«То, что не может быть измерено, не может быть управляемо». Одной из самых больших трудностей, с которыми сталкиваются компании малого и среднего бизнеса, является понимание важности администрирования.
Подавляющее большинство не имеет представления о своих затратах, своих результатах и не может измерить последствия действий и изменений, внесенных в целях улучшения.
Все они, независимо от того, насколько они малы, генерируют информацию (они выставляют счета, покупают, оплачивают, собирают, преобразуют материалы или предоставляют услуги), даже те, которые не имеют системы управления бухгалтерским учетом.
Проблема заключается в том, как эта информация используется.
Если основная цель администрации не понята, скорее всего, будут обрабатываться бесконечные числа, которые ничего не значат и не отражают реальность компании.
Бухгалтеры должны нести ответственность за формирование и представление этой информации в качестве инструмента, но, как правило, это не так. (См. Общественный бухгалтер в МСП, статья того же автора).
Цель администрации
Основная цель и причина существования администрации - ОБРАЩАТЬ ИНФОРМАЦИЮ.
И эта информация должна генерироваться в двух направлениях:
«Из компании» - это информация, которая обычно обрабатывается, и очень хорошо, она предназначена для внешних организаций (банков, налоговых органов, правительства и поставщиков), таких как налоговые декларации, бухгалтерские балансы, отчеты о финансовом положении и т. Д., В связи с этим общественные бухгалтеры обучены очень эффективно обрабатывать эту информацию.
«На пути внутрь компании», то есть использование информации в качестве инструмента принятия решений. Для этого он должен быть представлен таким образом, чтобы показать нам истинные результаты управления.
Есть некоторые показатели, которые необходимо знать для принятия решений, которые также имеют две цели:
- Дайте нам результаты управления
- Создание корректирующих или улучшающих действий.
- Основное уравнение компании
Это очень простое уравнение, которое дает нам инструменты для улучшения и достижения бизнес-результатов.
Количество возможных клиентов
(База данных или количество клиентов, которые могли бы купить у нас)
Икс
Скорость сбора
(% клиентов, которые покупают у нас по количеству возможных клиентов)
знак равно
Количество клиентов
Икс
Количество покупок в год на одного клиента
(Среднее количество покупок на одного клиента в год. Количество счетов / количество покупателей, которые купили).
Икс
$ За покупку
(Средний счет за каждую покупку Биллинг / количество счетов)
знак равно
Общая прибыль
Икс
усиление%
знак равно
Годовой доход
Это простое уравнение, которое можно применить к организациям любого размера, говорит нам об эффективности управления компанией.
Мы должны знать каждое из этих чисел в совершенстве.
Таким образом, управление состоит в установлении целевых показателей приращения в каждом из них, интересно выполнить упражнение, чтобы увидеть, как увеличивается ежегодная прибыльность, увеличивая на 5% каждый показатель основного уравнения нашей компании. Это не кажется невыполнимой задачей, но очень легко достижимо, и результаты удивительны.
Давайте посмотрим, как мы можем оптимизировать каждый из этих показателей.
Количество возможных клиентов: это те люди или компании, которые могут нуждаться в наших продуктах или услугах. Важно иметь базу данных этих. Во многих случаях рынок настолько широк, что кажется невозможным знать всех, но цель состоит в том, чтобы попытаться узнать как можно больше о сегменте и посмотреть, как мы это делаем, чтобы те, кто не знает нашего продукта, знали, что мы существуем.
Индекс захвата: процент клиентов, которые покупают у нас, относительно возможных клиентов. Чтобы увеличить этот индекс, мы должны постараться узнать восприятие и предложить этим потенциальным клиентам то, что им нужно. Короче говоря, речь идет об измерении количества новых клиентов, которых мы включаем. Это результат маркетинговых действий, которые мы решаем.
Из всех рекламных акций мы должны измерить эффективность, если она не станет бесполезной. Очень легко спросить клиентов, как они к нам попали и записать ответ.
Количество клиентов: Это не больше и не меньше, чем совокупность или база клиентов, которые покупают у нас.
Количество покупок в год на одного клиента: мы должны глубоко проанализировать клиентскую базу. Знайте, сколько каждый покупает нас в месяц, и, исходя из этого, посмотрите, какую доходность он оставляет нам.
В управлении бизнесом очень мало абсолютных истин, и одна из них гласит, что «20% клиентов приносят нам 80% оборота», и они, как правило, чаще всего подвергаются насилию. Таким образом, цель состоит в том, чтобы увидеть, как мы делаем так, чтобы все клиенты покупали у нас больше раз.
$ За покупку: это средняя сумма выставленного счета, то есть средняя цена продажи каждому клиенту. Мы должны установить цель увеличения, увеличив цены, если это позволяет рынок, увеличив частоту использования или продавая другие товары.
Общий доход: это годовой оборот. Это показатель, который всем известен, но достижение этой цифры из анализа: количества клиентов и среднего значения $ на покупку для каждого клиента, позволяет нам направлять действия по улучшению, узнавать об изменениях и, таким образом, контролировать, достигнуты ли эти действия ожидаемый результат.
% прибыли: это прибыльность, которую оставляет каждый платежный песо, зная, что это число связано со знанием расходов компании. Действия по оптимизации этого числа связаны с сокращением затрат, улучшением закупок, производительностью и т. Д.
Годовая рентабельность: это - смысл существования компании, понятно, что многие предприниматели не совсем точно знают это число.
Если числа этого основного уравнения известны, мы можем планировать действия по улучшению, и у нас будет инструмент для измерения результатов предпринятых действий.
Реальный случай: возможно, он поможет лучше понять простоту и полезность Основного уравнения
Количество известных перспектив 350
Икс
Коэффициент захвата 24,3%
знак равно
Количество активных клиентов 85
Икс
Количество покупок х покупателя в год (в среднем) 7
Икс
$ За счет (в среднем) $ 1300
знак равно
Общая годовая оплата $ 773 500
Икс
% прирост 13%
знак равно
Годовой доход $ 100555
Я предоставляю читателям возможность увеличить каждый параметр на 5%, что не кажется очень сложным и зависит от нас. Я повышаю результат, годовая доходность достигает 139 131 доллара, почти на 40 000 долларов в год !!!
Анализ затрат
Как правило, МСП не имеют четкого понимания того, каковы их операционные расходы, они также усложняются критериями распределения непрямых расходов в каждой единице продукта и никогда не узнают, какую прибыль приносит им каждая продажа. Они не знают ни точки безубыточности, ни чистой прибыли компании.
Существует несколько методов анализа затрат, но один из наиболее простых, на мой взгляд, это фиксированные затраты, переменные затраты и предельный вклад, который мы внедряем во всех МСП, с которыми мы работаем. Я надеюсь, что эксперты по затратам не будут обижены этим упрощением, цель состоит в том, чтобы иметь простой инструмент принятия решений, который особенно полезен для МСП. Я считаю, что ошибки, которые могут возникнуть, компенсируются простотой расчетов и не влияют на конечный результат с учетом размера и сложности каждой компании.
Чтобы использовать эту систему расчетов, мы должны установить критерий того, какие затраты мы будем считать фиксированными и какие переменные.
Переменные затраты (CV): это те, которые зависят от произведенного количества, то есть, если мы производим больше, мы тратим больше, такие как: материалы, сырье, упаковка, амортизация штампов и все, что является частью продукта.
Фиксированные затраты (CF): это те, которые мы имеем каждый месяц, даже если мы ничего не производим, то есть они не зависят от произведенного количества. Заработная плата руководителей и руководителей, арендная плата, некоторые налоги, зарплаты директоров (помните, что они должны быть частью затрат) и все эти общие расходы.
Критерии: это вопрос определения критерия того, какие расходы считаются постоянными, а какие переменные расходы, самая большая проблема и та, которая вызывает наибольшее обсуждение, - это труд. Во всех случаях в МСП я советую считать это фиксированным расходом, поскольку, как правило, выплачиваемая заработная плата одинакова каждые две недели, независимо от ее производства.
Услуги (электричество, газ, телефон) также рекомендуют считать их фиксированными, если только некоторые из них не могут быть надежно назначены для каждой единицы продукта.
Как только критерии определены и все затраты известны, мы можем рассчитать, какова прибыльность компании.
Метод расчета
Номенклатура: переменные затраты CV
Фиксированные расходы CF
Цена продажи PV
Маржинальный вклад CM
CM = PV - CV
Маржинальный вклад - это разница между продажной ценой и переменными затратами каждой единицы товара.
Этот предельный взнос используется для оплаты постоянных затрат. Когда общий CM достигает, чтобы оплатить фиксированные расходы, мы говорим, что мы находимся в точке равновесия, то есть биллинга, который оплачивает нам расходы без потери или выигрыша.
Когда CM (всего) = CF мы находимся в точке равновесия
Средний CM% = Средний CM / Total Billing PV
Таким образом, CM Total = CM% среднее x PV общая оплата
В точке равновесия
PV (общая сумма баланса) = CF / CM% среднее
Таким образом, мы можем определить предельный вклад по продукту и узнать средний предельный вклад того, что мы выставляем. Мы также должны установить минимальный предельный взнос для определения цен в зависимости от постоянных расходов, которые у нас есть, и от легкости достижения точки безубыточности. Всегда помните, что цены устанавливаются рынком, а не нашими затратами, если только это не новый или монопольный продукт, и даже в этом случае рынок всегда устанавливает в соответствии с ценой товарное количество.
Как только точка равновесия достигнута, условия торговли становятся другими, я могу принять решение не снижать цену, потому что я уже достиг этой цели или, наоборот, снизить ее, поскольку любой предельный вклад выше точки равновесия является прибыльностью.
Реальный случай: конкретный случай может помочь понять концепцию.
Это производитель автоаксессуаров.
Постоянные затраты: переменные затраты: Продукт А Продукт Б
Заработная плата 17 500 долл. США. Материалы 12.50. 16.70.
Аренда $ 700 Упаковка 0.22 0.22
Luz, TE $ 2200 Амортизация матриц 0,12 0,12
Газ $ 800 Удостоверение личности 0,16 0,16
Зарплата директора $ 15 000 Всего $ 13,00 $ 17,20
Итого $ 36 200 Цена продажи $ 35,00 $ 40,00
Предельный налог $ 22,00 $ 22,80
CM% 0,63 0,57
Если предположить, что объем продаж составляет 50% каждого продукта, средний CM% составляет 0,6
Так
Балансовая оплата = CF / CM% = 36 200 долл. США / 0,6 = 60 333 долл. США. Тарификация, покрывающая фиксированные расходы, не заработана и не потеряна.
Выше этого биллинга прибыльность каждой 100 долларов продажи составляет 60 долларов.
Выводы:
Ввод числа в компанию отнимает чувства, превращая их в определенность.
Принимать решения, не зная самой надежной реальности, - это все равно, что начинать путешествие, не зная пункта назначения, не зная, есть ли у нас топливо, или же выбранный маршрут находится в положении, по которому нужно путешествовать.
Мы должны быть в состоянии измерить результат действий по улучшению, чтобы знать, достигаем ли мы предложенных целей, которые всегда должны быть числами.
Вместо того чтобы говорить, что я лучше, мы должны сказать, что я вырос на 10%.
Скачать оригинальный файл
