По мере того, как профессионалы продвигаются в своем профессиональном развитии, они обнаруживают все больше и больше требований для достижения руководящей должности. Степени бакалавра, аспирантуры или магистра уже недостаточно для отбора.
Ни опыта работы в разных компаниях, ни количества людей, которые им отчитывались. Кажется, что путь, который, когда они думают, что прошли, открывает новые потребности.
Несколько лет назад в компаниях можно было расти благодаря простому стажу работы. Они знали, что займут следующую более высокую должность, когда человек, занимающий ее, уйдет или уйдет на пенсию.
Эта старая история была заменена профилем «профессиональный выпускник…», и был оценен потенциал обучения и способность «делегировать и руководить людьми».
Появились молодые, предприимчивые и инициативные менеджеры, способные справляться с постоянными изменениями времени.
Знания, навыки и отношения стали рассматриваться как «Система», которая должна функционировать полностью.
Профессионалы закончили (и учатся) аспирантуру и степень магистра делового администрирования с целью добавления знаний и расширения своего видения бизнеса.
Навыки использования методов и инструментов управления были добавлены к знаниям о достижении глобального видения бизнеса как способа внести новый вклад и работать вместе со всеми областями организации.
Таким образом, сегодня мы начинаем наблюдать, как «относится» менеджер к различным ситуациям, руководить ли, вести переговоры, влиять на других и всех тех, кто показывает его как естественного лидера, а не как «начальника», который он прячется за своим постом, чтобы быть лидером.
Это постоянное требование побудило нас провести расследование в отношении транснациональных компаний, некоторые из которых работают в Аргентине, а другие нет. Идея заключалась в том, чтобы узнать, какие компетенции они больше всего ценят в своих лидерах.
В результате 60% запрашиваемых компетенций связаны с отношением, а остальные - с уровнем образования и конкретным опытом в областях, которые их касаются.
В следующей таблице показаны компании, с которыми проводились консультации, и перечислены условия, которые они оценивают при выборе человека на должность водителя.
Каждая из этих компетенций, тесно связанных с отношением, представляет собой реальную проблему для тех, кто хочет занимать или занимать руководящие должности, и если кто-то углубится в них, будет видно, как быть лидером, необходимо признать, что наиболее важным будет направлять их действия для построения Доверие как условие для создания связи между начальником и сотрудником, и без способности правильно управлять межличностными отношениями это становится очень трудным.
Это исследование было проведено лицензией Эдгардо Фернандес Фейхоо для Gloria Cassano & Asociados.
В какой-то степени все мы обладаем этими навыками. Чтобы развить их, поскольку это то, о чем идет речь, требуются личные усилия, которые рождаются с пониманием уровня, на котором находится каждый из них, и начиная с этого уровня, начинайте его улучшать.
С одной стороны, речь идет о сознательной работе, размышляя о самих себе и пытаясь найти конкретные примеры того, насколько мы развили каждого из них.
С другой стороны, речь идет о том, чтобы попросить окружающих высказать свою точку зрения на то, как они видят нас в себе.
Выбирайте тех людей, которым мы доверяем, исходя из их объективности, а не ищите тех, кто просто попытается удовлетворить наше эго. Иногда это член семьи, иногда друг или пара с нашей работы, возможно, нынешний или бывший начальник и, почему бы и нет, сотрудник из настоящего или прошлого.
Из этих результатов мы сможем получить таблицу, которая позволит нам наблюдать степень развития каждой компетенции. По одному. Пока не обнаружишь разрыв между оптимумом и тем, чем обладаешь.
Сократить этот разрыв будет сложнее всего.
Хотя все они тесно связаны, и изменение одной из них повлияет на остальные, в идеале над ними работают индивидуально.
На первый взгляд, это кажется очень простым: я оцениваю себя, прошу, чтобы меня оценили, и… я изменяю отношение.
Как правило, изменение не достигается, если оно не сопровождается. Так же, как важно сделать карьеру, чтобы учиться, получить степень магистра для повышения знаний и навыков и т. Д.
Консультации, основанные на вышеупомянутом исследовании, создали Программу развития компетенций (PDCA) для лидеров.
Исходя из предпосылки, что, хотя существуют разные степени сложности, любой навык можно развить с большими или меньшими усилиями, следуя фазам процесса развития.
Эти этапы являются общими для всех компетенций, и разница заключается в уровне сложности их развития.
1. Признание: когда я определяю компетенцию, я воспринимаю ее и вижу в поведении других, но я не могу объяснить или реализовать ее своим собственным поведением.
2. Понимание: я могу объяснить свою компетенцию, я знаю, что делать, что думает человек, когда действует, что другой человек должен делать, чтобы развить ее, но я не в состоянии сделать это сам.
3. Самооценка: я понимаю, какова моя текущая ситуация и путь к достижению развития компетенции.
Это не только моя оценка, но я принимаю восприятие других как достоверное и реалистичное, поскольку их поведение по отношению ко мне будет функцией этого восприятия.
4. Упражнение: я применяю на практике, в безопасном и контролируемом контексте, необходимое поведение, чтобы начать развитие компетенции. Я ищу обратную связь, чтобы убедиться, что делаю это правильно.
5. Привычка: я повторяю поведение, принятое мной и положительно оцененное другими, в моих повседневных действиях, во всех жизненных ситуациях. Повторное использование правильной привычки становится ролью, которую принимают другие.
6. Обратная связь: я ищу правдивую и объективную информацию о восприятии моего поведения другими, чтобы получить реалистичную оценку самого себя, как способ продолжать идти по правильному пути для постоянного развития моей компетентности.
Эта методология позволяет нам распознавать изменения в течение трех месяцев, но в основном позволяет нам знать инструмент, который можно применять на практике каждый раз, когда мы пытаемся улучшить какой-либо аспект нашего поведения.
Опыт и результаты, полученные на 75 специалистах, участвовавших в этой программе в 2004 году, были весьма удовлетворительными.
Улучшение отношения не только позволило им стать лучшими лидерами, но и осознать влияние, которое их поведение оказывает на других людей, и то, как достигается влияние, позволяющее убедить других при уважении индивидуальных ценностей и принципов.
