целей Ассоциация профессоров Центрального университета Венесуэлы занималась вопросами социальной защиты профессора университета, его семейной группы и его работников. Ответом на это является создание некоммерческого и частного фонда 24 октября 1958 года, который они называли Институтом профессионального образования Центрального университета Венесуэлы.

Административная единица, ответственная за функцию управления персоналом в обоих учреждениях, называется Управлением людских ресурсов, которое отвечает за планирование, координацию, разработку, выполнение и контроль политики, стандартов и процедур разработки и администрирования. людских ресурсов и несет ответственность за применение коллективного трудового договора.

Далее подробно описано, как устроен этот отчет:

В первой главе будет описана подсистема обучения, которая включает определение, цели, важность, методы и методы обучения, ответственные за обучение и виды обучения. Также обучение как система. Во второй главе будет раскрыт процесс выявления потребностей в обучении, который включает определение, цели, преимущества, классификацию выявления потребностей в обучении, уровни анализа, средства и важность выявления потребностей в обучении., В третьей главе будет проанализирована модель управления компетенциями, которая включает в себя историческую эволюцию модели компетенций, определение, типы компетенций, процедуру разработки модели компетенций, профиль компетенций,компоненты и их применение в управлении персоналом. В четвертой главе будет представлено предложение инструмента выявления потребностей в обучении на основе модели компетенций, которое включает название, описательный синтез, цели, его структуру и предлагаемые цели. В пятой главе будет подчеркнута важность модели соревнования в процессе выявления потребностей в обучении в организации. В следующей части отчета рассматриваются выводы, сделанные на основе анализа использованной библиографии и предложения, а затем после завершения этого отчета будет упомянут ряд предложенных рекомендаций, и, наконец, упомянута библиография, использованная для подготовки настоящего отчета.,В четвертой главе будет представлено предложение инструмента выявления потребностей в обучении на основе модели компетенций, которое включает название, описательный синтез, цели, его структуру и предлагаемые цели. В пятой главе будет подчеркнута важность модели соревнования в процессе выявления потребностей в обучении в организации. В следующей части отчета рассматриваются выводы, сделанные на основе анализа использованной библиографии и предложения, а затем после завершения этого отчета будет упомянут ряд предложенных рекомендаций, и, наконец, упомянута библиография, использованная для подготовки настоящего отчета.,В четвертой главе будет представлено предложение инструмента выявления потребностей в обучении на основе модели компетенций, которое включает название, описательный синтез, цели, его структуру и предлагаемые цели. В пятой главе будет подчеркнута важность модели соревнования в процессе выявления потребностей в обучении в организации. В следующей части отчета рассматриваются выводы, сделанные на основе анализа использованной библиографии и предложения, а затем после завершения этого отчета будет упомянут ряд предложенных рекомендаций, и, наконец, упомянута библиография, использованная для подготовки настоящего отчета.,который включает название, описательный синтез, цели, его дизайн и предлагаемые цели. В пятой главе будет подчеркнута важность модели соревнования в процессе выявления потребностей в обучении в организации. В следующей части отчета рассматриваются выводы, сделанные на основе анализа использованной библиографии и предложения, а затем после завершения этого отчета будет упомянут ряд предложенных рекомендаций, и, наконец, упомянута библиография, использованная для подготовки настоящего отчета.,который включает название, описательный синтез, цели, его дизайн и предлагаемые цели. В пятой главе будет подчеркнута важность модели соревнования в процессе выявления потребностей в обучении в организации. В следующей части отчета рассматриваются выводы, сделанные на основе анализа использованной библиографии и предложения, а затем после завершения этого отчета будет упомянут ряд предложенных рекомендаций, и, наконец, упомянута библиография, использованная для подготовки настоящего отчета.,В следующей части отчета рассматриваются выводы, сделанные на основе анализа использованной библиографии и предложения, а затем после завершения этого отчета будет упомянут ряд предложенных рекомендаций, и, наконец, упомянута библиография, использованная для подготовки настоящего отчета.,В следующей части отчета рассматриваются выводы, сделанные на основе анализа использованной библиографии и предложения, а затем после завершения этого отчета будет упомянут ряд предложенных рекомендаций, и, наконец, упомянута библиография, использованная для подготовки настоящего отчета.,

цели

Общая цель

Анализ процесса выявления потребностей в обучении на основе модели компетенций

Конкретные цели

Опишите организационную подсистему обучения. Опишите процесс выявления потребностей в обучении в организациях. Анализ модели управления компетенциями. Представьте предложение по выявлению потребностей в обучении на основе модели компетенций для Ассоциации профессоров Центрального университета Венесуэлы. и из Института предвидения Profesorado Центрального университета Венесуэлы. Выделите важность выявления потребностей в обучении с подходом конкуренции

Описание учебной подсистемы

В этой главе определяются концептуальные основы учебного процесса в учебных организациях, методы и приемы и ответственные за него. Также виды обучения и тренировка как система.

Обучение представляет собой подсистему, имеющую большое значение для достижения миссии и стратегий любой компании, поскольку в настоящее время достижения в науке, технологические достижения, рост организаций и растущий спрос клиентов делают людей внутри компании постоянно подвергаются процессам обучения, которые приводят к их обновлению или подготовке к будущему в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Эта непрерывная подготовка осуществляется с помощью эффективной системы обучения.

Определение обучения

Амаро (1990) описывает обучение как ¨ процесс, с помощью которого компания поощряет работника повышать свои знания, умения и навыки для повышения эффективности выполнения задач и, таким образом, способствовать их собственному благополучию и благополучию учреждения. ¨ (с. 266).

Обучение также может быть определено как процесс преподавания-обучения, который позволяет человеку приобретать и / или развивать знания, умения, навыки и улучшать отношение к работе, чтобы добиться эффективного выполнения своей должности. Из этого определения можно сделать вывод, что обучение представляет собой управляемое или направленное обучение, посредством которого достигается приобретение новых поведений или уже наблюдаемых изменений поведения посредством нового желаемого поведения.

Со своей стороны, Чиавенато (1995) определяет обучение как: short краткосрочный образовательный процесс, применяемый систематическим и организованным способом, посредством которого люди приобретают знания, навыки и умения на основе определенных целей objectives (стр. 416).

Кроме того, этот автор считает, что обучение представляет собой преднамеренный акт, предоставляющий средства, позволяющие сделать учебный опыт возможным в позитивном и полезном смысле, дополняя и подкрепляя его запланированной деятельностью, чтобы люди на всех уровнях компании могли быстрее развивать свои знания и навыки и умения, которые принесут пользу как им, так и самой компании. Таким образом, тренинг охватывает запрограммированную последовательность событий и может рассматриваться как процесс в целом.

Цели обучения

Основными задачами подсистемы обучения и развития являются следующие:

Подготовить персонал к немедленному выполнению различных специфических задач организации. Предоставить персоналу возможности для постоянного развития на своих нынешних должностях, а также в других функциях, на которые человек может рассчитывать. Изменить отношение людей, создать более удовлетворительный климат среди сотрудников, повышение мотивации и повышение их восприимчивости к методам надзора и управления.

Важность обучения

Обучение может иметь важное значение для обеспечения удовлетворительного выполнения работы, а также является основным инструментом для осуществления карьерных планов, переводов, продвижения по службе и изменений, вызванных новыми технологиями.

Аналогичным образом, обучение направлено на достижение организационного развития, поэтому необходимо готовить людей таким образом, чтобы они могли занимать более высокие должности, чем они занимают в настоящее время. Таким образом, он предоставляет средства для подготовки сотрудников низкого уровня для продвижения их на руководящие должности, а также для повышения уровня их компетенции и способности выполнять свои текущие функции.

Таким образом, можно утверждать, что важность эффективной системы обучения заключается в том, что она позволяет персоналу компании выполнять свою деятельность с уровнем эффективности, необходимым для их работы, что, следовательно, способствует их самореализации и для достижения организационных целей.

Другие преимущества, которые предлагает обучение:

Улучшение рабочих систем и методов. Улучшение коммуникационного процесса в компании. Сокращение отказов и потерь в производстве и / или услугах. Сокращение отсутствий и текучести кадров. Сокращение затрат на техническое обслуживание машин, оборудования и т. Д. Сокращение времени обучения. Сокращение рабочей нагрузки. от боссов Снижение затрат на неординарные работы Снижение несчастных случаев на работе.

Наконец, чтобы обучение было эффективным инструментом, оно должно быть упорядоченной системой, применяемой для решения организационных проблем и достижения целей компании.

Методы и техника обучения

Есть много способов провести обучение, но согласно подходу Sikula и McKenna (1992), наиболее распространенными являются следующие методы обучения:

На рабочих курсах. Он состоит из работника, приобретающего знания, умения и / или навыки, необходимые для выполнения задач, составляющих его работу. Основным преимуществом этого метода является то, что человек учится с использованием современного оборудования и в своей рабочей среде. Вестибулярная школа. Ваша цель - быстро обучить процедурам для конкретной работы, которую будет выполнять новый работник. Этот метод наиболее уместен, когда много новых сотрудников должны одновременно обучаться для одного и того же типа работы. Демонстрация и пример. Демонстрация включает описание использования экспериментов или примеров. В этом методе руководитель выполняет задачи, объясняя шаг за шагом, «почему» и «как» работы.Это техника, которая является точной копией реальных условий, существующих на рабочем месте. Этот метод используется, когда фактическая практика на рабочем месте сопряжена с высоким риском или может привести к растрате материала, серьезным травмам или повреждению оборудования. Он состоит из подготовки специализированных работников. Ученик - это студент, который по соглашению между учреждением и компанией учреждает на определенный период, чтобы занять должность или торговать в компании для их обучения. Это один из наиболее широко используемых методов сегодня и состоит из обучения в местах, подобных классным комнатам или аудиториям. Этот метод используется, когда необходимо преподавать концепции, теории и навыки решения проблем.Он подходит для технического, профессионального и административного персонала, где он должен получить определенные знания. Наиболее распространенными методами являются конференции, круглые столы, тематические исследования, ролевые игры и запланированное обучение. Невозможно определить и классифицировать все методы и приемы, которые используются для обучения людей.

На рисунке 1 показаны описанные методы обучения. Различные формы и типы методов обучения сотрудников тесно связаны между собой, что затрудняет определение того, использует ли сотрудник один метод или несколько методов.

Рисунок 1. Методы обучения. Взято из "Кадрового управления" Сикулы, А. и МакКенна, JF, 1992, (с.158)

После определения потребностей в обучении следующие этапы - это выбор методов, которые будут использоваться в программе обучения, чтобы получить наибольшую полезность обучения, которое необходимо передать, и с наименьшими возможными затратами для организации.

Согласно Idalberto Chiavenato (1995), методы обучения могут быть классифицированы с точки зрения использования, времени и места применения. (см. таблицу 1)

Таблица 1

Методы обучения

ВИДЫ	КЛАССИФИКАЦИЯ	ЦЕЛЬ	СМИ
Относительно использования	1. Контентно-ориентированное обучение	Передача знаний или информации	Техника чтения, индивидуальные ресурсы, запланированное обучение и т. Д.
	2. Процессно-ориентированное обучение	Изменить отношение, развивать самосознание и развитие навыков	Ролевые игры, групповые тренировки, тренировки чувствительности и т. Д.
	3. Смешанная тренировка	Передача информации, изменение отношения и поведения	Конференции, тематические исследования, симуляции, игры, ротация работы и т. Д.
По времени	1. Вводное обучение или интеграция в компании	Адаптация и начальная настройка нового сотрудника	Вводная программа
	2. Пост-рабочий тренинг	Постоянное обучение, чтобы улучшить работу сотрудников	Обучение на рабочем месте и выездное обучение
Относительно места подачи заявления	1. Обучение на рабочем месте	Передать необходимое обучение сотрудникам	Ротация позиций, тренировка заданий и т. Д.
	2. Обучение вне рабочего места	Передача знаний и навыков	Выставочные залы, тематические исследования, симуляции, видеоконференции, инсценировка и т. Д.

Источник: самодельный

Ответственный за обучение

Обучение может принимать различные конфигурации: от высокоцентрализованной модели в органе персонала (отдел персонала) до модели, которая слишком децентрализована в линейных органах. Эти две крайние ситуации не являются удовлетворительными.

Для того, чтобы в процессе обучения фактически выполнялась линейная ответственность и выполнялись функции персонала, предпочтительной была бы сбалансированная модель, в которой линейный орган берет на себя ответственность за обучение и получает специализированные рекомендации от персонала в форме определения потребностей. и обучение диагностике и программированию тоже самое. (Chiavenato, 1995, p. 419).

Таким образом, основная ответственность за обучение персонала ложится на соответствующее руководство.

Кроме того, Sikula и McKenna (1992) выделяют четырех человек, ответственных за процесс обучения, а именно:

Ответственность высшего руководства. Руководители высшего уровня должны поддерживать и утверждать программы обучения, утверждая бюджет для их исполнения. Руководители определяют общую философию организации и определяют в общих чертах, куда будут направлены учебные программы. Таким образом, после того, как политики установлены, ответственность за их выполнение зависит от других административных уровней Ответственность за человеческие ресурсы: менеджер по персоналу или руководитель учебного подразделения или отдела является лицом, которое несет прямую ответственность за программы обучения компании.

Этот человек должен рассмотреть политику обучения, сформулированную старшим руководством, и выполнить ее. Именно лицо, отвечающее за управление людскими ресурсами или обучение, несет окончательную ответственность за определение потребностей и реализацию программ, а также за оценку их эффективности.

Ответственность супервайзеров: после того как политика и планирование установлены, часть ответственности за обучение ложится на непосредственных менеджеров и супервайзеров. Как только программа будет создана, ее эффективность будет во многом зависеть от усилий менеджеров и руководителей по оказанию помощи своим подчиненным. Эти менеджеры должны знать о преимуществах, которые программа обучения принесет организации. Ответственность сотрудников: важно, чтобы сотрудники, которые собираются проходить обучение, были психологически готовы и позитивны. Если у работников нет подходящего отношения или они хотят пройти обучение восприимчиво, план потерпит неудачу. Программа будет эффективна в той мере, в которой сотрудники хорошо настроены на нее.

Типы обучения

Тренинг, касающийся целей, которые он влечет за собой с точки зрения человеческих ресурсов как таковых, направлен на обеспечение ряда уровней обучения, которые в соответствии с Гомесом-Мехиасом Л., Балкиным Д.Б. и Карди Р.Л. (1997) могут быть классифицировать в:

Обучение навыкам. Он состоит из предоставления человеку набора знаний, умений и навыков, на которых уже существуют фундаментальные основы, и предназначен для усиления уже приобретенного поведения. Он состоит из предоставления человеку набора знаний и навыков для выполнения новой функции, задачи или набора задач, отличных от области работы, которую они выполняют. Он состоит из обучения сотрудников, чтобы они могли выполнять задачи в областях, отличных от назначенных должностей. Он состоит из формирования рабочих коллективов для разных точек зрения. Это основано на предположении, что творческий потенциал может быть изучен. Существуют разные подходы к обучению творчеству,все они пытаются помочь людям решать проблемы по-новому. Наиболее распространенным является использование мозгового штурма. Курс грамотности. Это программы обучения грамоте, в которых основное внимание уделяется базовым навыкам, необходимым для правильного выполнения работы.

Обучение как система

Чтобы обучение было эффективным, оно должно функционировать как система, то есть как совокупность элементов, организованных и взаимосвязанных с общей целью.

В целом, система обучения должна включать следующие этапы:

Диагностика потребностей в обучении. Планирование обучения. Проведение обучения. Оценка и контроль результатов.

Поскольку обучение является непрерывным процессом, вышеупомянутые этапы должны проводиться последовательно, что означает, что для проведения процесса обучения важно сначала диагностировать реальные потребности тренинг, как только те, кто подвержен коррекции с помощью тренинга, определены, План тренинга разработан. Затем выполняется его выполнение и, наконец, результаты отслеживаются и анализируются, возвращая указанную информацию. (см. рисунок 2)

Диагностика Ситуации

Стратегическое решение

Реализация или действие

Оценка и Контроль

Удовлетворительные результаты

Обратная связь

· Достижение целей роганизации

· Определение основных требований к рабочей силе

· Результаты оценки эффективности

· Анализ проблем в производстве (априори или апостериори)

· Анализ кадровых проблем

· Анализ отчетов и других данных

· Кого тренировать

· Как тренироваться

· Что тренировать

· Где тренироваться

· Когда тренироваться

· Сколько нужно тренироваться

· Кто будет тренироваться

· Применение программ по консультации, по линии или в комбинации

· Отслеживание

· Проверка или измерение

· Сравнение текущей ситуации с предыдущей ситуацией

Обратная связь

Неудовлетворительные результаты

Рисунок 2. Процесс обучения. Взято из "Администрирования человеческих ресурсов" Идальберто Чиавенато, 1995, (с.420)

Поскольку процесс определения потребностей в обучении является отправной точкой процесса обучения, и этот отчет основан на анализе выявления потребностей, в следующей главе этот процесс будет более подробно описан.

Описание процесса выявления потребностей в обучении

В этой главе будет подробно описан процесс выявления потребностей в обучении в организациях.

Первым этапом процесса обучения и развития является выявление потребностей в обучении, поскольку оно позволяет получать информацию о лицах, которые должны быть обучены. Чему их следует обучать, когда они должны пройти обучение, а также какие организационные и индивидуальные потребности будут удовлетворены. Эта информация позволит запрограммировать тренинг полезным и эффективным способом как для отдельного человека, так и для организации.

Определение потребностей в обучении

Прежде чем указать, каков процесс определения потребностей в обучении, важно отметить, что потребность в обучении - это разница между текущим и желаемым уровнем эффективности.

Согласно Мауро Родригесу и Патрисии Родригес (1991) «необходимость в обучении - это измеримая разница между« бытием »и« должен быть »; между исполнением, требуемым позицией, и работой людей, которые занимают это. "(Стр. 63)

Таким образом, выявление потребностей в обучении может быть определено как процесс расследования, который позволяет установить разницу между существующей рабочей ситуацией и нормой или моделью производительности, установленной в качестве требования должности.

В процессе выявления потребностей в обучении должен вмешаться супервайзер, который является наиболее подходящим человеком, чтобы знать характеристики своего персонала и подразделения, отвечающего за обучение в качестве консультанта.

Цели выявления потребностей в обучении

Диагностика потребностей в обучении направлена на достижение следующих конкретных целей:

Определите проблемные ситуации в компании, классифицируйте симптомы, которые появляются, и исследуйте причины, которые их вызвали.Соберите необходимую информацию, чтобы определить идеальную ситуацию, в которой учреждение должно работать (определить, что должно быть сделано в компании). Потенциал человеческих ресурсов. Определить ситуацию, в которой компания и ее сотрудники действительно выполняют свои функции (определить, что на самом деле делается). Провести сравнительный анализ между тем, что должно быть сделано или что происходит, и что фактически сделано или бывает, выявляя различия. Определите, можно ли удовлетворить потребности в людских ресурсах с помощью учебных мероприятий. Определите и опишите, кто нуждается в обучении, в каких областях и когда. Разработайте планы и программы для проведения мероприятий,в соответствии с назначенными приоритетами.

Преимущества выявления потребностей в обучении

Среди преимуществ, полученных при использовании процесса определения потребностей в обучении, можно выделить следующие:

Экономит время и деньги, направляя усилия соответствующим образом. Позволяет начать все учебные мероприятия на надежной и реалистичной основе. Предвидит будущие изменения, чтобы, когда они возникают, не вызывать проблем. Это способствует обнаружению кадровых ошибок и закладывает основу. Чтобы избежать проблемы нехватки подходящих работников для работы, выявить проблемы в административных процедурах, которые влияют на работу учреждения, заложить необходимые основы для правильной оценки работы, создать справедливое вознаграждение, сформировать благоприятное отношение ко всему персоналу от компании до учебных мероприятий, потому что они решат реальные и конкретные проблемы.

Классификация потребностей в обучении

Потребности в обучении можно разделить на:

завуалированный

Они представлены как прямая или косвенная причина проблем, возникающих в организации по этой причине, для их определения необходимо тщательное расследование. Такое исследование во многих случаях раскрывает не только потребности в обучении персонала, но и ситуации, которые препятствуют нормальному функционированию компании. Этот тип потребностей возникает в следующих ситуациях:

В производительности: невозможно соблюдать программы. В организации учреждения: полное или частичное отсутствие политик, неясные цели, коммуникация или недостатки и т. Д. В поведении: негативное отношение, дублирование обязанностей, высокий уровень невыхода на работу и задержки и т. д.

манифест

Они представлены как прямая причина проблемы и не требуют какого-либо расследования для их определения, так как признак и причина известны. Этот тип обучения возникает в следующих случаях:

Когда в компании появились новые работники. Когда работников переводят или повышают в должности. Когда машины и / или инструменты заменяются или модифицируются. Работники, которые собираются уйти на пенсию. Изменения в рабочих процедурах, методах, административных системах, политиках и правилах.

Уровни анализа

McGehee and Thayer (1986) указывают, что выявление потребностей в обучении должно проводиться на трех (3) различных уровнях анализа: организационный анализ, анализ человеческих ресурсов и операции и анализ задач.

Организационный анализ. Он охватывает изучение компании в целом: ее миссию, цели, ее ресурсы, распределение этих ресурсов для достижения целей, анализ ее среды, которая включает социально-экономическую и технологическую среду, в которой работает организация.

Организационный анализ помогает решить вопрос о том, что необходимо преподавать в рамках широкого плана, и определяет философию обучения для всей компании.

Анализ человеческих ресурсов. Этот уровень анализа призван проверить, достаточны ли человеческие ресурсы как в количественном, так и в качественном отношении для текущей и будущей деятельности организации, поэтому его также понимают как анализ рабочей силы.

Человеческий анализ фокусируется на человеке, то есть на работнике, это включает в себя две вещи: определение навыков, знаний и установок человека, занимающего должность, и навыков, знаний и отношений, которые необходимо развивать, чтобы удовлетворительно соответствовать требованиям офиса.

В дополнение к заявленным целям, этот тип анализа направлен на определение того, могут ли сотрудники, занимающие высокие и средние должности, продвигаться в системе работы компании посредством обучения и развития или, в случае неудачи, потребуется приобретение опять личное.

Анализ операций и задач. Он представляет собой процесс, который включает в себя разложение профессии на составные части, что позволяет определить навыки, знания и личные качества или обязанности, которые требуются от работника для эффективного выполнения функций. Здесь основное внимание уделяется задаче, а не персоналу, выполняющему ее.

Для любого из трех (3) упомянутых уровней исследуемые потребности должны удовлетворяться в порядке очередности или срочности для вашего удовлетворения или решения. (см. таблицу 2)

Таблица 2

Уровни анализа

Уровень анализа	Система включена	Основная информация
Организационный анализ	Организационная система	Организационные цели и философия обучения
Анализ человеческих ресурсов	Система обучения	Анализ рабочей силы (анализ людей)
Анализ операций и задач	Система приобретения навыков	Анализ навыков, способностей, отношений, поведения и личностных характеристик, требуемых позициями (анализ позиций)

Взято из Управления людских ресурсов Идальберто Чиавенато, 1995, (стр. 422)

Smith и Delahaye (1990) устанавливают еще одну процедуру определения потребностей в обучении, которая состоит из четырех (4) этапов:

Сбор данных. Этот этап состоит в регулярном рассмотрении основных данных организации, чтобы иметь широкое и обновленное представление о том, что происходит в компании в целом, и иметь возможность сначала наблюдать области проблем с производительностью. Необходимо постоянно оценивать отношение и поведение работников, а также текущую политику, цели и нормы, связанные с эффективностью работы, а также исследованиями. или если руководство требует обучения для своих руководителей. Целью исследования является сбор более конкретных и подробных данных в соответствующей области. Анализ: он состоит из тщательного изучения входных данных с целью:удалите информацию, которая не является действительной, затем сгруппируйте и суммируйте оставшиеся данные, чтобы сделать логические выводы и подготовить подробный отчет о ситуации. Учебное действие: так что это можно рассматривать как первый шаг для реализации адекватная политика развития персонала в организации с целью повышения производительности внутри нее и комплексного развития отдельных лиц.быть в состоянии достигнуть большей производительности в пределах этого и целостного развития людей.быть в состоянии достигнуть большей производительности в пределах этого и целостного развития людей.

Средства выявления потребностей в обучении

Диагностика потребностей в обучении может быть сделана с помощью некоторых методов сбора информации, подчеркивая следующее:

Наблюдение. Это инструмент, который позволяет вам воспринимать то, что происходит вокруг вас. Он предлагает преимущества получения информации по мере ее появления, он не зависит от желания информировать, поскольку требует менее активного сотрудничества со стороны субъектов. Тем не менее, оно ограничено продолжительностью событий, и данные наблюдений часто трудно определить количественно: это печатная или письменная форма, используемая для сбора информации о потребностях в обучении. Он состоит из списка вопросов, предназначенных для одного или нескольких предметов. Он имеет то преимущество, что является анонимным, его также можно назначать группе лиц одновременно, кроме того, он обеспечивает определенную однородность измерений. Недостатки в том, что он безличен, вопросы можно интерпретировать по-разному.Метод, позволяющий получить устную информацию от субъекта. Он предлагает следующие преимущества: его можно использовать практически во всех слоях населения, он гибок (он позволяет снова задавать вопросы), и интервьюер может наблюдать не только то, что говорит собеседник, но и то, как он это говорит. Тем не менее, это требует личной формы, интервьюер требует много навыков для проведения интервью. С помощью оценки эффективности можно обнаружить не только сотрудников, выполняющих свои задачи ниже удовлетворительного уровня, но и выяснить, какие секторы компании требуют немедленного внимания со стороны лиц, ответственных за обучение. Запрос руководителей и менеджеров. Когда потребность в обучении указывает на очень высокий уровень,руководители и руководители сами становятся склонными запрашивать обучение своих сотрудников. Межведомственные дискуссии по вопросам, касающимся бизнес-целей, операционных проблем, планов по определенным целям и другим административным вопросам. Это процедура, которая изучает работу через непосредственную деятельность работника, чтобы отразить, что он делает, как он это делает, какие требования требует выполнение работы и при каких условиях она выполняется. Всякий раз, когда вводятся полные или частичные изменения режима работы, необходимо предварительное обучение сотрудников новым методам и процессам работы.Когда сотрудник уходит из компании, это самое подходящее время, чтобы узнать не только его честное мнение о компании, но и причины, которые мотивировали его уход. Возможно, что в организации могут возникнуть различные недостатки, которые могут быть исправлены. Смешанный метод. Он состоит из комбинации предыдущих методов для получения более точной и достоверной информации.

Важность выявления потребностей в обучении

Выявление потребностей в обучении имеет важное значение для разработки любого учебного действия, поэтому его можно рассматривать как первый шаг к внедрению адекватной политики развития персонала в организации для достижения большей производительности в ней. а также целостное развитие людей.

Кроме того, выявление потребностей в обучении позволяет собрать необходимую информацию для планирования обучения полезным и эффективным способом как для отдельного человека, так и для организации, что позволит достичь:

Повышение производительности труда работников, а также их адаптация к прогрессу. Определение и удовлетворение потребностей роста каждого работника посредством адекватной политики развития персонала. Предоставление сотрудникам возможностей для хорошей работы, желающих выполнять хорошую работу, и это Это возможно только в том случае, если организация систематически определяет потребности сотрудников в целях улучшения их знаний, навыков и отношений. Рационализируйте расходы, избегая напрасной траты денег, времени и усилий, что происходит, когда обучение не основано на текущих потребностях. или будущее.

Поскольку настоящее исследование посвящено анализу выявления потребностей в обучении на основе модели компетенций, в следующей главе будет описана модель управления компетенциями и ее влияние на управление персоналом.

Модель управления соревнованиями

При разработке этой главы будут описаны следующие аспекты: исходные данные модели соревнования, определение, типы и порядок разработки модели соревнования. Аналогичным образом, будет проанализирована подготовка профиля компетенции, компонентов модели компетенции и, наконец, применения модели компетенции в управлении человеческими ресурсами.

Наличие людей с правильными характеристиками стало руководством для управления человеческими ресурсами. Этот подход перестает воспринимать позиции как фиксированные единицы, предназначенные для выполнения функциональных обязанностей независимо от людей, которые их занимают, и пытается преобразовать их в динамические единицы, которые являются частью важных процессов, направленных на удовлетворение ожиданий и потребностей как внутренних клиентов, так и от внешних клиентов, где наибольшее внимание уделяется характеристикам ответственного лица.

Один из лучших способов узнать, что требуется для достижения успешной работы на данной работе, - это изучить людей, которые успешно выполняют ее, и проанализировать, что они делают для ее достижения. Это означает оценку не работы, а человека, выполняющего работу. Результаты этого процесса предоставляют информацию, которая может быть использована в качестве входных данных в различных областях человеческих ресурсов, поскольку они создают общую точку отсчета.

Модель соревнования использует этот подход. Это модель, которая стремится точно определить те характеристики, которые позволяют людям успешно работать, которые были названы компетенции. В контексте этой главы акцент будет сделан на модель управления компетенцией.

Задний план

Движения, посвященные изучению компетенций, начались в конце 1960-х и начале 1970-х годов, что явилось результатом ряда исследований, проведенных в области промышленной и организационной психологии, среди которых Гизелли (1966), Мишель (1968).), среди прочих. В то время работы по индивидуальности и производительности были плохо развиты, поскольку традиционными методами, проверкой способностей и содержанием знаний или академических званий и заслуг не было доказано, что между одним и другим элементом существует прямая связь.

Этот тип проблемы стал отправной точкой для поиска других методов, с помощью которых была установлена причинно-следственная связь между личностью и эффективностью. Одним из первых исследователей, который искал ответы на эту тему, был Дэвид Макклелланд (1973), который сформулировал набор переменных, с помощью которых можно прогнозировать эффективность работы человека на работе, и которые не были ограничены факторами расы, пола или социально-экономические, с этими переменными он определил принципы, на которых базировалось его исследование, и они были следующими:

Использование репрезентативных выборок: сравнение людей, которые явно преуспели в своей работе или в интересных аспектах жизни, с другими людьми, которые не добились успеха, с целью выявления тех личностных характеристик, которые связаны с успехом. Выявить причинно-следственные идеи и поведение связаны с этими благоприятными результатами. То есть измерение «компетенций» должно включать «открытые» ситуации, в которых индивид должен генерировать поведение; в отличие от мер «ответа», таких как самоотчет или тест с множественным выбором, в котором вы должны выбрать один из нескольких альтернативных ответов для детальной структурированной ситуации. В реальной жизни и на работе такие условия испытаний встречаются редко. Обычно,Лучший способ предсказать, что человек может и хочет сделать, - это то, что он спонтанно думает и делает в неструктурированной ситуации, или что он делал в подобных ситуациях в прошлом. (Dalziel, MM, Cubeiro, JC and Fernández, G., 1996, pp. 26-27).

Эти исследования были сосредоточены на качествах людей, их внимание было сосредоточено на оценке компетенций, стремящихся выявить в людях поведение и характеристики, которые позволяют им поддерживать успешную работу на работе, в отличие от традиционного подхода, ориентированного на элементы работы, например, измерение времени, которое сотрудник потратил на выполнение задачи.

Впоследствии было проведено исследование по методу оценки компетенций, что привело к определению срока компетенций.

Определение конкуренции

Чтобы говорить о конкуренции, нужно говорить об обучении. Обучение включает в себя приобретение новых знаний, и это приводит к изменению поведения. Можно утверждать, что целью этих изменений является достижение нового поведения, ориентированного на достижение целей, которые ставит человек. Принимая это на организационном уровне, человек мог бы способствовать его успеху, если эти личные достижения эффективно связаны с организациями. Переход к более эффективному поведению - это соревнование.

Нуньес, Хорхе (1997) определяет компетенции «как набор знаний, умений, навыков и отношений, применение которых на работе приводит к превосходным результатам, что способствует достижению ключевых целей бизнеса» (стр. 22)

Согласно Boyatzis, (цитируется Dalziel, MA, Cubeiro, JC and Fernández, G., 1996, p. 28) «компетенция определяется как базовая характеристика человека, которая причинно связана с успешным выполнением работы работа».

Компетенции могут состоять из мотивов, черт характера, самооценки, установок или ценностей, содержания знаний или когнитивных или поведенческих способностей. Можно предположить, что вы находитесь в присутствии конкурентов, когда существуют отдельные характеристики, которые можно надежно измерить, и чье присутствие может быть продемонстрировано в значительной степени среди группы работников.

Компетенции могут быть связаны с работой человека в должности, и могут быть представлены в модели причинно-следственной связи (см. Рисунок 3), которая указывает, что мотивы, черты характера, самооценка и знания вызваны ситуация, служит для прогнозирования поведения и конечного результата. Причинно-следственные модели предлагают менеджерам компании простой способ оценить риски при выборе кандидатов на должность.

Рисунок 3. Модель причинного потока компетенций. Взято из «Компетенции: ключ к интегрированному управлению человеческими ресурсами» Дальзиэля М.М., Кубейро, Дж. К. и Фернандеса, Г., 1996. (С.30)

Типы компетенций

Компетенции - это характеристики, которые в зависимости от определенных ситуаций могут проявляться в человеке как представление знаний, черт характера или отношений. Именно по этой причине всякий раз, когда конкретное позитивное поведение проявляется у человека в исполнении его должности, также присутствует компетентность, которая отвечает как требованиям должности, так и конкретной организационной среде.

Вышеупомянутые элементы допускают различия между двумя группами, которые взяты для классификации компетенций, а именно:

Порог или основные компетенции. Этот тип компетенции относится к знаниям, навыкам и умениям, которые необходимы человеку для достижения средней или минимально адекватной производительности. Благодаря этим компетенциям получают факторы, которые отличают работника с успешной работой от работника со средней эффективностью.

Объединение ранее описанных компетенций позволяет создавать модели и нормы для осуществления процессов отбора персонала, оценки эффективности, планирования карьеры, среди других областей, которые составляют отдел кадров.

Компетенции соответствуют навыкам, которые человек способен развить на данной работе. Можно предположить, что я нахожусь в присутствии конкурентов, когда существуют отдельные характеристики, которые можно надежно измерить, и чье присутствие может быть продемонстрировано значимым образом среди группы работников.

Процедура разработки модели компетенций

В качестве деятельности, предшествующей разработке модели или профиля компетенций, должен быть выполнен анализ стратегического контекста, который включает следующие элементы: стратегическое видение и цель, процессы / рабочие процессы, системы / структуры поддержки, индивидуальные и групповые компетенции, обучение и культурный контекст организации. Рассмотрение этих шести элементов означает принятие модели компетенций в организации и оснащение ее необходимыми инструментами, чтобы она стала коллективным обучением и организационными изменениями, то есть новым способом говорить о производительности, удовлетворенности и эффективности в организации. Каждый из этих элементов будет объяснен ниже:

Стратегическое видение и цель: должна быть прямая связь между моделью или профилем компетенций и видением, целями и задачами организации. Это закладывает основы модели и обеспечивает развитие действий, которые она подразумевает. Процессы / рабочие процессы: это подробное описание процессов, действий, функций и задач людей, которые успешно выполняют свою работу. Знание действий, выполняемых на рабочем месте, позволяет обнаруживать приложения, которые модель компетенций может иметь в подсистемах управления персоналом. Системы / структуры поддержки: относится к людским, финансовым, технологическим, материальным и управленческим ресурсам с те, которые рабочие считают успешными в своей работе.В этом аспекте он также включает в себя те системы или поддержки, которые, по мнению сотрудника, должны существовать для поддержания высоких стандартов эффективности на работе. Индивидуальные и групповые компетенции: это ключевой момент для соединения всего теоретико-технического процесса, который привел к до сих пор с реальностью компании, а также знаниями, способностями, навыками, поведением, отношением и поведением, которыми обладает человек, и применяет их для достижения успешного выполнения своей работы. Обучение: это часть циклического процесса, в котором сотрудники учатся, и организация получает пользу от такого обучения. Культурный контекст: это фактор, который определяет среду организации, создавая социокультурные условия, которые позволяют разрабатывать и применять модель или профиль компетенции.

Рассмотрение этих шести элементов позволяет нам понять, в какой организации мы находимся, преимущества, ресурсы и проблемы, с которыми оно сталкивается, но эта информация также становится исходной для определения метода, используемого для разработки модель или профиль компетенций.

Профиль компетенции

С компетенциями люди должны отражать поведение, необходимое для будущего успеха организации. На рисунке 4 представлен процесс, используемый для определения поведения и компетенций, необходимых людям.

Рисунок 4. Процесс определения моделей компетенций. Взято из «Компетенции: ключ к интегрированному управлению человеческими ресурсами» Дальзиэля М.М., Кубейро, Дж. К. и Фернандеса, Г., 1996. (С.33)

Ниже приводится краткое объяснение процесса подготовки профиля компетенции:

Экспертная панель

Группа экспертов проводит текущий анализ проблем, с которыми сталкивается организация, представленная в требуемом поведении. Эта группа включает в себя группу директоров, специализирующихся на людских ресурсах, которые обладают достаточными знаниями по этому вопросу, а также несколько сотрудников высшего и среднего звена управления, специалистов в различных областях организации и с четким видением будущего. Чтобы получить этот анализ, выполняется следующий процесс:

Найдите сильные и слабые стороны, возможности, угрозы и ключевые факторы для развития и успеха организации. На этом этапе устанавливаются стратегические цели и задачи организации на ближайшее будущее. После того, как стратегические цели и задачи достигнуты, создается миссия, которую должна выполнить работа каждой организации, изученная группой экспертов. компетенций и поведения, требуемых людьми, на основе результатов предыдущего шага. Для определения компетенций могут использоваться различные методы, среди которых: инвентаризация компетенций или система экспертов, и др. Идентификация сотрудников организации, которые уже представили требуемые компетенции и модели поведения, которые были получены группой экспертов. эксперты.Интервью по критическим инцидентам (EIB)

Использование профилей компетенций предназначено для пропаганды поведения, которое требуется человеку для достижения успеха в его или ее роли. Чтобы определить компетенции, необходимо взять реальные примеры поведения. Это осуществляется посредством серии интервью с определенным числом людей, которые впоследствии станут репрезентативной выборкой и которые демонстрируют тип действий, которые группа экспертов определила как важные для будущего успеха организации.

Интервью по критическим инцидентам предоставляют достаточные данные и информацию для определения компетенций, а также точные описания критического поведения в конкретных ситуациях.

Среди преимуществ Интервью по критическим инцидентам (EIB) можно выделить следующие:

Эмпирическая идентификация вышестоящих компетенций или отличных от тех, которые были получены группами экспертов. Точность в отношении того, что представляют собой вышестоящие компетенции и как они выражаются в конкретных работах и организациях (например, не только при использовании влияние, но также примеры того, как влияние используется в конкретной ситуации в политической среде конкретной организации.) Отсутствие расовых, гендерных или культурных предубеждений: фактически подход к оценке BEI был принят Многие компании и организации, потому что это, по-видимому, действует без предвзятости в отношении кандидатов из числа меньшинств. (Dalziel, MM, Cubeiro, JC и Fernández, G., Компетенции: ключ к комплексному управлению человеческими ресурсами, 1996, стр. 35)

Анализ данных

Все данные, полученные в ходе собеседований, анализируются для того, чтобы получить четкое и точное понимание и описание компетенций, которые будут использоваться в качестве основы для приложений в области людских ресурсов.

Проверка

Модель компетенций может быть подтверждена во второй серии интервью по критическим инцидентам, применена к новой группе людей и проверена, связаны ли идентифицированные компетенции с работой работников, как определено группой экспертов.

Планирование приложений

С результатами, полученными из интервью критических инцидентов, анализа того же самого и выявленных компетенций, мы приступаем к созданию ряда политик и методик человеческих ресурсов для реализации выявленных компетенций и, таким образом, быть в состоянии достичь целей и задач стратегии, предложенные организацией.

Заключительный отчет

Как следует из его названия, он должен сделать окончательный отчет о профиле компетентности анализируемых позиций, со всеми спецификациями. (Dalziel, MM, Cubeiro, JC и Fernández, G., 1996)

Компоненты модели компетенций

Модель компетенций состоит из пяти компонентов, а именно:

Графическое представление: это графически и схематично отражает отношения модели, кластеров или групп компетенций и названий компетенций. Кластеры или группы компетенций: это систематически упорядоченное представление модели компетенций. Кластеры групповых компетенций в соответствии с критериями, установленными при разработке модели; Каждая компетенция сгруппирована с другими в соответствии с ее природой Наименование и определение компетенций: для достижения эффективного понимания компетенций важно, чтобы как название, так и определение компетенции выполнялись четко и точно, чтобы ее можно было Понятно для любого, кто его читает Поведенческие показатели: поведенческие показатели или уровни сложности делают компетенции наблюдаемыми или измеримыми;Они помогают измерить некоторые способы демонстрации компетенций. В определенных моделях компетенций поведенческие индикаторы являются общими, что позволяет применять их к различным функциям в конкретной рабочей семье. Поведенческие показатели для конкретных должностей также могут быть определены. Этот тип поведенческих индикаторов позволяет разрабатывать рабочие группы, поскольку их легко превратить в инструменты оценки, и поэтому можно получить информацию о потребностях в обучении. Пример поведения: даже когда поведенческие индикаторы являются определяющим элементом Конкуренция, во многих случаях их недостаточно, чтобы объяснить это и делает ее просто понятной. Когда это происходит, то естьКогда поведенческий индикатор не может быть понят, необходимо обратиться к использованию примеров, переведенных в возможные варианты поведения, связанные с этим поведенческим индикатором.

Для дальнейшего объяснения компонентов модели компетенции, пример этого приведен на рисунке 5 ниже.

Cluters

Группа компетенций: достижения и действия
Компетенции	Поведенческие показатели
Инициатива. Это включает в себя развитие творчества, умение вносить предложения и создавать правильные условия для их реализации.	- Способность опередить других, сделать, сказать или предложить что-то - Стремление к инновациям - Готовность действовать, улучшать результаты или создавать возможности.
Гибкость. Легкость адаптации к изменениям, которые необходимы в рамках организационной динамики	- Способность принимать процессы управления, которые вызывают изменения, когда это необходимо для реализации стратегии изменений организации - Способность понимать и приспосабливаться к потребностям изменений, необходимых для организации, работы и самого себя.

Рисунок 5. Компоненты модели компетенций. Источник: самодельный

Применение модели компетенций в управлении персоналом

Как указывалось ранее, компетенции - это те компетенции, которые требуются работнику или необходимы для эффективного выполнения его работы.

Поскольку общие аспекты конкурентной модели не новы, то же, что и нынешний стиль управления человеческими ресурсами, обеспечивает многогранный подход, направленный на достижение бизнес-целей и развитие индивидуальных навыков. Несколько ключевых факторов подчеркнули интерес к этой концепции, которая включает в себя как стратегическое планирование, так и стимулирование высоких показателей и анализ результатов, а также планирование карьеры и применение планов на случай непредвиденных обстоятельств.

Модель конкуренции имеет приложения во всех подсистемах, составляющих человеческие ресурсы, и с ее помощью можно создавать политику, стандарты, процедуры и методы в области человеческих ресурсов. На рисунке 6 показаны различные элементы интегрированного управления человеческими ресурсами вокруг модели компетенций.

Рисунок 6. Интегрированное управление человеческими ресурсами вокруг четкого понимания основных компетенций. Взято из книги «Компетенции: ключ к интегрированному управлению человеческими ресурсами» Далзиэля М.М., Кубейро, Дж. К. и Фернандеса, г. 1996 г. (стр. 36)

Ниже приводится краткое объяснение случаев использования модели компетенций в различных процессах управления персоналом.

Подбор и подбор персонала

Каждая система отбора должна иметь следующие характеристики:

Выберите наиболее подходящий персонал для выполнения вакантной должности. Не допускайте какой-либо дискриминации, например: пол, раса, религия и т. Д. Стоимость и эффективность процесса оправданы.

Эти три характеристики могут быть достигнуты посредством разработки и внедрения системы отбора на основе модели компетенций. Чтобы внедрить эту систему, вы должны обладать необходимыми навыками, чтобы человек мог эффективно выполнять свои обязанности на занимаемой должности.

Hay Group за годы обучения в различных организациях по всему миру выбрала 20 общих компетенций, которые должны быть приняты во внимание в процессе отбора и сгруппированы в 6 групп. Таблица 3 подробно описывает эти компетенции.

Таблица 3

Общие навыки

Компетентная группа	Конкуренция
к. Достижение и Действие	- мотивация для достижения - Интерес к порядку и качеству - Инициатива - поиск информации
б. Помощь и Сервис	- межличностная чувствительность - Ориентация на обслуживание клиентов
с. Влияние	- Воздействие и влияние - Организационные знания - построение отношений
д. управление	- развитие людей - Управление персоналом - Командная работа и сотрудничество - Лидерство
и. познавательный	- Аналитическое мышление - Концептуальное мышление - Знания и опыт
F. Личная эффективность	- Самоконтроль - Самоуверенность - Отказ поведения - приверженность организации

Источник: самодельный

Дизайн и оценка работы.

В нем устанавливаются сборы, которые необходимо будет покрыть, и сколько эти расходы будут стоить организации, таким образом, чтобы получить рабочий процесс, гарантирующий бизнес-цели организации.

Оценка эффективности.

Супервайзеры и менеджеры - это люди, отвечающие за предоставление информации о производительности работников на их рабочих местах и указание их потенциала и слабых сторон.

Вознаграждение.

Организация будет конкретно анализировать, как они будут платить людям в соответствии с их профилями и компетенциями, исходя из внутренней справедливости и внешнего рынка, а также с учетом ценности положения в организации, полученных результатов, потенциала и профессиональных талантов. от рабочих.

Оценка потенциала.

Это подробное исследование работников, обладающих наибольшим потенциалом для будущих должностей, а также руководство по составлению планов карьеры, планов преемственности и т. Д.

Карьерные планы.

Они должны быть правильно ориентированы для достижения эффективного развития отдельных лиц в организации. Согласно Dalziel, MM, Cubeiro, JC и Fernandez, G. (1996) «план карьеры - это метод развития будущих навыков, который основан на помещении человека на тщательно изученные рабочие места, чтобы дать им возможность развить необходимые навыки для более высоких должностей »(с. 54)

Планы преемственности.

Являются ли они формальными по своему характеру на основе обширного анализа данных или неформальными в простом восприятии будущих потребностей, они обеспечивают ключевые элементы для принятия решений о развитии бизнеса, переориентации организационной структуры и инвестиционных планов. материальных и финансовых ресурсов. Согласно Dalziel, MM, Cubeiro, JC и Fernandez, G. (1996) «планы преемственности, основанные на компетенциях, позволяют организации определять текущие критические компетенции, необходимые для достижения успеха на ключевых позициях, а также стратегические компетенции, необходимые для будущий успех ». (стр. 63)

С планами преемственности будет избегать того, что, когда старший руководитель покидает организацию, он будет выполнять свои цели и задачи, потому что он подготовил персонал для заполнения вакантной должности, потому что планы преемственности были реализованы на практике,

Становление и развитие.

С помощью программ обучения и развития они обеспечивают «обновление и развитие навыков людей для продвижения технических знаний, а также осведомленности и профессиональной приверженности стандартам, установленным компанией» (Dalziel, MM, Cubeiro, JC и Fernandez, G., 1996, p. 49).

Цели обучения, основанные на модели компетенций, визуализируются с двух точек зрения:

С точки зрения личности: обучение направлено на то, чтобы дать людям возможность развить адекватные навыки для оптимального выполнения задач и обязанностей, присущих их должности, что подразумевает:

Содействовать адаптации личности к своей деятельности и рабочей среде в конкретных ситуациях и в ситуациях, которые требуют адаптации к новым технологиям, путем развития группы когнитивных и управленческих компетенций. Развивать позитивное отношение к успешной работе людей на их позиции. работать через развитие компетенций, таких как уверенность в себе, самоконтроль и мотивация для достижения. Разрешить большую мобильность человеческих ресурсов в плане продвижения по службе и передачи, применяя профиль обучения для развития компетенций, необходимых для будущей работы или развития карьерные планы. Удовлетворять потребности персонала в саморазвитии и обучении путем развития таких навыков, как инициативность, организационные знания,технические знания, опыт и т. д. Подготовьте человека к активному и ответственному участию в непрерывном совершенствовании рабочих систем и процессов посредством развития компетенций, связанных с мотивацией достижения, инициативой, приверженностью организации, техническими знаниями,

С точки зрения организации, обучение направлено на снижение затрат, что подразумевает, что:

Сократите затраты на оплату труда, сопоставив навыки работника со временем, необходимым для эффективного выполнения задачи. Сократите материальные затраты, поскольку при обучении или обучении используется профиль обучения, подготовленный на основе модели компетенций, Это препятствует тому, чтобы человек выполнил задачу дважды, так как модель позволяет найти те недостатки, которые человек должен по-настоящему исправить. Сократить общие административные расходы путем создания психологического климата, который направляет деятельность каждого сотрудника на достижение Цели организации, начиная с разработки профиля обучения на основе компетенций, должны учитывать организационную среду, адаптировать обучение к среде и реальным потребностям организации.

Управление человеческими ресурсами получит выгоду от модели компетенций, поскольку она улучшает развитие человеческих ресурсов, позволяя идентифицировать тех сотрудников, которые имеют наибольший потенциал, и, в свою очередь, служит инструментом для планов карьеры и преемственности в организации. Помимо оказания заметного влияния на производительность труда и мотивации персонала, что отражается на прибылях организаций.

Сегодня ожидается, что управление людскими ресурсами будет активно участвовать в процессах изменений и будет отвечать за открытый и четкий обмен информацией о том, что происходит в организации, помогая построить гибкую организацию с адаптивностью и обеспечивая необходимое поведение. укрепить организационную культуру.

Конкурентная модель дает управлению человеческими ресурсами управленческую роль, более активную роль, оперативную эффективность, ориентированную на трансформацию и изменение, предназначенную для развития таланта членов организации и способную облегчить общение между различные уровни.

Исходя из вышеизложенного, предложение по инструменту определения потребностей в обучении на основе модели компетенций представлено в следующей главе.

Предложение

В этой главе будет представлено предложение инструмента для определения потребностей в обучении на основе модели компетенций, и оно будет состоять из названия, описательного синтеза, целей, дизайна инструмента и предлагаемых целей.

заглавие

Разработка инструмента для выявления потребностей в обучении на основе модели компетенций для сотрудников, работающих в Ассоциации профессоров Центрального университета Венесуэлы (APUCV) и Институте надзора за преподавателями Центрального университета Венесуэлы (IPP). UCV).

Описательный синтез

Организация - это система социальных действий, которая отвечает социальным потребностям и состоит из технологических, материальных, финансовых и человеческих ресурсов, которые взаимодействуют для предоставления товаров или услуг. Первые три (3) типа ресурсов в некоторой степени легко предсказуемы, обнаружимы или измеримы, но это не относится к ресурсам или человеческому фактору.

Было бы очень трудно найти человека, который точно соответствует потребностям, требованиям или профилю работы, и который обладает опытом, знаниями, навыками и подходами, которые требуются для работы по количеству и качеству.

Именно из этой предпосылки возникает необходимость в адаптации или дополнении, в малом или большом масштабе, знаний, навыков и установок, которыми обладает человек, для эффективного и продуктивного развития работы, назначенной в организация.

Все упомянутые факторы имеют первостепенное значение для выявления потребностей в обучении, которые проводятся в организации, поскольку они предоставляют нам указания или симптомы для выявления различий, которые могут существовать между тем, что должны делать люди в организации, и тем, что на самом деле делать.

С этой точки зрения модель соревнования становится идеальным средством связать описанные предположения с тренировкой. Модель соревнования предоставляет тренинг с рядом методов и техник, которые позволяют человеку усилить эти ключевые компетенции для достижения отличных результатов. Сравнение между моделью компетенций и компетенциями, которыми на самом деле обладает индивидуум, выявляет результирующий разрыв между текущей эффективностью и тем, чем она должна быть, что позволяет определить необходимость обучения.

цели

Инструмент обнаружения потребностей в обучении, основанный на модели компетенций, имеет следующие цели:

Определить потребности в обучении, представленные сотрудниками Ассоциации профессоров Центрального университета Венесуэлы и Института предвидения преподавателей Центрального университета Венесуэлы, для развития знаний и навыков, необходимых для повышения уровня их успеваемости. разработать Годовой план обучения персонала, работающего в Ассоциации преподавателей Центрального университета Венесуэлы и Институте социального обеспечения профессорско-преподавательского состава Центрального университета Венесуэлы.

Приборостроение

Прибор, предназначенный для выявления потребностей в обучении, имеет две (2) секции; Первый раздел запрашивает данные руководителя и данные второго сотрудника.

В разделе «Данные супервизора» запрашивается следующая информация:

Компания. Укажите компанию, к которой относится данный отдел или отдел. Укажите отдел или отдел под своей фамилией и именами. Укажите свою фамилию и инициал второй, ваше имя и инициал второй Укажите название вашей должности. Отметьте (x) в соответствующем поле: F = Часто, R = Обычный, E = Спорадически, N = Никогда

В разделе Данные сотрудника запрашивается следующая информация:

Фамилия и имя. Введите фамилию и имя сотрудника для оценки удостоверения личности. Запишите номер удостоверения личности работника. Укажите должность, занимаемую сотрудником Уровень должности. Пометьте (x) в соответствующем поле: Adm. = Административный, Ассис. = Помощь, Док. = Дата поступления учителя. Введите день, месяц и год, соответствующие дате поступления в учреждение. Укажите время, которое сотрудник имеет на текущей должности, уровень образования. Отметьте одним (x) законченный образовательный уровень, полученное и / или полученное звание и укажите, изучает ли сотрудник в настоящее время оценку эффективности. Отметьте (x), если ваш руководитель прошел оценку эффективности. Если так,укажите дату последней оценки и ее результат, E = отлично, MB = очень хорошо, B = хорошо, R = регулярно, D = плохо знакомы с Институтом обеспечения и / или ассоциацией учителей. Отметьте (x) степень информации, которую работник имеет о структуре, политике, правилах, процедурах и т. Д. Учреждения и / или Ассоциации. Обоснуйте свой ответ в поле «Наблюдения», если вы указали (мало) или (нет). Обучение, полученное с момента поступления в учреждение. Укажите название учебной деятельности, полученной работником в учреждении, инструктором и / или учреждением, ответственным за него, дату и продолжительность учебной деятельности. Основные функции или задачи, выполняемые работником.Перечислите наиболее важные функции или задачи, выполняемые вашим руководителем, и отметьте одним (x) уровень его владения, E = Отлично, B = Хорошо, R = Обычно, D = Плохо В соответствии со спецификацией должности вашего руководителя., отметьте один (x) уровень производительности, E = отлично, B = хорошо, R = регулярно, D = плохо, NA = неприменимо. Обнаруженные потребности в обучении. Пожалуйста, укажите выявленные потребности в обучении в соответствии с компетенциями Предлагаемое обучение. Пожалуйста, укажите предлагаемое обучение на основе выявленных потребностей в обучении. Отметьте одним (x) приоритет 1-й = Первый триместр, 2-й = Второй триместр, 3-й = Третий триместр, 4-й = Четвертый триместр. Отметьте одним (x) часами того же дня, HT = Рабочие часы, FT = Внешние часы,M = Смешанный Пожалуйста, укажите любые замечания Подпись сотрудника. Поставьте печать на своей подписи, чтобы показать достоверность предоставленных данных и указать дату Подпись руководителя. Поставьте свою подпись в знак одобрения и введите дату Подпись отдела кадров. Поставьте свою подпись в знак одобрения и укажите дату

Предлагаемые цели

Среди целей, преследуемых следующим предложением:

Улучшение связи между руководителем и руководителем посредством обмена информацией, связанной с выявленными потребностями.Применить инструмент обнаружения потребностей в обучении на основе модели компетенций, чтобы получить точную и правдивую информацию о потребностях каждого сотрудника, с для того, чтобы подготовить Годовой учебный план. Стимулировать комплексное профессиональное развитие персонала, составляющего учреждения. Убедитесь, что персонал расширяет свой уровень знаний, способностей и навыков, таким образом, повышая уровень производительности учреждений. Убедитесь, что персонал рассчитывает с компетенциями, необходимыми для эффективного выполнения своих функций и достижения целей и задач организации.

В следующей главе будет раскрыта важность выявления потребностей в обучении на основе модели соревнования.

Подчеркните важность выявления потребностей в обучении с акцентом на компетенции

Важность обучения была подтверждена работником и организацией, испытавшими оба преимущества. В работнике обучение - это постоянное улучшение, и для организации оно приобретает значительный характер, когда оно трансформируется в улучшения, рост, инновации, изменения, качество и производительность.

Теоретически этот процесс можно охарактеризовать как цикл, в котором организация получает эти преимущества, поскольку она создает для своих сотрудников возможности получить необходимое обучение. Фактически, такие факторы, как постоянное развитие технологий, глобализация, нестабильность на мировом рынке, короче говоря, изменения, которые в настоящее время показывают нам беспокойная среда, изменили критерии, в соответствии с которыми развивается обмен обучающими работниками, обучение - организация.

Эти изменения требуют, чтобы организация воспринимала знания как конкурентное преимущество и как реальный ресурс для работника, превращая то, что он думает, его ожидания и потребности, в неиссякаемый источник информации об окружающей среде и преобладающей среде в компании.

С другой стороны, человек должен играть активную роль в организации, оставляя пассивную роль, которую он представлял в процессе обучения. Работник должен быть вовлечен в этот процесс, учитывая возросшую ответственность в своей работе, чтобы выбрать более высокий уровень инноваций и творчества в нем; все это в зависимости от личностного роста и достижения более высоких должностей в организации.

Потребности в обучении составляют группу знаний, способностей, способностей и навыков, которыми не обладает индивидуум, и которые он должен усвоить для достижения успешной работы на своей должности.

Выявление этих потребностей составляет первый и самый важный этап учебного процесса, основанного на компетенции, поскольку именно на этом этапе ставится диагноз, который состоит из выявления существующих и будущих недостатков работника в соответствии с ожиданиями. организации, а также ее потенциал; необходимые данные для создания и разработки любого плана, который организация инициирует для этих целей.

Следует иметь в виду, что соблюдение и эффективность этого этапа в основном зависят от корреляции, которая существует между индивидуальными потребностями и политикой, видением, миссией, целями и задачами организации.

Знание этих потребностей с помощью теории компетенций дает компании возможность установить более четкие представления о конкретных аспектах знаний, поведения, отношений, способностей, мотивации, черт характера и навыков, непосредственно связанных с функциями. и задачи, которые человек выполняет в своей работе. Это позволит разработанным планам обучения преследовать более конкретные цели, получать результаты в краткосрочной и среднесрочной перспективе, не допуская отвлечения целей указанного плана в труднодоступные области, что приводит к потере ресурсов.

Помимо преимуществ, которые признание компетентности и их применение в процессе обучения могут иметь для организации, это понимание их работником, который должен воспринимать и идентифицировать их как часть себя и соотносить их с производительность и обогащение своей работы. В этом процессе обучение выступает в качестве посредника, направленного на обучение человека конкретным ситуациям, требующим наличия определенных навыков; Когда это происходит, обе стороны - работник и организация - объединяются и получают выгоду от одного и того же процесса.

Выводы

На основании анализа использованной библиографии сделаны следующие выводы:

Важность эффективной системы обучения заключается в том, что она позволяет персоналу компании выполнять свою деятельность с уровнем эффективности, необходимым для их работы, что, следовательно, способствует их самореализации и достижению целей организации.

Перед подготовкой и выполнением плана обучения необходимо провести эффективное выявление потребностей в обучении, чтобы можно было получить точную и правдивую информацию о том, кого следует обучать и в каких аспектах или областях.

Модель соревнования, несмотря на то, что она обсуждалась в последние годы, уже была заинтересована в этом аспекте с 1960 года, и только в 1973 году Дугласу Макклелланду удалось ее реализовать. Эта модель основана на ряде характеристик, связанных с превосходными показателями работы, и так же, как важны знания, навыки и опыт, существуют и другие характеристики, такие как черты характера, мотивы и склонности, которые, хотя и их трудно обнаружить, они также необходимы для достижения такой производительности.

Модель компетенций в области людских ресурсов допускает применение в любой из операций администрации по людским ресурсам, и благодаря взаимосвязи между этими видами деятельности преимущества модели применяются в некоторых подсистемах. от управления людскими ресурсами, он добавляется к другим подсистемам, между ними формируется некая цепочка выгод.

При применении модели соревнования в обучении человеческих ресурсов необходимо провести анализ требований должностей и оценку рабочей силы, чтобы узнать, какой персонал имеет организация, и узнать, какой из них будет потенциальные кандидаты на будущие акции или переводы.

Применение модели компетенций при выявлении потребностей в обучении позволяет разработать профиль обучения, соответствующий реальным потребностям отдельных лиц в выполнении их работы, но также может выявить потенциальные возможности работников с превосходными показателями, что может быть использованы организацией при разработке планов.

рекомендации

Следующие рекомендации представлены из выводов, полученных в этом исследовании:

В любой организации будет выгодно, как для работника, так и для компании, планировать и поддерживать действия, направленные на развитие способностей и навыков человека, с целью повышения продемонстрированной эффективности в выполнении своей работы и, следовательно, соблюдения требований. из целей и задач организации.

Каждая организация должна выполнить процесс обнаружения, используя для этого инструмент обнаружения потребностей в обучении, который адаптируется к характеристикам организации, это позволит узнать обучение, которое требуется каждому сотруднику, объективным и адаптированным способом. к реальности их работы и прогресса в организации.

Совершенно очевидно, что было продемонстрировано, что изменения начали оказывать влияние на организации, с учетом этой реальности возникает необходимость принятия новых подходов, способствующих успеху в бизнесе, особенно в области управления людскими ресурсами, включая Конкурсный процесс как модель организационной трансформации, которая позволяет организациям выживать в этом меняющемся мире.

Модель конкуренции должна рассматриваться внутри организаций как ключевой инструмент, который будет способствовать общему управлению человеческими ресурсами. Идея состоит в том, что компетенции становятся средством коммуникации о ценностях организации, что может способствовать формированию культуры, в которой люди ценятся и позитивно ценятся, что представляет собой наиболее ценный ресурс из всех Бизнес.

Организации, чтобы успешно конкурировать в этом мире, необходимо, чтобы они смотрели на подготовку своей рабочей силы по-другому, где человек берет на себя большую ответственность за свое собственное развитие, становясь действующим лицом в своем учебном процессе и определение собственных потребностей исходя из требований их положения в организациях.

Осуществление процесса выявления потребностей в обучении на основе модели компетенций со сравнением между этой моделью и компетенциями, которыми на самом деле обладает индивидуум, выявляет результирующий разрыв между текущей эффективностью и тем, чем она должна быть, достигая таким образом, определите, что обучение должно быть охвачено, и поэтому и работник, и организация извлекают выгоду из этого процесса.

Библиография

Амаро Гусман, Раймундо (1990). Кадровая администрация, редакция Limusa, Мексика Чиавенато, Идальберто (1995 год). МакГроу-Хилл Редакция управления ресурсами. Мексика Крейг, Роберт и Биттель, Лестер. (1989). Руководство по обучению и развитию персонала. Американская ассоциация обучения и развития (ASTD), редакция Diana. Мексика Dalziel, MM, Cubeiro, JC и Fernandez, G. (1996). Компетенции: ключ к интегрированному управлению человеческими ресурсами. (2-е из.) Deusto Editions. Испанские оценки, Хайме А. (1999). Обучение и развитие персонала. Редакция Trillas. Мексика Гомес-Мехиас, Луис, Дэвид Б. Балкин и Роберт Л. Карди. (1997). Управление людскими ресурсами. Редакционный зал Prentice. Испания Леви - Лебойер, Клод. (1997). Управление компетенциями, Ediciones Gestión 2000, SA, Барселона, Испания McGehee, William and Thayer, Paul.(1986). Обучение, инструктаж и профессиональная подготовка. Редакция Лимуса. Мексика. Нуньес, Хорхе (1997). Кадровые компетенции: применение компетенций в бизнес-процессах качества ресурсов, 22-25 Центральное управление кадров при Президенте Республики (OCP). (1982) Учебная серия (Обнаружение потребностей), Документ № 3. КаракасРеза Трозино, Хесус Карлос (1998). Как диагностировать потребности в обучении в организациях. Редакция Панорама, Мексика Родригес, Мауро и Патриция Родригес. (1991). Редакторская подготовка McGraw-Hill, México Sikula, Andrew F. и Mckenna., Jhon F. (1992). Администрация редакционных ресурсов Limusa. Мексика Национальный экспериментальный университет им. Симона Родригеса, академическая канцелярия вице-канцлера, деканат (июль-1998). Компонент синтеза:Руководство по подготовке итогового отчета. (3-е изд.) Каракас: Автор. Мимеографированный материал Либертадорского экспериментального педагогического университета, проректора по научной работе и аспирантуре. (1998, июль). Специализация и магистерская работа, докторские диссертации. Каракас: Автор. Мимеографированный материал. VILLEGAS, Хосе Мануэль. (1988). Кадровое управление, редакция Texto, SRL Каракас.

(См. Приложение в PDF)

Скачать оригинальный файл