Эти стратегические принципы существуют из опыта, накопленного человеком на протяжении тысячелетней истории, и из десятков тысяч конфликтов, в которые он вовлечен и с которыми ему пришлось взаимодействовать.
Совет № 1: оценка условий.
Динамика и интенсивность конфликта на рынке не позволяют во всех случаях проводить детальные оценки. Среди усилий по точному расчету Стратегия может потерять много преимуществ и возможностей, Конфликт не всегда представляет временные рамки, которые взаимодействуют с точностью, поэтому необходимо участие Стратегов и их оценка усилий.
Факторы, которые должны постоянно оцениваться:
- Дух приверженности миссии, который преобладает среди конкурирующих организаций. Внешние силы. Вот все переменные надсистемы: макроэкономические условия, социальные, трудовые, правовые факторы и т. Д. Иностранные силы не контролируют Стратегии. Театр операций (Рынок).- Особенно все, что связано с Клиентом и Конкуренцией. Руководители - Руководство. - Качество управленческих структур претендентов является очень важным фактором. важно для разработки Стратегии и определения исхода Конфликта. Доктрина - Руководящие принципы.- Стратег должен знать, «что конкурент будет и не будет делать» в соответствии с его доктринальными кодами.В конечном счете, доктрина определяет природу действия так же, как воля продвигает его; и если руководящие принципы соперника должным образом оценены, модель поведения также может быть установлена в действии.
Совет № 2: Сравните атрибуты (сильные и слабые конкурентные моменты).
Сравнение с конкурентом позволяет установить «положение дел», которое необходимо знать. Первые руководящие принципы для действий вытекают из выводов этой сравнительной механики.
Китайский СунТцу предложил эту иллюстративную сравнительную механику:
- «Какой суверен имеет большее моральное влияние? Какой военный начальник лучше подготовлен? Какая сторона имеет более благоприятные условия с точки зрения погоды и местности? С какой стороны лучше выполняются приказы? Какая сторона выше? в оружии? В каких офицерах и солдатах лучше обучаться? Какая сторона более строгая и беспристрастная в применении наград и наказаний? "
Рассмотрев этот сравнительный критерий, Сунь Цзы категорически заявил: «С помощью этих семи элементов я могу предвидеть победу или поражение».
Совет № 3: Стратегия обуславливает распределение ресурсов.
Всегда помните следующее: Организация должна распределять ресурсы в соответствии с потребностями Стратегии. Если, с другой стороны, Стратегия определяется исходя из наличия ресурсов, Организация явно находится в невыгодном положении с точки зрения конкуренции.
Это, наверное, один из самых сложных стратегических принципов для понимания и соблюдения. Огромное количество организаций связывают свою стратегическую некомпетентность с нехваткой ресурсов.
Совет № 4: Сделать время союзником.
Способ превратить время в союзника - для Стратегов между двумя крайностями: заставить свои действия развернуться в кратчайшие сроки и заставить действия противника длиться в течение долгого времени без достижения результатов. В обеих ситуациях время становится драгоценным союзником.
Совет № 5: Каждый должен выиграть от побед.
Бизнес-организации должны понимать, что Победа является наиболее важным мотивационным фактором, который существует. Людские ресурсы Организации должны обладать ярким, личным и глубоким опытом достигнутых побед.
В зависимости от степени развития, которого Организация достигла в этой области, она может многое потребовать от своих людских ресурсов в неблагоприятных ситуациях, но в случае победы им нечего требовать, абсолютно ничего. В этом заключается жизненно важная часть стратегической мудрости, которую необходимо усвоить: в победе, в моменты успеха, ее не просят, ее дают, она не востребована, она предоставляется. В предпосылке нет желания устанавливать дополнительные различия с теми, которые в противном случае очевидны, это просто вопрос признания того, что людям НУЖНО испытать почти интимным образом это трансцендентное различие между состояниями успеха и теми, которые не являются таковыми., Если этот опыт не происходит принудительно,Чувство приверженности Организации и ее целям постепенно исчезает.
Совет № 6: Знай свою работу! (знаю бизнес).
Бизнес, как основная цель, совершенствуется через функции производства и продаж, поддерживаемые Организацией. Поэтому важно глубоко знать, что производится и что вы хотите продать. Именно здесь появляется ФОКУС для бизнеса, и это является конкурентным преимуществом.
Великие стратеги глубоко уважают все, что характеризует и характеризует бизнес, не формулируют критерии и не предпринимают никаких действий, прежде чем узнают его лучше, чем кто-либо другой. Любое другое отношение будет грехом высокомерия.
Наполеон сказал: «Войну можно узнать, только пройдя туда, где есть выстрелы». Единственный способ узнать бизнес до мельчайших и самых важных деталей - это подойти к процессу «снизу вверх», от самой глубокой части Организации до уровней, на которых принимаются наиболее важные решения, в том смысле, что порядок.
Совет № 7: Применяйте Стратагемы.
Стратегия основана на притворстве и обмане, дезинформации или манипулировании ею. Стратегия - это маленький, конкретный план действий, который только ясен и имеет смысл в сознании Стратегов. Вероятно, никто другой, даже ее ближайшие сотрудники, не знают ее полностью.
Стратегия заключается в том, чтобы притворяться, что что-то делается, когда на самом деле что-то еще делается, оно состоит в том, чтобы притворяться, что одна вещь думается, а на самом деле другая мысль. Стратегия стремится заставить противника увидеть то, что он хочет, и не обязательно то, что он должен видеть. С помощью Стратегии становится очевидной информация, которую вы хотите, чтобы быть очевидной, а остальная - нет, до тех пор, пока противник не сможет обратить реальность в обратное.
Стратеги, умеющие справляться со стратагемами, обычно непредсказуемы, его движения трудно предсказать, его ответы редко можно рассчитать, его методы становятся ортодоксальными только потому, что они поддерживаются в постоянной гетеродоксии.
Совет № 8: Сила против слабости, всегда.
Это важный стратегический принцип, поскольку он тесно связан с контролем рисков и эффективностью. Сила всегда работает в вашу пользу и снижает риск, слабость играет в противоположном направлении. И легко понять, что чем выше риск, которому подвергается операция, тем больше шансов на провал.
Наполеон сказал: «Искусство войны - это только умение увеличивать свои шансы». И в этом простом рецепте ничто не весит больше, чем предписание сосредоточить свои силы на слабостях своего противника. Это великолепно помогает, когда возникают непредвиденные ситуации, потому что инерция массы работает в вашу пользу и представляет собой нейтрализующий элемент невесомости.
Совет № 9: Остерегайтесь обще-суверенных отношений!.-
Стратеги никогда не должны забывать, что «золотое правило» не изменилось: «тот, кто имеет золото, создает правила». Ответственность за «управление» общесуверенными отношениями в рамках основных границ рациональности лежит на Стратегах.
Стратегический принцип в этом отношении определяет, что существует очень четкое разделение обязанностей. Функции Суверена сильно отличаются от функций Главного управления, а функции Старшего Руководства - от Стратегов.
В то время как «Стратегос» отвечает за управление интересами Стратегии, высшее руководство отвечает за управление интересами всей Организации.
Вероятно, наиболее практичный способ установить разницу заключается в том, чтобы указать, что ответственность старшего руководства в отношении Стратегии в основном объясняется установлением целей. В этом случае ответственность Стратегов состоит в том, чтобы предложить и реализовать Стратегию, которая позволяет их достигать.
Совет № 10: знать, когда бороться, а когда нет
У стратегов должно быть очень развитое чувство возможности, и, к счастью, это не случайность, не магия или четвертое измерение. Возможность расчета является продуктом анализа информации.
Совет № 11: Вы должны знать, как справляться как с высшими, так и с низшими силами.
История предоставляет привилегированное место для Strategos, которые достигли победы, несмотря на то, что у них были скудные ресурсы. В целом, это подвиги, которые очень популярны среди людей, но эффективно реагируют на естественные преимущества Стратегии, не более того. Все концептуальные леса Стратегии направлены на то, чтобы такое событие не только стало возможным, но и стало постоянным. Если бы при рассмотрении конфликта решение рассматривалось только с учетом величины, массы или инерции, то арифметика заменила бы стратегию.
Совет № 12. Победит тот, чьи люди объединены для одной цели.
Риски, которые наиболее угрожают успеху, лежат внутри Организации, а не обязательно за ее пределами; Внутренние проблемы значительно более чувствительны, чем внешние, потому что по природе мы чувствуем себя предрасположенными и подготовленными к внешним проблемам, но проблема, возникающая изнутри, вызывает больше боли. Противоположный смысл вещей имеет тот же характер, потому что внутренняя энергия дает больше силы действиям, которые фокусируются наружу.
Поэтому важно гарантировать слаженную работу энергий Организации, чтобы избежать рисков и повысить конкурентные возможности.
Совет № 13: быть непобедимым.
Непобедимость означает необходимость в сильных оборонительных позициях, тех, которые далеки от неизбежного компромисса, который представляют собой наступательные действия или спорные позиции.
Если Организация терпит неудачу в своих наступательных положениях, это можно рассматривать только как провал, тогда как, если Организация скомпрометировала свои собственные позиции, провал может представлять хаос и ставить под угрозу существование самой Организации. Существует очень большая разница в том, как конкурент может выиграть в конкретном бою, в том, что он одерживает победу над всей Организацией. Это происходит, когда оборонительные действия скомпрометированы.
Томас Клири сказал: «Непобедимость - это вопрос защиты, уязвимость - это вопрос атаки. Защита иногда из-за недостаточности, атака иногда из-за слишком много ».
Непобедимость заключается в защите, возможность победы в атаке.
Совет № 14: используйте нормальное, чтобы отвлечь, и необычное, чтобы преодолеть.
«Необычное» является прямым намеком на характер используемой Стратегии. Обычный (или нормальный) - это то, что скрывает особенности стратегического намерения. По своей природе никакая Стратегия не является абсолютно очевидной для конкурента, потому что таким образом она абсолютно безвредна.
Стратегический принцип требует, чтобы «то, чем не является Стратегия», было установлено упорядоченным и методичным образом в глазах конкурента; В этом заключается требование «отвлечь его». Недостаточно четко понимать все, что будет представлять Стратегия, необходимо создать «пакет», который будет «продан» конкуренту и который автоматически станет прямой защитой для истинных намерений Стратегии.
Когда запускается этот процесс представления нормального и необычного, он придает эффективности стратегии непревзойденный характер, потому что он формирует сложную структуру форматов и презентаций, что дает небольшую возможность конкуренту идентифицировать столбец. центральное место в стратегических намерениях. Процесс генерирует бесконечный набор комбинаций, и единственный код для их расшифровки находится в руках стратегов.
Совет № 15: план сюрприз.
Максимальным выражением того, что не бросается в глаза, является сюрприз. И вместе с этим Стратегия находит самый ценный продукт, который он ищет в процессе большинства своих Стратегических принципов.
И стоит иметь в виду, что Сюрприз - это не только вершина неочевидного, это еще и феномен, имеющий эффект величины. Результаты, полученные из «Сюрприза», не являются небольшими, напротив, они абсолютно велики пропорционально тому, что ожидается. И очень вредно для интересов пострадавших, потому что они не ожидаются, и потому что ответы, которые могут противодействовать всем его последствиям, не легко найти.
Достигнув Сюрприза, умелые стратеги склоняют чашу весов в свою пользу, поскольку он может делать с очень немногими вещами; она с силой приближается к конечной цели Стратегии: урегулировать конфликт в его пользу.
Совет № 16: будьте гибкими.
Они говорят, что все планы являются просто основой для изменений.
Как много из этого поймет Стратегия, если это именно тот инструмент, который мы используем, чтобы справиться с изменениями и произвести их?
Среди всех методов или механизмов управления нет ни одного, который был бы более гибким по своей концепции, чем Стратегия. Из своего сосуществования с Конфликтом Стратегия выступает над идеологиями, доктринами и философиями как чистая сущность прагматизма и эклектики. Сама структура Конфликта - это урок метаморфозы.
Ментальные процессы Стратега должны быть способны подчиниться этой реальности, потому что она не допускает других позиций. Истина строится в данный момент до такой степени, что она перестает существовать и требует нового подхода.
Умственная гибкость начинается с рассмотрения того, что все возможно, потому что, если это не так, это зависит от жесткости некоторого параметра, который в определенный момент сломается, и вместе с ним будет построена вся структура. Стратег должен развивать свои умственные процессы при условии, что существует возможное решение для каждого вероятного обстоятельства, что на самом деле существует множество возможных решений для вероятного обстоятельства! Эта «эластичность» в мышлении позволяет действиям легче адаптироваться к реальности, поскольку каждый ответ может основываться на наборе возможных ответов.
Гибкость в Стратегии - это, прежде всего, вопрос отношения Стратегов, поскольку в нем вырабатывается стратегическая ориентация и через нее осуществляется ее курс. На самом деле, нет подходов, направленных на определение того, что такое Гибкая стратегия или как ее можно разработать, потому что это государство, которое должно всегда квалифицировать стратегические действия; следовательно, явление понимается и объясняется только в том ментальном процессе, который могут применять Стратегы.
Совет № 17: набрать критическую массу.
Критическая масса достигается путем печати скорости на доступные стратегические ресурсы. Сила определенной «массы» значительно умножается на влияние скорости, которая запечатлевается в ее движении.
Наполеон сказал: «Сила армии, как и количество движений в механике, рассчитывается по массе, умноженной на скорость».
Бизнес-организация, которая работает по логике критической массы, должна научиться работать со скоростью. Когда это достигается эффективно, «объем» доступных ресурсов «увеличивается», «умножается». Это также гораздо важнее для участника, который НЕ ИМЕЕТ наибольших ресурсов, поскольку достижение критической массы может нейтрализовать преимущество противника.
Совет № 18: Дисциплина.
Установление дисциплины среди человеческих ресурсов, составляющих Организацию и несущих основную ответственность за реализацию Стратегии, является неотъемлемой задачей Стратегов. Это состояние, которое должно быть построено, прежде чем предпринимать какие-либо важные действия. Это состояние, которое должно постепенно становиться чертой организационной идентичности, чтобы это возникающее условие и не обязательно навязывалось, так что в какой-то момент оно является продуктом процесса самоорганизации, а не обязательно постоянных организационных усилий. Чтобы достичь этого, стратеги должны генерировать соответствующие стимулы в организационной структуре, они должны печатать четко узнаваемые принципы и стили лидерства.
Дисциплинированная Организация уменьшает многие вредные воздействия, которые характеризуют энергии, содержащиеся в ней.
Полковник Ардан дю Пик писал: «Что делает солдата способным к послушанию и руководству в действии, так это чувство дисциплины. Это включает в себя: уважение и доверие к своим боссам; безопасность его товарищей и боязнь его упреков, если он оставит их в опасности; его желание будет идти туда, куда идут другие, не дрожа больше, чем они; Одним словом, настоящий Esprit de Corps. Только организации могут дать начало этим характеристикам. Четыре человека равны льву.
Совет № 19: Сделайте Победу единственным вариантом.
Критерий относительных результатов не является квалификацией Стратегии. Результаты представляют собой, по сути, успех или неудачу, здесь нет «половины успеха» или «половины неудачи». Все концептуальные элементы Стратегии находятся под угрозой из-за простого рассмотрения относительных критериев.
Принимая во внимание, что альтернативы результатов Стратегии могут быть измерены только между победой и провалом и пониманием того, что Опцион точно представляет свободу или возможность выбора, Стратегы могут работать только с одной предпосылкой: победой.
Стратегический принцип «сделать победу единственным вариантом» призван не только подчеркнуть очевидное. Прежде всего, он стремится достичь и использовать основную энергию в действиях и реакциях людей на этом перекрестке. И эти действия и реакции изначально представляют собой ментальную картину с очень репрезентативными ситуациями различия между состояниями. Когда люди очень много думают об этой картине, они разжигают (даже не подозревая об этом) искру желания и решимости, до которой границы не легко распознать. Достижение этого является обязанностью стратегов.
Самуэль Б. Гриффит сказал: «Таким образом, победоносная армия добивается своих побед перед поиском битвы; армия, предназначенная для поражения в боях в надежде на победу ».
В частности, для Стратегов, которые в любом случае несут ответственность не только за то, чтобы сделать Организацию успешной структурой, но и за то, чтобы быть примером этого сами, вероятно, Наполеон прокомментировал наилучшие руководящие принципы поведения. более 200 лет назад: «Нет человека, который был бы более гуманным, чем я, когда я готовил военный план; Я увеличиваю все опасности и все возможные зло в зависимости от обстоятельств. Я погружаюсь в мучительную агитацию. Я как молодая женщина, которая рожает. Однако это не лишает меня возможности казаться совершенно безмятежным людям вокруг меня. Когда я принял решение, все забыто, кроме того, что может сделать его успешным ».
Совет № 20: Инвестируйте в информационные ресурсы.
Сунь Цзы сказал: «Причина, по которой просвещенный государь и генеральный эксперт побеждают врага всякий раз, когда они отправляются в путь, и что их достижения превосходят обычных людей, заключается в том, что они обладают предшествующими знаниями. Такое предварительное знание не исходит от духов, ни от богов, ни от аналогии с прошлыми событиями, ни от дедуктивных вычислений. Это должны быть получены от людей, которые знают положение врага »
Никогда больше не следует признавать информацию расходом, это определенно лучшая инвестиция с точки зрения организационных интересов. Информация обучает, тренирует, помогает в каждом процессе обучения и в конечном итоге формирует способность к анализу и интерпретации вещей, которые не могут быть достигнуты любым другим способом.
Стратег, вероятно, должен принять эту мораль: «Важно признать, что вы должны знать». С тех пор неуверенность становится союзником, потому что она одновременно является величайшим врагом противника.
