Стратегия и производительность. Снижение производительности из-за отсутствия стратегии
Задумывались ли вы, почему мой бизнес не так продуктивен, если я уделяю все внимание всей администрации и слежу за тем, что делают мои сотрудники?
Вполне возможно, что люди, участвующие в бизнесе, действительно стремятся работать и вкладывают весь свой энтузиазм в свою деятельность.
Но тогда, почему бизнес не идет так, как мы все хотим?
Что ж, есть много факторов, которые могут повлиять на ситуацию, столь же сложную, как та, которую мы описываем, в которой, хотя люди полностью мотивированы, они несколько озадачены, не зная, почему их производительность не так высока и почему поэтому они не могут противостоять атакам конкурентов, либо потому, что у нас нет конкурентоспособных цен, либо потому, что, снижая наши цены, мы снижаем прибыльность бизнеса.
За более чем 28-летний опыт работы на управленческом уровне, в различных организациях, как национальных, так и транснациональных, а также после анализа большого количества дел благодаря моей профессуре в области делового администрирования, маркетинга и управления инвестициями Я осознал, что в этой проблеме, являющейся общим знаменателем, есть великий фактор, состоящий из стратегии.
Что такое стратегия ?: Ниже я приведу некоторые описания авторов, но эта статья не останется в этом одинокой, потому что тогда я не стал бы придавать обществу новую ценность. На самом деле самая важная вещь - это прикладная часть, которая следует за академической, но не всегда удобно пропускать всегда необходимую академическую часть в качестве отправной точки.
Существует много определений стратегии самого происхождения, в которых мы ссылаемся на греческие слова: Стратос = Армия и назад = Я возглавляю, что приводит нас к первому значению Стратегия = Это искусство руководства армиями.
Точно так же в 1940-х годах фон Ньюман и Моргерштерн ввели концепцию в теорию игр, сохраняя при этом идею победы в условиях конкуренции или соперничества.
Альфред Чандлер определяет стратегию как определение целей компании и направлений действий для их достижения.
К.Дж. Халтен: Это говорит нам о том, что стратегия «это процесс, посредством которого организация формулирует цели и нацелена на их достижение».
Майкл Портер. В 1979 году он предложил анализ пяти сил, носящих его имя, где стратегия включает в себя понимание окружающей среды через знание движений и результатов прямых конкурентов и тех, чья продукция может заменить любую из наших, которые становятся также в возможных конкурентах. Аналогично, власть, которую клиенты имеют над нашим бизнесом при ведении переговоров с ними, и тот же анализ проводится с поставщиками.
Впоследствии он опубликовал свою следующую книгу «Конкурентная стратегия», где разрабатывает матрицу общих стратегий, в которых предлагаются два возможных пути: лидерство в затратах, ориентированное на массовый рынок, или дифференциация, ориентированная на конкретный и сфокусированный рынок.
Стоит принять то, что говорит нам Джордж. А. Штейнер в своей книге «Стратегическое планирование: что должен знать каждый директор», где он утверждает, что Стратегия может быть реализована в двух направлениях, первое на высшем уровне, называемое стратегическим управлением, которое отвечает за долгосрочный подход. Термин и второй - это Оперативное управление, в котором стратегия поддерживается посредством операций.
В связи с этим возникает необходимость, основанная на вопросах, поднятых Питером Друкером, на обязанностях высшего руководства, в которых мы должны задаться вопросом, что является нашим бизнесом и каким он должен быть? Это могут поднять только те, кто полностью знает организацию и может принимать соответствующие решения.
Марвин Бауэр: (директор Mc Kinsey and Company) представляет 14 процессов управления следующим образом:
- Постановка целей Стратегия планирования Постановка целей Философия развивающейся компании Формирование политики Планирование организационной структуры Обеспечение персонала Установление процедур Предоставление услуг Предоставление капитала Создание программ управления и оперативных планов Предоставление контролируемой информации Мотивация людей
Мы могли бы продолжить называть бесчисленных авторов, которые, возможно, добавляют какой-то новый элемент, но которые идут рука об руку с тем, что говорят нам первые авторы, однако большая проблема, которую я представил, заключается не в знании и понимании концепций, а в применении то же самое в реальности.
Вот откуда берется прикладная часть:
Проблема начинается с того момента, как мы хотим поставить вопрос: это бизнес, который вы хотели с самого начала? И если нет, то где я заблудился? Почему мы здесь?
При решении этих двух вопросов возникает очень сложный процесс, который зависит не только от бизнеса, но и от личности, менталитета, парадигм и мотивации предпринимателя, который проводит процесс анализа.
Первая ситуация, которая может возникнуть, - это оправдание, полагая, что все в порядке, и если это не то, что первоначально предполагалось, можно сказать, что достигнут большой процент и что он очень близок к тому, что планировалось.
Если ситуация правильная, в этом случае можно сказать, что если осуществляется руководство и управление стратегией, и, конечно, стратегия существует.
Только вы должны быть осторожны, потому что много раз цифры указывают, что ситуация очень отличается от запланированной, но менеджеры оправдывают результаты, полученные в результате ситуаций вне организации, таких как кризисы, пришедшие из-за границы, или экономическая ситуация. страны или серьезное сокращение рынка или экономики или кризис Греции, Испании, Италии и т. д. Здесь возникают серьезные проблемы слепоты управления, которая затрагивает всю организацию, потому что тогда фокус внимания меняется, и мы теряем из виду производительность бизнеса, мы явно стремимся снизить издержки, искать продажи, снижать потери, снижать уровень отказов и т. Д., Что само по себе правильно, и можно сказать, что это то, что держит изо дня в день.
Однако, не имея четкого представления о перспективах на будущее или об адекватном подходе, мы можем ориентироваться в океане возможностей, за которым все они следуют одновременно, что в целом заставляет организацию оказаться в этом огромном океане возможностей, не уточняя никаких, Они могут сосредоточиться только на тактической операции (изо дня в день), не создавая проекты, которые могут дать компании средства к существованию и росту в будущем. Это когда организации теряют зрение.
Другой сценарий, который может возникнуть, заключается в том, что, не зная об ожидаемой ситуации в будущем, компании становятся менее избирательными в реализации будущих проектов. Вероятно, что некоторые из них начнутся без дальнейшего изучения выполнимости и рентабельности, с которой потребляются ресурсы всех видов (материальные, финансовые, человеческие и т. Д.) Без достижения того, что было запланировано в конце проекта.
В этих условиях что удобно?
Несомненно, самым важным является формирование стратегии компании, которую мы рассматриваем как понимание ситуации организации, которая визуализируется в долгосрочной перспективе (более 3 лет).
Чтобы привести организацию к такой ситуации, вы должны иметь широкие знания о текущей ситуации организации в ее различных средах, как внутри, так и за ее пределами.
Во внутренней среде: очень полезно понимать процессы, которые выполняются внутри компании, где мы должны быть в состоянии определить наши сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Помните, что сильные и слабые стороны являются внутренними характеристиками каждой организации и что возможности определяются во внешней среде.
Подобно тому, как угрозы представляют собой внешние ситуации, которых организация может достигнуть или не достичь в зависимости от использования сильных сторон и / или защиты от наших слабостей.
Именно тогда стратегия вступает в игру:
Когда становится ясно, что есть отличная возможность различать среди множества видов деятельности и проектов, выбирая только те, которые ведут нас к достижению поставленной цели в установленное время.
Имея четкие стратегии, вы также можете выделять конкретные и крайне необходимые ресурсы для продвижения организации к цели.
Теперь мы ясно видим, что отсутствие стратегии может сбить нас с толку в повседневной работе и привести к тому, что мы будем использовать ресурсы, правильно применяемые для проектов или мероприятий, которые не приводят нас к ожидаемой ситуации.
Насколько сильна ваша стратегия в вашей компании?
Знаете ли вы, каким должен быть ваш бизнес с момента его открытия до сегодняшнего дня, и каким он будет в ближайшие 5 лет?
