Модель затрат, традиционно применяемая к компаниям в последнее время, утратила свою актуальность, поскольку эффективность производства относится не только к максимизации производства и минимизации затрат.
Мир, общество, организации, люди и окружающая среда имеют тенденцию к быстрому изменению, поэтому все вещи, которые окружают эти системы, должны адаптироваться к ритму замещения норм, регулирующих новый общественный порядок, и в этом отношении. что соответствует этой статье, продуктивной и бизнес.
Модель расчета затрат для компаний имеет первостепенное значение, поскольку именно они определяют жизнеспособность бизнеса, те, которые в основном определяют степень продуктивности и эффективности использования ресурсов, поэтому модель затрат он не может быть основан исключительно на распределении затрат по определенному фактору, который для бизнес-заказа может быть незначительным или не очень репрезентативным для того, что он фактически символизирует.
Ниже приведено четкое объяснение обоснования и компонентов системы калькуляции на основе деятельности.
Теоретический контекст
A = ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ B = ОСНОВАННАЯ C = СТОИМОСТЬ
Действия представляют собой целый набор элементарных задач и задач, выполнение которых определяет конечные продукты производства.
Азбука затрат
Компании больше не могут выполнять задачи, которые не генерируют ценность, все те задачи, которые мешают или не способствуют эффективному выполнению факторов производства, должны быть устранены, потому что именно эта ценность дает рынку привилегированное или недооцененное положение, измеряется это качеством своей продукции, эффективностью услуг, низкими ценами, оставшимися кредитами и т. д.
Модель затрат должна применяться для формирования цепочки создания стоимости компании, распределяя затраты как можно менее произвольно.
Система затрат на основе деятельности направлена на создание набора действий, направленных на создание ценности для бизнеса посредством потребления альтернативных ресурсов, которые находят в этой связи их причинно-следственную связь. «Учет затрат на деятельность предлагает не только модель калькуляции затрат для бизнес-операций, при этом расчет продуктов является существенным побочным продуктом, но не основным, в этом подходе, но он представляет собой фундаментальный инструмент стратегического анализа и отражения как организации бизнеса, а также запуска и эксплуатации новых продуктов, поэтому сфера его действия простирается от концепции и дизайна каждого продукта до его окончательной эксплуатации ».
Этапы реализации ABC
Модель калькуляции ABC - это модель, основанная на группировке в центры затрат, которые составляют последовательность стоимости продуктов и услуг производственной деятельности компании. Он сосредотачивает свои усилия на обосновании адекватного управления деятельностью, которая вызывает затраты и которые связаны через их потребление со стоимостью продуктов. Самое главное - это знать, как формируются затраты, чтобы получить от них максимально возможную выгоду, сводя к минимуму все факторы, которые не увеличивают стоимость.
Действия связаны в группы, которые образуют итоговые производственные процессы, которые упорядочены последовательно и одновременно, чтобы получить различные отчеты о затратах, которые накапливаются в производстве, и ценность, которую они добавляют к каждому процессу. Процессы определяются как «Вся рациональная организация помещений, оборудования, труда, сырья, энергии и процедур для достижения конечного результата». В исследованиях, проведенных на ABC, действия и процессы разделены или описаны, наиболее распространенные перечислены ниже:
мероприятия
- Продукты Homologate Договорные цены Классифицировать поставщиков Получать материалы Планировать производство Выпускать заказы Биллинг Собирать Разработка новых продуктов и т. Д.
Процессы
- ПокупкиПродажиФинансыСотрудникиПланированиеПоиски и разработки и т. Д.
Действия и процессы, которые должны быть эксплуатационными с точки зрения эффективности, должны быть однородными для измерения их в функциональных функциях продуктов.
Идентификация деятельности
В процессе идентификации в модели ABC, действия должны сначала быть соответствующим образом расположены в продуктивных процессах, которые добавляют стоимость, так что, когда операции начинаются, организация имеет возможность эффективно и действенно реагировать на требования, которые налагает на него рынок. После того, как деятельность в компании была определена и сгруппирована в соответствующие процессы, необходимо установить рабочие единицы, передатчики затрат и коэффициент преобразования факторов, чтобы тем самым измерить производительность входов и передать рационально стоимость затрат по сравнению со стоимостью продуктов.
Изучение последовательности действий и процессов, а также связанных с ними затрат, может предложить руководителям организации обзор критических точек цепочки создания стоимости, а также относительную информацию для непрерывного улучшения, которая может быть применена в процесс создания стоимости. Зная причинные факторы, определяющие деятельность, легко применить индукторы эффективности (драйверы Perfomance), которые являются теми факторами, которые решающим образом влияют на улучшение некоторого атрибута эффективности деятельности, уточнение которого поможет завершить гармонию продуктивной комбинации., Эти индукторы, как правило, направлены на улучшение качества или характеристик процессов и продуктов, на сокращение сроков,улучшить критический путь основных видов деятельности и сократить расходы.
Наконец, необходимо создать систему контрольных показателей, которые непрерывно показывают, как функционируют процессы и процессы, а также прогресс, влияющий на эффективность. Этот контроль состоит из сравнения реального состояния действия с предложенной целью, установления соответствующих корректоров, чтобы перенести их в предложенную цепочку создания стоимости.
СИСТЕМА СТОИМОСТИ ABC ОСНОВАНА НА ДВУХ ЭТАПАХ, ПЕРВЫЕ ЗАРЯДЫ ОБЩИХ РАСХОДОВ НА БАЗЫ ЗАТРАТ НА ОСНОВЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВТОРОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СЕРИИ СТОРОННИКОВ СТОИМОСТИ НА ОСНОВЕ РАСЧЕТОВ ДЛЯ НАЗНАЧЕНИЯ РАСХОДОВ БАССЕЙНОВ НА ЛИНИИ ПРОДУКТОВ
ABC приборы
Определив и установив действия, процессы и факторы, которые измеряют преобразование факторов, необходимо применить фазу эксплуатационных затрат к модели, поскольку известно, что все действия и процессы требуют затрат, а также продуктов и услуг. потреблять деятельность. В этой модели затраты напрямую влияют на сырье и рабочую силу по сравнению с конечными продуктами, распределяя остальное между видами деятельности, поскольку, с одной стороны, ресурсы потребляются, а с другой - используются для получения результатов.
Поскольку действия имеют прямую связь с продуктами, с системой затрат, основанной на действиях, возможно преобразовать косвенные затраты по продуктам в прямые затраты по видам деятельности, что приводит к более эффективной форме преобразования. стоимости факторов в стоимость товаров и услуг.
После выполнения предыдущих шагов затраты на мероприятия должны быть сгруппированы в соответствии с их уровнем причинности для получения продуктов и услуг в:
- Деятельность на внутреннем уровне продукта (на уровне единицы) Деятельность, связанная с производственными заказами (на уровне партии) Деятельность, связанная с обслуживанием продукта (на уровне продукта) Деятельность, связанная с обслуживанием производства (Поддержка продукта) Деятельность, связанная с исследования и разработки (на уровне объекта) Деятельность, направленная на непрерывный процесс поддержки клиентов (на уровне клиента)
Распределение затрат
В системе калькуляции ABC стоимость присваивается сначала операциям, а затем продуктам, что повышает точность вменения.
Этапы для распределения
Первый этап: На этом этапе затраты классифицируются на совокупность общих затрат или пул, для которых изменения могут быть объяснены с помощью одного драйвера затрат.
Второй этап: На этом этапе продукты на единицу каждого пула присваиваются. Это делается с использованием коэффициента пула, рассчитанного на первом этапе, и меры количества ресурсов, потребляемых каждым продуктом. Расчет затрат, назначенных каждому пулу затрат для каждого продукта:
Общие применяемые затраты = коэффициенты пула * Используемые единицы измерения затрат
Общие накладные расходы, распределенные таким образом, делятся на количество произведенных единиц. Результатом является удельная стоимость общих производственных затрат. Прибавляя эту стоимость к удельной стоимости материалов и прямого труда, получается удельная себестоимость продукции.
Факторы размещения
Коэффициенты распределения связаны с этапами, связанными с их проектированием и эксплуатацией напрямую. Этими факторами являются выбор пулов затрат, выбор средств распределения общих затрат на пулы затрат и выбор факторов, влияющих на стоимость для каждого пула затрат. Эти факторы представляют собой основной механизм системы ABC.
Назначение модели ABC
Ученые этой системы имеют различные теории о назначении модели, среди наиболее утилитарных они могут быть извлечены:
- Создание полезной информации для определения стоимости продукта. Получение информации о затратах по производственным линиям. Последующий анализ рентабельности. Использование полученной информации для разработки политик принятия управленческих решений. Создание информации, которая помогает в управление производственным процессом.
Создание системы калькуляции ABC в компании
Преимущества
- Обеспечивает справедливую оценку затрат на одну производственную линию, особенно в тех случаях, когда накладные расходы, не связанные с объемом, являются значительными. Анализирует объекты затрат, отличные от продуктов. Однозначно указывает на долгосрочные переменные затраты на продукт. Производит финансовые и нефинансовые показатели. Они служат для управления затратами и оценки эксплуатационных характеристик, помогают идентифицировать и вести себя и, следовательно, могут улучшить оценку затрат.
Ограничения
- Существует мало доказательств того, что его внедрение повышает прибыльность корпорации. Никаких известных последствий для поведения человека и организации не существует. Полученная информация является исторической. Выбор факторов, влияющих на стоимость и общие для различных видов деятельности, не решен удовлетворительным образом. Это система общего назначения, результаты которой адекватны без качественных суждений, а в области контроля и измерений ее значение все еще остается неопределенным.
В качестве окончательного заключения необходимо принять во внимание, что система затрат на основе деятельности установлена как философия управления бизнесом, в которой должны участвовать все лица, составляющие компанию, от рабочих и рабочих завода до Высшее руководство, поскольку оно охватывает все производственные сектора, приводит компанию к достижению конкурентных и сравнительных преимуществ по сравнению с предприятиями, которые осуществляют такую же деятельность.
1. введение
Целью данной статьи является предложить анализ, который синтезирует и систематизирует теоретические основы калькуляции затрат на основе деятельности посредством изучения его основных концепций и предшественников, а также выявления его преимуществ и ограничений, с тем чтобы он позволил определить возможности этого метода. за его внедрение в гостиничную деятельность.
То, что было поднято, связано с тем фактом, что определение затрат все больше становится конкурентным преимуществом в области управления бизнесом, которая отвечает за поиск оптимальных уровней эффективности для ее надлежащего внедрения в международную экономику. Этот аспект для такой страны, как Куба, имеет особое значение, если принять во внимание срочность создания необходимых ресурсов для ее социально-экономического развития.
Вопрос, который является предметом этой статьи в том виде, в котором он выражен, заключается в следующем: Какие преимущества может дать использование калькуляции на основе видов деятельности для пользователей информационной системы учета в гостиничной компании? В связи с этой проблемой центральная идея этой части исследования заключается в том, что калькуляция затрат на основе деятельности является сложным и противоречивым явлением из-за множества ограничений, которые она предлагает, однако она имеет несколько элементов, которые могут быть полезны для повышения эффективности системы бухгалтерского учета. гостиничных компаний, стремящихся оптимизировать управление затратами.
Организация, которая следует за этой статьей, переходит от логического к историческому, сначала она определяет местонахождение концептуальных аспектов исследования, выделяя свое место в отношении стратегического управления затратами, а затем представляет себя на фоне изучаемого объекта. Это позволяет в качестве колофона определить его достоинства и недостатки.
Для пояснения важно изложить здесь предположения автора данного исследования, во-первых, эта работа начинается с признания того, что метод калькуляции не только идентифицируется с калькуляцией на основе вида деятельности, но и является частью набор существующих методов калькуляции. Их классификация в соответствии с частью затрат, которые относятся к продуктам, согласно Амат Ориол и Сольдевила Пилар, выглядит следующим образом:
- Системы частичных затрат: в том числе система прямых затрат, эволюционные прямые затраты, переменные затраты, эволюционные переменные затраты. И, с другой стороны, существуют полные системы затрат, наиболее известными из которых являются следующие: системы затрат по разделам и системы затрат по видам деятельности.
Однако из-за того значения, которое в бухгалтерской литературе было уделено методу калькуляции на основе деятельности, данное исследование уделяет внимание этой теме. Второе предположение заключается в том, что более общая концепция себестоимости не отвергается как денежное выражение материальных, людских и финансовых ресурсов, используемых для получения продукта или услуги, и что они должны быть восстановлены при продаже готовой продукции. и / или за доход, полученный при оказании услуг.
2. Основные концептуальные аспекты
Для читателя, не знакомого с предметом, удобно уточнить, что термин «затраты на основе деятельности» происходит от его английского аналога «Оценка на основе деятельности», который в литературе обозначен как упрощение ABC.
По сути, ABC ассоциируется с продуктами или услугами, полученными в результате последовательных действий, которые требуют потребления ресурсов или человеческих, технических и финансовых факторов. Из чего следует, что расходы, понесенные компанией, являются результатом выполнения определенных действий, которые, в свою очередь, являются следствием получения продуктов или услуг, которые компания продает.
Цель заявления ABC не состоит в том, чтобы получить более точную информацию или более правильное распределение затрат.
Основное различие между методом ABC и традиционным методом заключается в том, что первый метод учитывает затраты с точки зрения деятельности, в то время как традиционный метод учитывает затраты с точки зрения функций. Эта разница обусловлена типом информации, необходимой для более высоких уровней. Точно так же ABC вытекает из требований, предъявляемых управлением на основе видов деятельности (ABM).
В рамках этого подхода к управлению важно контролировать и анализировать действия, чтобы принять решение о правильном расположении имеющихся ресурсов. После определения его стоимости вы можете решить, удобно ли изменять вид деятельности, нанимать его у третьих лиц или устранять его.
Нам придется изменить те виды деятельности, для которых у нас есть определенные ожидания улучшений. Мы должны передать деятельность третьей стороне, которая, в зависимости от ее операционной структуры (более низкие постоянные затраты с более высокой степенью специализации в задании или услуге), обеспечивает нам гораздо более низкую стоимость деятельности, чем наша, или уровень удовлетворенности, значительно превышающий наш. Последний шаг для рассмотрения, я думаю, это должно быть устранение деятельности. В связи с этим указанная деятельность не должна повышать ценность продукта или услуги, которые мы рассматриваем.
Философия ABC основана на принципе, согласно которому деятельность является причиной, определяющей расходы, и продукты или услуги потребляют деятельность. Деятельность может быть определена как набор задач, которые генерируют затраты и которые ориентированы на получение результатов для увеличения добавленной стоимости организации.
Действия - это действия или набор действий, необходимых для достижения целей и задач функции. Под деятельностью мы понимаем «комплекс задач, установленный таким образом, что затраты по ним могут быть определены самым прямым возможным способом, и в то же время это позволяет нам найти генератор затрат, который позволяет переносить на продукт потребление, которое эта деятельность, насколько это возможно ».
Деятельность обычно классифицируется по разным критериям:
- в соответствии с функциями компании, в которую они включены (исследования и разработки, логистика, производство, маркетинг, администрирование и управление).
- в соответствии с их отношениями с продуктами или услугами, которые компания производит или продает: в этом смысле существуют основные виды деятельности (непосредственно связанные с продуктами или услугами) и вспомогательные виды деятельности (поддержка основных видов деятельности).
Для определения видов деятельности необходим предыдущий диагноз, а также глубокие знания компании, ее характеристик и применяемых процессов. Выбор многих действий может усложнить и сделать процесс расчета стоимости более дорогим. Напротив, если выбрано несколько видов деятельности, возможности анализа уменьшаются. Поэтому для правильного функционирования системы должно быть выбрано оптимальное количество действий.
Важно отличать действия от задач. В принципе, деятельность состоит из набора задач, и для того, чтобы система затрат работала, важно выбрать действия, которые объединяют набор задач. Существенным отличием между действием и задачей является то, что первое ориентировано на получение результата, а второе является необходимым шагом для завершения действия.
Взяв за основу его связь с продуктом, согласно Куперу (1990), можно выделить четыре категории: на уровне единицы продукции, на уровне партии, на уровне продукта и на уровне завода.
В единичном масштабе те действия структурированы, чьи затраты увеличиваются или уменьшаются в зависимости от объема в количестве единиц, таким образом, их затраты обычно являются переменными.
На уровне партий деятельность характеризуется тем, что их стоимость связана с количеством произведенных серийных партий. Следовательно, стоимость, которая соответствует каждой единице количества продукта, будет варьироваться в зависимости от того, сделана ли полная партия или нет. Также в этом случае затраты, которые их формируют, обычно являются переменными.
На уровне продукта (уровень продукта поддержки) или на уровне линии являются действия, которые поддерживают продукты. Его стоимость считается принципиально фиксированной и прямой по отношению к конкретному продукту.
На уровне предприятия (на уровне предприятия) или на уровне компании выполняются действия по поддержке организации, то есть те, которые собирают общие затраты завода, поэтому их нельзя связать с конкретным продуктом или организацией, поскольку они являются общими все они.
Из предложенного анализа становится очевидным, что затраты на первые три категории действий можно распределить по продуктам, используя базы распределения, которые в значительной степени поддерживают причинно-следственную связь между видами деятельности и продуктами. В случае деятельности на фабричном уровне очень трудно присвоить ее продуктам, поэтому среди нескольких вариантов рекомендуется как лучший, рассматривать ее как группу затрат и распределять ее стоимость среди остальных видов деятельности, с которыми она связана., Так же, как разделы или центры затрат связаны с организационной структурой компании и имеют человека, который отвечает за ее цели и затраты, пулы затрат являются меньшими единицами и связаны между собой. непосредственно с деятельностью. Пулы затрат используются для определения местоположения косвенных затрат по отношению к продуктам или другим целям затрат. В некотором смысле можно сказать, что центры затрат - это группы затрат. Напротив, не все группировки затрат составляют центры затрат. Следовательно, количество центров затрат компании меньше, чем количество группировок затрат, которые используются в модели ABC.
Другим важным вкладом ABC является то, что он относится к измерению деятельности. Эти действия измеряются с помощью так называемых факторов, определяющих стоимость, которые в конечном итоге являются причиной затрат или факторами изменчивости затрат. Драйверы затрат не так связаны с объемом, но иногда может быть более интересно проанализировать поведение деятельности и издержки, связанные с ней, на основе показателей, не связанных с объемом, таких как функция количества раз, когда деятельность должна быть выполнена.
Драйверы затрат подразделяются на два типа: драйверы затрат первого уровня, те, которые используются для распределения элементов затрат по набору операций, и драйверы затрат второго уровня, которые являются основой для распределения через стоимость которых распределяется между продуктами.
Система ABC позволяет определять стоимость услуги или продукта посредством процесса, состоящего, как правило, из следующих этапов:
- Прямые затраты распределяются непосредственно на продукты или услуги. Разделите компанию на разделы или области ответственности. Определите критерии, которые будут использоваться для загрузки косвенных затрат в разделы или области ответственности. Распределите косвенные затраты по разделам или областям ответственности. в соответствии с выбранными критериями. Определите для каждой области ответственности действия, которые будут использоваться в системе, в дополнение к определению, какие из них являются основными, а какие - вспомогательными. Найдите расходы по разделам в группах затрат, соответствующих действиям. Затраты на вспомогательные мероприятия к основным видам деятельности. Выберите стоимость индукторов основных видов деятельности. Рассчитайте стоимость одного индуктора.Распределите затраты по основным видам деятельности на продукты или другие цели затрат через индукторы затрат второго уровня.
Таким образом, мы можем сказать, что модель ABC имеет основную цель присвоения косвенных затрат на продукты и услуги. Для которого разработаны три основных этапа: первый будет состоять из распределения косвенных затрат между группами затрат, второй состоит из распределения групп затрат по различным видам деятельности, а третий состоит из распределения затрат по видам деятельности. к продуктам.
Поднятые аспекты позволяют нам представить Азбуку как систему, несколько перпендикулярную традиционным системам, которая возникает как следствие присущей ей философии и которая подчеркивает необходимость управления деятельностью вместо управления затратами, что является руководство принято традиционными системами бухгалтерского учета.
Это утверждение не предназначено для признания недействительными традиционных систем затрат, а скорее для того, чтобы подчеркнуть, что основанные на видах деятельности системы иногда значительно повышают надежность информации о затратах. Речь идет о получении новых путей, в концепции и использовании деловой информации, в соответствии с внешними и внутренними характеристиками компании.
С этой точки зрения, речь идет о разработке системы затрат, которая позволяет каждому понятию стоимости быть привязанным к одному виду деятельности, так как потребление факторов зависит от задач, которые необходимо выполнить, и способа, которым они выполняются. Это позволяет избежать связи затрат с элементами, которые составляют конечную цель операции. Такая ориентация вокруг деятельности позволяет узнать истинные причины, которые мотивируют возникновение затрат, принять направления действий, которые приводят компанию к достижению конкурентной структуры затрат, а также уметь определять и устранять расходы, связанные с стерильные или ненужные действия.
Философия калькуляции затрат на основе деятельности основана на том принципе, что активность является причиной, определяющей возникновение затрат, и что продукты потребляют деятельность, поэтому ABC подчеркивает необходимость управления деятельностью, вместо того, чтобы управлять расходами. По сути, каждый компонент косвенных затрат вызван определенной деятельностью, поэтому принцип ABC заключается в том, что каждый продукт должен оплачиваться той частью компонента, в которой он участвует, исходя из доли, которую он вызывает в этой деятельности.
Исходя из этого принципа, анализ, проведенный на ABC, делает акцент на деятельности, выделяя следующие особенности этой философии:
- Управляйте достижениями, что сделано больше, чем то, что потрачено. Это означает необходимость контролировать деятельность, а не ресурсы, пытаясь максимально удовлетворить потребности клиентов. Они будут теми, кто действительно определит, какие действия мы должны выполнять. Проанализируйте действия как неотъемлемые части бизнес-процесса, а не изолированно. Исключите действия, которые не увеличивают ценность для организации, вместо улучшения того, что действительно подавляется. Мероприятия должны быть включены в глобальный план действий.Поддерживать, совершать и добиваться консенсуса тех, кто непосредственно вовлечен в выполнение этих мероприятий, поскольку именно они действительно находят возможности для улучшения и дифференциации в деятельности, которую они обычно выполняют.Поддерживать цель постоянного улучшения в развитии деятельности, и допущение, что всегда есть способ улучшить выполнение деятельности.
3. Азбука и ее взаимосвязь со стратегическим управлением затратами.
До сих пор, в основном, основные характеристики, которые определяют затраты на основе деятельности, расположены, однако, его уровень взаимосвязи с подходом стратегического управления затратами (GEC), который занял свое место, еще предстоит выяснить. повторяющийся анализ, проведенный в 1990-х годах, основанный на том факте, что системы затрат, используемые крупными компаниями, как правило, объявляются устаревшими. Среди его главных распространителей - Дж. Шэнк и В. Говиндараджан с их работой «Стратегическое управление затратами» (1993), в которой авторы демонстрируют, что GEC является первой аналитической схемой, связывающей соответствующую информацию со стратегией компании.
Чтобы ответить на предположение, которое объясняет взаимосвязь (ABC) и GEC, необходимо поместить концепцию GEC, она заключается в том, что руководство использует информацию о затратах на одном или нескольких из четырех этапов стратегического управления., который указан в управлении бизнесом, задуман как непрерывный циклический процесс: 1) формулирование стратегий, 2) передача этих стратегий в организацию, 3) разработка и использование тактик для реализации стратегий, 4) Разработка и внедрение средств контроля для мониторинга успеха на этапах реализации и, следовательно, измерения степени успеха в достижении стратегических целей.
Появление GEC является результатом сочетания трех основных тем, каждая из которых взята из публикаций о стратегическом управлении: анализ цепочки создания стоимости, анализ стратегического позиционирования и анализ причинно-следственных связей.
В анализе цепочки создания стоимости и ее взаимосвязи с ABC в статье Рубио Мисаса М. говорится следующее: часто утверждается (Johnson, 1988), что философия управления деятельностью имеет свой предшественник в работе Портера. (1985) в цепочке создания стоимости; Для Портера производственно-сбытовая цепочка в любой области компании определяет взаимосвязанный набор мероприятий по созданию стоимости, который распространяется на все процессы, начиная от поиска сырья для поставщиков компонентов и заканчивая готовым продуктом. наконец, он попадает в руки потребителя. Здесь возникает вопрос: что предполагает эта концепция?
Он включает в себя несколько вещей, в первую очередь внешний подход к компании, рассматривая каждую компанию в контексте всей цепочки создания стоимости, частью которой является компания, от базовых компонентов сырья до конечный потребитель. Он предлагает анализ деятельности компании с учетом добавленной стоимости, которую каждый из них влечет за собой для клиента.
Поэтому, понимая, по мнению Джонсона, что компаниям, чтобы быть конкурентоспособными, нужны их менеджеры, чтобы выявлять и исключать виды деятельности, которые не приносят ценности и приносить прибыль, им нужна информация, которая позволяет им управлять стоимостью деятельности (Carmona, 1993: p. 316).
Следовательно, концепция цепочки создания стоимости путем акцентирования внимания на деятельности связана с ABC, из которой вытекает, что это является частью подхода GEC. С другой стороны, можно указать, что эта концепция отличается от концепции добавленной стоимости, поскольку со стратегической точки зрения эта вторая концепция в соответствии с критериями начинается слишком поздно и заканчивается очень рано, поскольку факт начала анализа затрат с покупками он теряет все возможности воспользоваться существующими связями с поставщиками компании.
Уровни взаимосвязи ABC и GEC становятся более ясными, если в области второго аспекта проводится проверка причин затрат, при этом признается тот факт, что затраты вызваны или обусловлены многими факторами. те, которые сложным образом взаимосвязаны. Следовательно, понимание поведения затрат означает понимание сложной взаимности набора факторов стоимости, которые работают в данной ситуации.
Этот вопрос имеет свои особенности в зависимости от степени анализа, который выводится, в традиционном управленческом учете, затраты в основном являются функцией единственной причины затрат: объема производства. В GEC считается, что объем производства как таковой отражает очень мало богатства поведения затрат, поэтому причины затрат делятся на два основных класса: структурные причины и основные причины исполнения.
Среди основных причин выполнения, по крайней мере, следующие: приверженность рабочей группы, общее управление качеством, использование мощностей, эффективность в распределении оборудования, конфигурация продукта и использование преимуществ существующих связей с поставщиками. и / или клиенты через цепочку создания стоимости компании.
Структурные причины затрат следующие:
- Масштаб: объем инвестиций в области производства, исследований, разработки и маркетинга. Расширение: степень вертикальной интеграции. Горизонтальная интеграция больше связана с масштабом. Опыт: Сколько раз в прошлом компания делала то, что она делает сейчас снова. Технология: Технологические методы, используемые на каждом этапе цепочки создания стоимости компании. Сложность: Амплитуда линейки продуктов или услуг, предлагаемых клиентам.
Этот последний аспект сложности как структурной переменной стал объектом интереса для бухгалтеров. Некоторые примеры потенциальной важности сложности как определяющего фактора затрат можно найти в работах по расчёту на основе деятельности, выполненных Kaplan (1987) и Cooper (1986).
Уровни взаимосвязи ABC и GEC находятся, на которых они обращают свое внимание на различные этапы всей цепочки создания стоимости, частью которой является компания, в соответствии с особенностью внешнего подхода, учитывая концепцию Добавленная стоимость ограничена концепцией, в них стоимость рассматривается как функция стратегического выбора, основанного на структурных причинах и исполнении затрат.
Анализ основных аспектов парадигмы стратегических затрат в сравнении с управленческим учетом позволяет наблюдать за их уровнями разбивки и основными задачами, связанными с ABC в рамках GEC.
| Парадигма управленческого учета | Парадигма стратегического управления затратами | |
| Какой способ анализа затрат наиболее полезен? | Основано на продуктах, клиентах и функциях. С очень заметным акцентом на внутреннее. Ключевая концепция - добавленная стоимость. | В зависимости от различных этапов всей цепочки создания стоимости, частью которой является компания. С очень заметным акцентом на внешнюю. Добавленная стоимость рассматривается как сильно ограниченная концепция. |
| Какова цель анализа затрат? | Три цели полностью применяются независимо от стратегического контекста: ведение записей, управление исключениями и устранение неполадок. | Хотя три цели всегда присутствуют, проект систем управления затратами существенно меняется в зависимости от стратегического положения компании, либо в рамках стратегии лидерства в отношении затрат, либо в рамках стратегии дифференциации продукции. |
| Как мы должны пытаться интерпретировать поведение стоимости? | Стоимость в основном зависит от объема производства: переменные, фиксированные, ступенчатые и комбинированные затраты. | Стоимость является функцией стратегического выбора на схеме конкуренции и управленческих способностей для выполнения стратегического выбора, основанного на структурных причинах стоимости и причинах выполнения стоимости. |
4. Заключительные соображения
- Система, основанная на деятельности, может обеспечить более четкую и удобную основу для получения гораздо более точной причинно-следственной связи между основами поглощения и затратами. Эти различия могут быть существенными, так что во многих случаях внедрение ABC может обеспечить затраты на линейки продуктов, которые значительно отличаются от тех, которые показаны в традиционной системе затрат. Можно сказать, что метод действий определяет инновации с точки зрения точности и гибкости, с которой может быть выполнен анализ затрат. Идея точности ограничивается не уровнем детализации, а качеством представления деятельности компании и последующим членством в этом представительстве для принятия решений.Преимущество системы затрат заключается в ее способности измерять использование производственных ресурсов на протяжении всего процесса; поэтому, в принципе, не имеет смысла отклонять или принимать систему, если детальный анализ ее преимуществ и ограничений не проводится заранее. Реализация ABC позволяет лучше распределять косвенные затраты на продукты и / или услуги, в дополнение к позволяя лучше контролировать и сокращать их, предоставляет больше информации о деятельности, осуществляемой компанией, позволяя узнать, какие из них обеспечивают добавленную стоимость, а какие нет, что дает возможность уменьшить или устранить последние, позволяет связать затраты с их причинами, что Это очень помогает лучше управлять расходами, порождая методы ABM и ABB, ABC очень полезна на этапе планирования,Он предоставляет обширную информацию, которая служит руководством для различных стратегических решений, таких как, ценообразование, внедрение продукта и др. Среди основных ограничений ABC - тот факт, что он может привести к отказу от адекватности традиционных систем затрат. При использовании системы ABC существует риск увеличения произвольных сборов, если не требуются критерии принятия решений в отношении объединения и распределения структур, общих для различных видов деятельности, с использованием различных фондов затрат и общих драйверов затрат. Его реализация, как правило, очень сложная и дорогостоящая, потому что иногда выбор мероприятий и факторов, влияющих на их стоимость, очень затруднен, особенно если выбрано много видов деятельности.максимум, если выбрано много видов деятельностимаксимум, если выбрано много видов деятельностиСреди прочего, одним из основных ограничений ABC является тот факт, что это может привести к отказу от адекватности традиционных систем затрат, при использовании системы ABC существует риск увеличения произвольных сборов, если не требуются критерии принятия решений в отношении к объединению и распределению структур, общих для различных видов деятельности, посредством различных фондов затрат и общих факторов затрат. Его реализация, как правило, очень сложная и дорогостоящая, потому что иногда выбор мероприятий и факторов, влияющих на их стоимость, очень затруднен, особенно если выбрано много видов деятельности.Среди прочего, одним из основных ограничений ABC является тот факт, что это может привести к отказу от адекватности традиционных систем затрат, а в системе ABC существует риск увеличения произвольных сборов, если не требуются критерии принятия решений в отношении к объединению и распределению структур, общих для различных видов деятельности, посредством различных фондов затрат и общих факторов затрат. Его реализация, как правило, очень сложная и дорогостоящая, потому что иногда выбор мероприятий и факторов, влияющих на их стоимость, очень сложен, максимум, если выбрано много видов деятельностиПри использовании системы ABC существует риск увеличения произвольных сборов, если не требуются критерии принятия решений в отношении объединения и распределения структур, общих для различных видов деятельности, через различные фонды затрат и общие факторы затрат. Его реализация, как правило, очень сложная и дорогостоящая, потому что иногда выбор мероприятий и факторов, влияющих на их стоимость, очень сложен, максимум, если выбрано много видов деятельностиПри использовании системы ABC существует риск увеличения произвольных сборов, если не требуются критерии принятия решений в отношении объединения и распределения структур, общих для различных видов деятельности, через различные фонды затрат и общие факторы затрат. Его реализация, как правило, очень сложная и дорогостоящая, потому что иногда выбор мероприятий и факторов, влияющих на их стоимость, очень затруднен, особенно если выбрано много видов деятельности.максимум, если выбрано много видов деятельностимаксимум, если выбрано много видов деятельности
Системы затрат на основе деятельности (ABC)
Системы этапа II были ответом на вопрос: как организация может распределять расходы, чтобы иметь возможность составлять финансовые отчеты и контролировать расходы в секторах? С другой стороны, системы ABC ставят разные вопросы: какие действия выполняются в организации? Сколько стоит выполнение этих действий? Зачем организации выполнять деловые операции и процессы? Какую часть или количество каждого действия им требуется? продукты, услуги и клиенты? Модель ABC - это экономическая карта затрат и прибыльности организации, основанная на деятельности.
Традиционные системы не предусматривают изменений в структуре затрат компаний. Операционные расходы становятся все более актуальными, в то время как их распределение затрудняется из-за наличия большего количества продуктов, большего числа клиентов и большего количества каналов сбыта. Это подразумевает, что система затрат должна быть принята, чтобы сопровождать эту эволюцию. Традиционные системы затрат указывают, где происходят расходы, в то время как системы ABC указывают, какие действия проведены и что генерирует действия (триггеры затрат).
ABC - это подход, основанный на затратах, который берет доступную финансовую и операционную информацию и визуализирует ее с помощью Модели деятельности, позволяя анализировать различные видения бизнеса в соответствии с решениями, которые должна принять компания. Посредством двухэтапного процесса сопоставления общие затраты отделов присваиваются операциям, а затем объектам затрат (продукты, клиенты и т. Д.).
Что мы можем сделать с информацией, полученной из системы ABC?
Получение полезной информации для руководства не делает компании успешными, а принятие решений на основе этой информации имеет значение. В этом смысле решения могут быть приняты в отношении нескольких аспектов, ниже мы представим некоторые, по которым мы считаем, что последствия могут быть наиболее значительными.
Решения клиента
В этом случае действительны те же соображения, что и для продуктов, поскольку они позволяют получить доходность каждого типа клиента. Азбука помогает понять источник потерь, анализ действий раскрывает природу проблемы с каждым клиентом и возможность предпринять действия для ее решения. При анализе клиентов мы должны проявлять особую осторожность, поскольку они являются основным объектом существования компании, и таким образом мы можем классифицировать их на:
>> Выгодные клиенты:
Основа нашего бизнеса и наша первая цель удержания.
>> Стратегические клиенты:
Они не очень выгодны, но имеют высокий потенциал роста. Вместо того, чтобы сдерживать это, акцент делается на фактическом росте, например, при использовании перекрестных продаж.
>> Убыточные клиенты (ниже нуля):
Клиенты, которые, вероятно, никогда не будут получать достаточно прибыли, чтобы оправдать инвестиции в их обслуживание.
Продуктовые решения
С помощью системы ABC рентабельность может быть получена по отдельному продукту и таким образом идентифицировать продукты, которыми зарабатывает компания, и те, в которых цена продажи не покрывает издержки производства и маркетинга. В отличие от традиционных систем, калькуляция на основе деятельности позволяет адекватно распределять косвенные затраты на продукты и клиентов, идентифицируя продукты с более сложными операциями.
Дополнительным элементом является то, что мы прекрасно знаем, как составляется стоимость продуктов (по видам деятельности), что делает этот анализ еще одним важным элементом, нацеленным на усилия по снижению затрат.
Деятельность по рационализации решений
Использование системы ABC позволяет идентифицировать действия, которые потребляют наибольшее количество ресурсов в организации (обычно 20% операций потребляют более 80% ресурсов). В свою очередь, действия могут быть классифицированы с использованием таких атрибутов, как: действия, воспринимаемые клиентом и не воспринимаемые клиентом, субподрядчики, если они выполняются для предотвращения, выявления или исправления проблем с качеством и т. Д. Эти анализы позволяют сосредоточить усилия на снижении затрат.
Решения по редизайну процесса
Расчет стоимости бизнес-процессов позволяет определить возможности для реинжиниринга процессов, а также провести внутренний бенчмаркинг для выявления лучших практик в организации.
Решения, связанные с поставщиками
Отделы закупок оцениваются по цене, которую они получают за закупаемые материалы, независимо от затрат на мероприятия, связанные с этой покупкой. Тем не менее, лучшие поставщики - это те, кто может доставить продукцию с наименьшими затратами, а не с наименьшей ценой, закупочная цена является лишь одним компонентом общей стоимости закупки материалов. Только система ABC позволяет компании определять общие затраты на работу с отдельным поставщиком.
вывод
Затраты на основе деятельности - это очень полезный инструмент, который помогает нам определять и назначать затраты для каждой из задач, выполняемых в проекте. Такой подход к затратам позволит нам лучше контролировать расходы, которые выполняются для Достижение проекта, чтобы мы могли легче идентифицировать те действия, которые несут значительное бремя общей стоимости проекта, и проверить достоверность этой информации.
______________
Затем консультант Карлос Кастилья Флориан делает практический подход к Системе затрат на основе деятельности (ABC) на примере, который объясняет, как он применяется и каковы его преимущества. (2 видео - 20 минут)
Скачать оригинальный файл
