Совершенствование управления эффективностью работы членов, в частности обучение и развитие профессиональных навыков, является проблемой для современных организаций. В соответствии с вышесказанным, настоящая работа направлена на проведение теоретического анализа в отношении определения трудовых компетенций и управления эффективностью, с помощью которого основные модели управления по компетенции, различные процедуры и методы для разработка компетентностных учебных планов.
Введение
Сценарий мира в начале XXI века имеет среди своих основных черт: глобализацию мировой экономики, бурное развитие технологий, особенно информационных и коммуникационных, и вытекающих из них скорость, с которой транснациональные корпорации распространяют по всему миру технологические изменения и новые концепции в продуктах и услугах, преобладание знаний как основы успеха организаций; а также заметная тенденция продвигать управление в качестве альтернативы, чтобы гарантировать их прогресс в достижении совершенства.
Уровень преобразований таков, что передовые системы управления склонны повышать нормы, ценности, результаты, участие, синергию, роль посредника, компетенции, организацию в процессах, обратную связь и Самостоятельное управление эффективностью, помимо прочего, подразумевает широкий и глубокий процесс обучения, который подготавливает человеческие ресурсы для работы в новых условиях с учетом знаний, навыков и отношений, которые требуются организациям нового типа.
В соответствии с вышеизложенным в данной работе рассматривается определение компетенций работы и управление эффективностью работы, для которых посредством библиографического обзора основные модели управления по компетенции, различные процедуры для разработки учебных программ на основе компетенции, а также различные методы, используемые для разработки учебного плана.
развитие
Прогресс и развитие общества породили эпоху знаний, которая в основном поддерживается человеческим капиталом в организациях. В этом контексте особенно важны компетенции членов организации, составляющие основные компоненты человеческого капитала.
В современной специализированной литературе предложенные определения термина компетенции остаются множественными.
Согласно McClelland, (1973) компетенции связаны с способом оценки того, что «действительно вызывает превосходную производительность на работе», а не «с оценкой факторов, которые надежно описывают все характеристики человека, в надежде, что некоторые из них связаны с работой ».
В то время как для Bunk GP (1994), профессионал, который обладает знаниями, навыками и способностями, необходимыми для практики профессии, может решать профессиональные проблемы автономно и гибко, и может сотрудничать в своей профессиональной среде, а также в организация работы.
С другой стороны, для Fernández González (2006) компетенции - это интеллектуальные технические знания, которые включают в себя проницательность, разумные действия в неструктурированных ситуациях, требующих творчества и поиска альтернатив принятию решений.
Сложная комбинация атрибутов (знания, отношения, ценности, способности) и задач, которые необходимо выполнить в определенных ситуациях. Примите во внимание контекст и культуру рабочего места. Это позволяет этике и ценностям быть включенными как элементы компетентной работы.
Наконец, Кубинский стандарт 3000: 2007 определяет компетенции как синергетический набор знаний, способностей, опыта, чувств, отношений, мотивации, личных качеств и ценностей, основанный на продемонстрированной пригодности, связанный с превосходной работой работника и организации., в соответствии с техническими, производственными и сервисными требованиями. Крайне важно, чтобы эти компетенции были наблюдаемыми, измеримыми и чтобы они способствовали достижению целей организации.
Проведенный концептуальный анализ позволил сделать вывод о том, что компетенция является эффективной способностью успешно выполнять полностью идентифицированную трудовую деятельность, а также удовлетворительные показатели в реальных рабочих ситуациях, которые формируются в результате развития рефлексивного научно-технического мышления, о возможности построения референциальных рамок действий, применимых к принятию решений, необходимых в профессиональных контекстах, развития и принятия подходов, навыков и ценностей, совместимых с решениями, которые должны быть приняты, и с процессами, в которых нужно действовать ответственно.
Профессиональная компетентность не является вероятностью успеха в выполнении работы; Это реальная и проверенная способность, причем не только с учетом когнитивного, но и эмоционального аспекта, которую можно наблюдать в повседневной рабочей ситуации.
Также необходимо учитывать типологии, определенные в литературе, в контексте конкурса. Компетенции могут быть классифицированы на общие и конкретные. Первые относятся к набору или группе действий, а вторые - к конкретным функциям или задачам. Другая классификация - это Cardona and Chinchilla (1999), которые ссылаются на два типа компетенций: технические или рабочие и директивные или общие.
Первые относятся к тем отличительным признакам или чертам, которые требуются работнику в данной должности. К ним относятся конкретные знания, навыки или отношения, необходимые для выполнения конкретной задачи.
Второе - это наблюдаемое и привычное поведение, которое обеспечивает успех человека в его управленческой роли. Хотя они считаются общими, по мнению авторов, и, хотя компании могут уделять больше внимания в одном, чем в другом, их можно изучить совместно на основе анализа управленческой функции.
Управленческие или общие компетенции классифицируются в свою очередь на стратегические и внутристратегические компетенции. Эта другая классификация сделана авторами на основе антропологической бизнес-модели, предложенной Пересом Лопесом (1998), по его словам, она состоит из развития способностей сотрудников и объединения их с миссией функции управления, которая заключается в разработке стратегий, которые производить экономическую ценность для компании.
Навыки стратегического управления необходимы для получения хороших экономических результатов, и среди них авторы указывают: видение, решение проблем, управление ресурсами, ориентация на клиента и сеть эффективных отношений. Внутристратегические управленческие компетенции - это те, которые необходимы для развития сотрудников и повышения их приверженности и доверия к компании, которая в соответствии с вышеупомянутой моделью, в основном, касается исполнительной власти и лидерских качеств, среди которых упоминаются: общение, сопереживание, делегирование, «коучинг» и командная работа.
К двум предыдущим типам компетенций Cardona и Chinchilla (1999) добавляют управленческие компетенции делового характера, которые называются личной эффективностью. Они, представленные ниже, включают те привычки, которые способствуют эффективным отношениям между человеком и его окружением.
- Проактивность: инициативность и личная автономия. Самоуправление: личное управление временем, стрессом, риском, дисциплиной, концентрацией и самоконтролем. Личное развитие: самокритика, самопознание, личные изменения.
Эти компетенции измеряют способность к самонаправлению, которая необходима для управления другими, таким образом усиливая стратегические и внутристратегические компетенции.
Другой часто используемой классификацией является классификация Menguzzatto и Renau (1995), которая группирует их в соответствии со знаниями, навыками и подходами, то есть знанием, знанием того, как делать, и знанием того, как быть. Эта классификация представляет интерес для целей настоящего исследования, поскольку она проста для понимания среди членов организации, что делает ее жизнеспособной, поскольку она более соответствует стратегиям обучения, способствующим ее развитию, и имеет более высокую степень точность и быть более совместимыми с другими классификациями.
Что касается определения компетенций, такие авторы, как Торнтон и Бихам (1982) и Леви-Лебойер (1997), связывают их набор, которые сгруппированы по разным критериям.
Трудовые компетенции и, тем более, управление компетенциями, стали ориентиром для управления и развития персонала в современных организациях, в котором процесс адаптации и прогнозирования изменений в окружающей среде представлен в виде определяющим фактором и условием роста и развития этих организаций для достижения успеха.
Управление компетенцией рождается из организационной психологии, погруженной в теории мотивации, стремящейся объяснить успешное выполнение работы; теперь необходимо принять во внимание необходимую междисциплинарность управления человеческими ресурсами, поэтому нельзя избежать сложности его объекта: компетенций людей в их взаимодействии с работой, рабочей среды и организационной культуры, где Психология человека и ее эпистемология или теория познания занимают важное место. Управление компетенциями возникает с предвзятостью позитивистской парадигмы и с отпечатком прагматизма, взяв бум в передовой и успешной деловой практике с 1990 года.
В соответствии с кубинским стандартом 3000: 2007 для управления по компетенциям, с которыми идентифицировано это исследование, оно определяется как скоординированная деятельность по управлению и контролю организации с использованием подхода, основанного на рабочих навыках и способности к обучению. работников. Его целью является организация качества и расположение объединенной группы для достижения целей организации, что позволит ее человеческим ресурсам стать центральным навыком и развитие которого обеспечит конкурентное преимущество для компании., Управление компетенциями является важным элементом для надлежащего функционирования и выживания компании, поскольку оно предоставляет бесчисленные преимущества, которые обусловливают правильную работу человеческих ресурсов благодаря управлению их компетенциями обученными менеджерами. Внутри них они могут быть выделены в соответствии с (Cabezas, 2006):
- Возможность определения профессиональных профилей, которые будут способствовать производительности. Развитие команд, которые обладают необходимыми навыками для своей конкретной области работы. Выявление слабых мест, позволяющих улучшить вмешательства, которые гарантируют результаты. Управление на основе конкуренции основано на измеримых, поддающихся количественному измерению целях и с возможностью прямого наблюдения. Увеличение производительности и оптимизация результатов. Осведомленность команд, чтобы они брали на себя совместную ответственность за свое саморазвитие. Принимая беспроигрышный процесс, с момента, когда все ожидания оправданы. Выравнивание человеческого вклада в стратегические потребности бизнеса, эффективное управление интеллектуальными активами, ориентированными на людей.Срочная замена должностных инструкций как ось управления персоналом. Оценка эффективности. Справедливая компенсация основана на вкладе в добавленную стоимость. Устранение дорогостоящей и непродуктивной практики традиционного обучения.
В цитируемой библиографии признаются три типа моделей управления компетенциями: функционалист, поведенческий и конструктивистский, разделяющие критерии Quesada (2006).
Поведенческая модель: ориентирована на выбор «наиболее подходящих» и несет трудности для определения стандартов и технических требований. Это основано на личных аспектах работы, которые можно измерить. Хотя он содержит элементы коллективной работы, работник склонен к индивидуальному совершенствованию. В этой модели «компетентность» в основном описывает то, что работник «может» делать, а не «что он делает». Он сфокусирован на выявлении способностей человека, которые ведут к превосходной производительности в организации.
Как правило, он применяется к управленческому уровню, и он подписан на возможности, которые выделяют его при непредвиденных обстоятельствах.
Функциональная модель: основывается главным образом на измерении результатов. Он начинается с основной цели и продолжается с разукрупнением уровней, пока не будут определены единицы компетенции и их элементы. Основной характеристикой этого анализа является то, что он описывает продукты, а не процессы. С помощью этого метода работник получает признание своих компетенций в отношении достижения и достижения основной цели. Функциональный подход относится к конкретным и заранее определенным характеристикам, которые человек должен продемонстрировать, исходя из анализа функций, составляющих производственный или сервисный процесс. Эта модель обычно используется на эксплуатационном уровне и ограничена техническими аспектами.
Конструктивистская модель: это метод с высочайшим целостным бременем, с параметрами социальной интеграции и всесторонней подготовки, человеческим измерением деятельности и социальным контекстом работы. Предполагается, что полное участие отдельных лиц в обсуждении и понимании проблем имеет решающее значение для выявления «дисфункций» в компании. Именно из этого общего обсуждения и обмена начинает формироваться норма или стандарт. Компетенции возникают в процессе решения проблем.
В процессе разработки, внедрения и внедрения системы управления по компетенциям необходимо учитывать следующие основные элементы: Размеры, подходы и методологии для ее практического применения.
Что касается размеров, CINTERFOR (2005) определяет следующее:
- Идентификация компетенций: это процесс, который используется для определения на основе трудовой деятельности необходимых компетенций для выполнения деятельности с совершенством. Идентификационный охват может варьироваться от работы до более широкой концепции профессиональной области или объема работы Стандартизация компетенций: После определения компетенций их описание может быть очень полезным для уточнения сделок между работодателями и работниками. и образовательные учреждения. Часто, когда стандартизированные системы организованы, разрабатывается процедура стандартизации, связанная с будущим учреждением; таким образом, компетенция, идентифицированная и описанная с помощью общей процедуры, становится нормой, действительным ориентиром для образовательных учреждений,рабочие и работодатели. Эта процедура, созданная и формализованная институционально, нормализует компетенции и превращает их в стандарт на определенном уровне (компания, сектор, страна). Обучение на основе компетенций: После того, как описание компетенции и ее нормализация были организованы; Разработка учебных программ профессионального обучения будет намного более эффективной, если вы будете ориентироваться на стандарты. Это означает, что обучение, направленное на формирование компетенции с четкими ссылками в существующих стандартах, будет иметь гораздо большую эффективность и влияние, чем обучение, не связанное с потребностями. Сертификация компетенций: это относится к формальному признанию продемонстрированной компетентности человека (поэтому оцениваемой) для выполнения. стандартная рабочая деятельность.Выдача сертификата подразумевает предварительное завершение процесса оценки компетентности. Сертификат является стандартизированной системой, а не дипломом, который аккредитует завершенные исследования; это доказательство доказанной компетентности; это очевидно основано на определенном стандарте.
Варгас (2005) утверждает, что для определения, определения и построения компетенций, главным образом с целью обучения, профессиональные занятия или анализы проводятся целевыми группами или рабочими комитетами, в идеале состоящими из людей из четыре различных аспекта: рабочие, работодатели, технические специалисты по специальности и один или несколько методологов, специализирующихся на компетенциях.
Существуют разные процедуры для разработки компетентностных учебных планов. Среди самых известных и используемых; профессиональный анализ, включающий семейство DACUM / AMOD / SCID и функциональный анализ.
Эти методы получили широкое концептуальное развитие и практический опыт. Быстрый способ их идентификации состоит в том, чтобы отличить объект анализа от каждого из них:
- Профессиональный анализ: работа и задача. Анализ DACUM, AMOD, SCID: задание и задача по определению учебной программы. Функциональный анализ: производительная функция с упором на сертификацию компетенций.
Согласно Agudelo (1993), согласно Occupational Analysis, «процесс идентификации понимается посредством наблюдения, собеседования и изучения, действий и требований работника, а также технических и экологических факторов профессии. Он включает определение задач профессии и навыков, знаний, способностей и обязанностей, которые требуются от работника для удовлетворительного выполнения профессии, что позволяет отличать его от всех других ».
Профессиональный анализ используется для следующих целей:
- Описание работы: включает в себя информацию, которая идентифицирует цели работы, а также краткую информацию о действиях и обязанностях Оценка работы и классификация: относится к общим процессам трудоустройства с точки зрения стоимости по отношению к организации и с точки зрения их относительной важности среди них, особенно для установления квот заработной платы и административных иерархий. Оценка эффективности работы: включает систематическую оценку для определения относительной эффективности и действенности отдельных лиц. Информация используется для принятия решений относительно определения заработной платы, продвижения по службе и переводов. Это также формальный способ обратной связи с сотрудниками. Дизайн тренинга: включает в себя определение потребностей,знания и подходы, необходимые для успешного выполнения заданий и преобразования этой информации в систематизированные инструкции и возможности обучения. Рабочий дизайн: включает в себя организацию рабочих заданий и заданий для обеспечения эффективного выполнения услуг и производства Практика трудоустройства собственности: недавно, профессиональный анализ был использован, чтобы помочь определить справедливость и законность практики трудоустройства. Исторически, термины «анализ работы», «анализ занятости» и «анализ занятости» использовались взаимозаменяемо и обсуждались в административной и учебной литературе.
Функциональный анализ по Мертенсу (1996) был принят новой теорией социальных систем как ее методологическая и техническая основа. В этой теории функциональный анализ не относится к самой «системе» в смысле массы или состояния, которое должно быть сохранено, или к эффекту, который должен быть произведен, но должен анализировать и понимать взаимосвязь между системой и средой, то есть разница между ними.
С этой точки зрения цели и функции компании следует формулировать не из ее организации как замкнутой системы, а с точки зрения ее взаимоотношений с окружающей средой. Следовательно, функция каждого работника в организации должна пониматься не только по отношению к среде компании, но также представляет собой подсистемы внутри системы компании, где каждая функция является средой другой.
Функциональный анализ начинается с того, что существует как контингент, как вероятность, и связывает его с точками зрения на проблему, которая в данном случае является определенным результатом, ожидаемым от компании. Постарайтесь сделать понятным и понятным, что проблема может быть решена так или иначе. Взаимосвязь между проблемой и желаемым результатом и его решением не понимается сама по себе; Он также служит руководством для выяснения других возможностей, функциональных эквивалентностей.
Функциональный метод является сравнительным методом; с точки зрения компетенций, он анализирует отношения, существующие в компаниях между результатами и навыками, знаниями и навыками работников, сравнивая их друг с другом.
Окончательные результаты этого анализа отображаются в виде функциональной карты или дерева функций.
В этом направлении CONOCER (1998) заявляет, что основой функционального анализа является идентификация посредством разбивки или дезагрегации, а также логическое упорядочение функций, которые выполняются в компании или их репрезентативном наборе в соответствии с уровнем в какой анализ разрабатывается.
Функциональный анализ относится от общего к частному. Он начинается с определения ключевой цели организации и заканчивается, когда он выполняет простые производственные функции - элементы компетенции - которые может выполнять работник.
Функциональный анализ должен идентифицировать разделенные (дискретные) функции, отделяя их от конкретного рабочего контекста. Речь идет о включении функций, начало и конец которых полностью идентифицируемы. Речь идет не об описании задач, связанных с работой; скорее, чтобы установить функции, разработанные в контексте профессиональной области, в которой они выполняются. Это облегчает перенос указанных функций в другие рабочие контексты и предотвращает их приведение к определенной позиции.
Обычно подфункции, которые появляются на четвертом уровне дезагрегации, уже включают в себя достижения в работе, которые работник может получить; В этот момент, что также может произойти на пятом уровне дезагрегации - уже говорят о «достижениях» или «элементах конкуренции».
Таким образом, подфункции, которые были определены на этом уровне, уже можно назвать элементами компетенции, и непосредственно предыдущий уровень будет единицей компетенции.
Другими методами, используемыми для разработки учебного плана, являются DACUM (Разработка учебного плана), SCID (Систематическое развитие учебного плана) и AMOD (МОДЕЛЬ). Что касается того, как приступить к его применению, рекомендуется использовать различные методы, но особенно разработку семинаров.
Выводы
Развитие трудовых компетенций развивалось в соответствии с подходами, которые его поддерживают. Самые современные концепции ориентированы на обучение, участие и гибкость в соответствии с характеристиками организаций.
Хотя в теории компетенций был разработан набор теоретических концепций, моделей и методов, включая их в качестве концептуальной поддержки систем управления человеческим капиталом, их включение в системы управления эффективностью прямо не отражено. из цельной концепции. Тем не менее, результаты управления эффективностью рабочих и менеджеров, несомненно, связаны с их знаниями, навыками и отношениями, которые необходимы для достижения целей.
Библиография
1. Agudelo Mejía, S. (1993): профессиональная сертификация. Дидактическое пособие, CINTERFOR, Монтевидео.
2. Банк Г.П. (1994): «Передача навыков в профессиональном обучении и совершенствовании РФА». Европейский журнал профессионального обучения, 1, (8-14).
3. Кабезас, Э. (2006 г.): «Различные системы обучения в управлении трудовой компетенцией», (при консультации: декабрь 2006 г.).
4. Кардона П. и Шиншилла М. (1998): «Оценка и развитие управленческих компетенций». Журнал Гарвард Деусто. № 89, с. 10.
5. Межамериканский центр исследований и документации по профессиональному обучению (CINTERFOR). 40 вопросов о трудовой компетенции. Доступно по адресу: http://www.ilo.org/global/lang–en/index.htm / ampro / cinterfor /temas/complab/xxxx/esp/i.htm.
6. Знание (1998): «Профессионально-функциональный анализ труда», под ред. ИБЕРФОП. OEI., Мадрид. 1998. [email protected]
7. Фернандес, AM (2006): «Давайте подумаем о компетенциях», доступно по адресу:
www.gestiopolis.com/enfoque-de-competencias-en-las-empresas/ titividad.htm (доступ: январь 2007), 8. Лей-Лебойер, С. (1997): Управление компетенциями. Барселона: Gestión 2000. Доступно по адресу /actas02/257.pdf.
9. Макклелланд, Д. (1973): измерение компетенций. Доступно в MEDICIÓNDELASCOMPETENCIAS.pdf
10. Menguzzato, M. & Renau, JJ (1995). Стратегическое направление компании. Инновационный подход к управлению. Редакция Ариэль. Барселона.
11. Мертенс, Л., 1996. «От квалификации к соревнованию», в журнале «Competencia laboral», том 6, № 22 и № 23, с. 6–13 и с. 12–18 соответственно. Мексика.
12. Кубинский стандарт: 3000 2007. SGIRH - Словарь.
13. Перес Лопес, A (1998): Оценка и развитие управленческих навыков. Доступно в.
14. Торнтон и Бихам, (1982): трудовые компетенции: www.scielo.org.co/pdf/eg/v21n96/v21n96a02.pdf
15. Варгас Суньига, Ф. (2007): Управление качеством в профессиональном обучении. Использование стандартов и их различное применение. Доступно в:.
